Todo lo que sé sobre los negocios lo aprendí del Monopoly

Diseño juegos para ganarme la vida. No los videojuegos, sino los juegos tradicionales que se juegan en el tablero o con cartas, el tipo de juegos en los que lo que ocurre fuera del tablero es tan importante para la experiencia como el juego físico en sí.

Es un gran trabajo y, a menudo, un desafío. Los diseñadores de juegos nos esforzamos por involucrar a las personas en actividades estratégicas y obligarlas a querer ganar en ellas. Intentamos ofrecer estructuras claras y formas objetivas de llevar el marcador. Intentamos crear entornos en los que las personas se desafíen unas a otras de formas no amenazantes y salgan sintiéndose mejor por ello. Más que nada, queremos convencer a la gente con poco tiempo de que jugar a nuestros juegos es la mejor manera de dedicarlo. En cierto modo, estas metas también son los objetivos de los directivos de las empresas.

¿Qué parte de lo que hacen los diseñadores de juegos se aplica a la gestión? En este artículo, intento traducir varias facetas de nuestro oficio, pero probablemente también encuentre sus valiosas conexiones. Como mínimo, aprenderá algunos consejos que aumentarán sus posibilidades de ganar el Monopoly. Además de diseñador de juegos, también he sido ejecutivo durante más de 20 años, primero en Parker Brothers, donde dirigí el equipo de I+D, y más recientemente en Winning Moves Games, la empresa que fundé en colaboración con otros tres diseñadores de juegos. En la medida en que he tenido éxito en los negocios, es muy posible que se deba a que he abordado mi trabajo de una manera similar a un juego.

Principios de un gran diseño de juegos

Lo primero que hay que entender de los juegos, y por qué le gustan a la gente, es que son experiencias de entretenimiento estructuradas. Esto significa que un diseñador de juegos debe hacer dos cosas: proporcionar un entorno ordenado y asegurarse de que el entorno genere diversión. A lo largo de mi carrera, he visto muchos éxitos y fracasos en ambos ámbitos. Estas experiencias me han llevado a establecer una serie de principios del buen diseño de juegos, que comparto más adelante. Las primeras tienen que ver con la estructura y las demás con el entretenimiento.

Eso sí, el solo hecho de conocer las reglas del juego no garantiza la victoria. Cada uno de estos principios requiere juicio y delicadeza. Pero el payoff que se obtiene al aplicarlos con éxito es lo que hace que todos lo intentemos. Una vez que un juego se consolida, como el Monopoly o ese gran juego de detective, Clue, es muy difícil que otro juego con un tema similar tenga éxito. Y si un juego dura una generación, probablemente pueda vivir para siempre.

Principio 1: Haga que las reglas sean simples e inequívocas.

Proporcionar el entorno ordenado que requiere un juego puede parecer una tarea sencilla, pero de hecho hay que hacerlo con mucha creatividad. Por definición, un juego es interactivo; no es algo que se experimente de forma pasiva, como las escenas de una película o las palabras de las páginas de un libro. Gracias a esa interactividad, un juego puede resultar mucho más atractivo. A la gente le encanta usar su imaginación e inventar sus propias fantasías. Pero la gente también puede encontrar un juego desconcertante si no se les da una estructura sólida y una orientación clara. Entonces su imaginación se ahogará y la experiencia que buscan nunca tendrá la oportunidad de desarrollarse. Lo mismo ocurre, por supuesto, en los negocios. Las personas son las que más se involucran y sus talentos florecen mejor cuando se entienden con claridad las responsabilidades laborales, los objetivos empresariales y los criterios de evaluación.

En un entorno de juego, la estructura y la orientación provienen principalmente de las reglas; un juego fracasará estrepitosamente si no tiene reglas claras que eviten la controversia. Al fin y al cabo, esta claridad es la esencia de la forma en que los juegos mejoran en el mundo real, que es muy incoherente e impredecible y, por lo tanto, frustrante. En la vida, las reglas siempre cambian: los bancos aumentan repentinamente los niveles de depósito necesarios para la cuenta corriente gratuita; las escuelas modifican los requisitos del curso para graduarse. Al ofrecer conjuntos de opciones y resultados conocidos e invariables, los juegos pueden ofrecer una verdadera comodidad, especialmente si las reglas también son simples. Lo que me lleva al principio 2.

Principio 2: No frustre al jugador ocasional.

El problema con la regla de simplificar las cosas es que los diseñadores no pueden resistirse a infringirla intentando diseñar algo impresionante e innovador. Para utilizar una analogía con la edición, su objetivo es la literatura en un mercado acostumbrado a la ficción pulp; quieren crear obras maestras. Ese impulso, si no se controla, lleva al fracaso. Simplemente hay muy pocos jugadores ávidos en este país. Su número sigue disminuyendo debido a la gran cantidad de opciones de entretenimiento disponibles en la actualidad en comparación con hace 20 años. Si un juego va a durar más de unos meses después de su lanzamiento, debe atraer a una masa crítica de jugadores de juegos ocasionales, personas que lo comprendan rápidamente y disfruten jugando. Las reglas complicadas y los matices sutiles hacen que el juego sea difícil de entender y pueden hacer que los jugadores se sientan estúpidos en lugar de empoderados e ilustrados.

He aquí un gran ejemplo de éxito y posterior fracaso de un equipo de diseño. A principios de la década de 1980, un nuevo juego llamado Trivial Pursuit arrasó en el mercado. Era muy sencillo de jugar; cualquiera podía tirar los dados, avanzar los espacios y aceptar el desafío de responder a una pregunta de trivia. Pero el atractivo de su tema tocó una fibra sensible en millones de baby boomers. Trivial Pursuit obtuvo más ventas en un año que cualquier otro juego de mesa anterior o posterior. Naturalmente, los cuatro inventores —que no habían sido diseñadores de juegos profesionales antes de esa época— se convirtieron de repente en figuras importantes del mundo de los juegos. Aumentó la demanda para que diseñaran otro éxito y se tomaron esa tarea muy en serio. Quizás demasiado en serio. Su segundo trabajo fue un juego llamado Ubi, que se centraba en la geografía mundial. El nuevo juego contenía reglas intrincadas e incluía tipos de piezas novedosos. Incluso había un concepto ingenioso y unificador con triángulos y grupos de tres. ¿Recuerda a Ubi? Si no, no está solo. Estaba, como decimos en el negocio, clavado en la estantería. Con el objetivo de crear una obra maestra, los inventores perdieron de vista la sencillez y la elegancia que fueron la base del éxito de Trivial Pursuit, y los consumidores rechazaron sus esfuerzos.

Yo también he aprendido este principio por experiencia personal. Hace años, inventé un juego de negocios llamado Cartel, en el que los jugadores competían para adquirir muchas empresas y crear enormes conglomerados. Hasta el día de hoy, aparece en las listas de jugadores dedicados a los juegos de «islas desiertas», lo que me enorgullece. (Puede que lo encuentre en eBay, probablemente a varias veces su precio original.) Cartel fracasó con los jugadores ocasionales porque requería un nivel de comodidad y una fascinación por la estrategia financiera que no se encontraban fuera de Wall Street o de los departamentos de economía de las principales universidades. (Irónicamente, Monopoly fue criticado inicialmente por errores similares; más adelante explicaré por qué esas críticas estaban fuera de lugar).

¿Estoy afirmando que, como dice H. L. Mencken, «las masas son imbéciles»? Absolutamente no. Pero asimilar las complicadas reglas del juego no es la forma en que la gente quiere aplicar su intelecto exagerado y dedicar su tiempo. Sospecho que no es muy diferente en la mayoría de las empresas: no todos los empleados quieren pensar como un ejecutivo. Es importante que el entorno empresarial esté estructurado para que las personas de todos los niveles puedan sentir que forman parte de un equipo y contribuir al éxito de la empresa.

Principio 3: Establecer un ritmo.

Tan importante como reglas efectivas es un sentido intuitivo del ritmo en un juego. Un aspecto del ritmo proviene del número de jugadores que participan. Las partidas más exitosas están diseñadas para de tres a seis jugadores, pero el número ideal suele ser cuatro, ya que el turno de todos llega con la suficiente frecuencia como para mantener el interés. Probablemente también sea una buena pauta para los negocios dar un turno a todos, pronto y con frecuencia, y aún mejor si los «turnos» implican rotar las tareas. A muchas empresas les resulta útil para sus bases soportar las presiones y las recompensas del trabajo de sus colegas.

Además, el ritmo de un buen juego viene de un principio, una mitad y un final claros. En un juego bien estructurado, los jugadores pueden sentir el cambio que se produce de uno de estos segmentos al siguiente. Cuando comienza una partida, el ambiente es vacilante, ya que los jugadores comienzan a posicionarse en la jerarquía. La fase inicial de Monopoly, por ejemplo, se centra en enfrentarse a la suerte del lanzamiento y en comprar indiscriminadamente. En esta fase, acumular propiedades es imprescindible para participar en futuras negociaciones. A medida que avanza la fase inicial, los jugadores se dan cuenta de quién está en cabeza, quién está en la manada y quién está detrás. A medida que el juego pasa a su segmento medio, el juego se hace más intenso. Los jugadores buscan una ventaja clara y tratan de superar cualquier mala suerte sufrida en la primera fase. En este momento, los jugadores de Monopoly con experiencia se centran mucho en adquirir al menos un grupo de colores importante y desarrollarlo rápidamente. El final del Monopoly normalmente ocurre con la primera quiebra. Ahora el juego se convierte en una carrera por la supervivencia de los jugadores que van por detrás, mientras que el líder espera que las probabilidades sigan a su favor. Inevitablemente, sale un ganador y se lleva todo el dinero. La carrera de Monopoly hacia la meta financiera es similar a la de otros juegos en los que una ficha llega a un espacio final (parchís) o se acumula un total de puntos específico (canasta). En los mejores juegos, el final llega con una explosión, no con un lloriqueo. Si un juego tiene un ritmo eficaz, la gente sabrá instintivamente en qué fase se encuentra. Si el ritmo no aumenta, no es un gran juego. Es más bien una lección.

¿Existe una analogía entre los negocios y el ritmo inicial, intermedio y final de los juegos? Creo que sí. Un buen director podría diseñar este tipo de turnos a lo largo de un proyecto importante y estar preparado para los diferentes estados de ánimo y niveles de motivación de las personas.

¿Existe una analogía entre los negocios y el ritmo inicial, intermedio y final de los juegos? Creo que sí. Un buen director podría diseñar este tipo de turnos a lo largo de un proyecto importante y estar preparado para los diferentes estados de ánimo y niveles de motivación de las personas. Un gerente experimentado también sabe las dificultades que pueden surgir en las transferencias entre equipos que trabajan secuencialmente. Piense, por ejemplo, en un grupo de desarrolladores de productos que ponen sus últimas innovaciones en manos del departamento de marketing. El trabajo de los desarrolladores en el producto está en su final sin aliento, mientras que el trabajo de los vendedores se encuentra en una fase inicial más provisional y menos intensa. No es de extrañar que sea difícil para las dos partes relacionarse y sentir que están en el mismo equipo.

Principio 4: Centrarse en lo que sucede fuera del tablero.

Hasta ahora, los principios que he descrito se han centrado en proporcionar una estructura. Pero la estructura no lo es todo. Un juego con un conjunto perfecto de reglas y un sentido de construcción a lo largo de sus fases no se volverá a jugar si no es también entretenido. Los jugadores no van a volver a menos que experimenten emociones placenteras (que, al menos en el contexto de un juego, podrían incluso significar estrés y miedo).

El segundo desafío para los diseñadores de juegos es maximizar el valor del entretenimiento. Durante un juego, además del juego real, las personas se ven afectadas y participan en lo que sucede fuera del tablero. Esa es una función no tanto de los componentes del juego sino de la forma en que los jugadores interactúan gracias a ellos. Un juego bien diseñado hace que la gente se sienta mejor después y, para muchos jugadores, eso se debe a la amplia experiencia social, de la que el juego es solo la actividad principal. Creo que esta es la razón por la que los juegos de cartas y de mesa perduran a pesar de la avalancha de los juegos de ordenador. Los juegos de ordenador, por asombrosos desde el punto de vista técnico y estimulantes de la adrenalina que puedan resultar, son esencialmente experiencias solitarias. Incluso los juegos de ordenador multijugador solo admiten la interacción con los propios juegos. Cuando tres o cuatro personas se sientan alrededor de una mesa y juegan a un juego tradicional, la interacción se produce en muchos niveles que, al menos todavía, no se pueden replicar electrónicamente.

Por supuesto, no quiero sugerir que todos los juegos tradicionales enriquezcan la experiencia de la gente fuera del tablero. De hecho, dos de los juegos más venerados del mundo están en marcado declive en la actualidad, lo que yo diría que se debe en gran medida a su naturaleza antisocial. Me refiero al bridge y al ajedrez.

Ambos juegos requieren una aplicación real de la capacidad intelectual para ganar, y las normas que han crecido en torno a ellos desalientan a los jugadores a hacer comentarios o traicionar emociones durante el transcurso del juego. La charla distrae y las emociones enturbian la toma de decisiones. Pero sospecho que la verdadera razón de este estoicismo silencioso es que, dado que estos juegos establecen la superioridad intelectual, los perdedores pueden sentirse humillados y las emociones pueden ponerse feas. Algunos de mis recuerdos menos favoritos de los juegos son de las noches en las mesas de bridge. Me ha avergonzado ver a un esposo o pareja amorosa reprender a su, por lo demás adorada, pareja después de cada oferta imperfecta hecha y carta jugada. Una escena así no pide un bis.

Los jugadores de hoy no quieren restricciones emocionales o sociales en sus juegos. Todo lo contrario. En las últimas décadas, lo que ocurre fuera de la junta ha cobrado un nuevo énfasis. Así que hemos visto surgir una nueva clase de juegos, conocidos en la industria como juegos sociales. Trivial Pursuit fue el pionero de esta categoría y llegó a la escena en el momento perfecto. Los boomers, amantes de la televisión, enamorados del tipo de curiosidades que ponía a prueba este juego, llegaron a la edad adulta y buscaban nuevas formas de socializar. Con una vida ajetreada y, a menudo, las dos mitades de una pareja trabajando fuera de casa, tenían poco tiempo para participar activamente en los clubes de bridge u organizaciones sociales que sus padres preferían. En cambio, se convirtieron en la primera generación que se graduó de la infancia y todavía tenían el propósito de jugar juegos «infantiles».

Una característica sorprendente de muchos juegos sociales de éxito es que se basan en juegos que mucha gente conoce desde hace mucho tiempo. Por ejemplo, Pictionary es solo una adaptación comercial de 1984 de un juego conocido como charadas cinematográficas, que se jugaba en fiestas unos 20 años. Está claro que lo importante para un juego social no es que ofrezca un juego innovador, sino que haga que el juego sea accesible y entretenido para el máximo número de personas.

¿Cuál es la analogía de la dirección con centrarse fuera del consejo? Por un lado, un buen director no solo piensa en si un empleado tiene el desafío adecuado mediante una tarea, sino también en si la persona se relaciona bien con los demás miembros del equipo y encuentra satisfacción en el trabajo. En términos más generales, por supuesto, un gerente debe tener en cuenta el equilibrio entre la vida laboral y personal de las personas. Un ejecutivo con una perspectiva amplia se abstendrá, por ejemplo, de asignar el mejor director de proyectos de la oficina de Houston a un cliente en Winnipeg al mismo tiempo que el director planifique su boda en Texas.

Principio 5: Déles la oportunidad de venir por detrás.

Uno de los aspectos más complicados del diseño del juego es lograr el equilibrio justo entre habilidad y suerte. Si un juego usa solo habilidad, tiene el ajedrez. Y si solo se trata de suerte, tiene un juego infantil, algo como Uncle Wiggly o Chutes and Ladders. Como esto implica, diferentes proporciones de riesgo funcionan para los diferentes niveles de madurez y participación intelectual del jugador.

Es muy difícil crear un juego que pueda satisfacer tanto a los que prefieren los juegos de suerte casuales como a los que prefieren usar la cabeza. En 1999, mi empresa desarrolló Monopoly: The Card Game con el objetivo de ofrecer los puntos culminantes emocionales del juego original, pero en mucho menos tiempo. Dado el gran atractivo de Monopoly, sabíamos que teníamos que diseñar un juego que los niños encontraran divertido de jugar, pero que los adultos también pudieran abordar con un razonamiento y una toma de decisiones sofisticados. Creo que lo logramos, a pesar de tener una actuación tan dura de seguir. Un amigo mío comentó una vez: «La razón por la que el Monopoly perdura es porque tiene 75% habilidad y 75% suerte». Lo que quiso decir es que si pierde, puede echarle la culpa a la suerte, y si gana, puede presumir de ser un gran negociador y un astuto estratega. (Para obtener más información sobre cómo ganar en el Monopoly, consulte la barra lateral «Confesiones de un monopolista»).

Confesiones de un monopolista

Los entrenadores podrían beneficiarse de aprender algunas de las reglas del juego y el diseño del juego. Sin embargo, es innegable que los jugadores se benefician del aprendizaje

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Incluso para los jugadores maduros, un componente de suerte añade una valiosa recompensa emocional al juego al permitir oportunidades de venir por detrás. A la mayoría de nosotros nos encanta pensar: «Puede que las probabilidades estén en mi contra, pero solo un gran golpe y vuelvo a hacerlo». Un buen gerente tiene la misma esperanza para un empleado con dificultades. Por supuesto, no se debe esperar que un empleado confíe en la suerte para dar un giro, sino que se le deben fijar objetivos de mejora claros y alcanzables. Sin embargo, en algunos casos, es sano reconocer el papel que desempeña la suerte. Puede evitar que un equipo que va por detrás se desmoralice y evitar que un equipo ganador se duerma en los laureles.

Principio 6: Ofrecer salidas a los talentos latentes.

Los buenos juegos y los excelentes lugares de trabajo también ofrecen oportunidades para desarrollar habilidades que a la gente le gustaría expresar pero que no utilizan durante sus rutinas normales. Y de nuevo, al menos para los diseñadores de juegos, se ha producido un cambio con el tiempo en la forma en que se aplica este principio.

El ajedrez y el bridge tuvieron su apogeo en los Estados Unidos en las décadas de 1930 y 1940, cuando simplemente no existían amplias oportunidades de ejercer los poderes intelectuales o obtener estímulos intelectuales en el trabajo. Entonces, el trabajo típico de obrero consistía en hacer básicamente lo mismo durante todo el día. No es sorprendente que, fuera del horario laboral, la gente buscara formas de agudizar y mostrar sus habilidades analíticas. Ahora, sin embargo, las personas tienen tanta complejidad en su vida laboral y personal que no la buscan a menudo en los juegos. En cambio, lo que parece que falta son formas alternativas de autoexpresión y formas de conectarse socialmente: oportunidades de soltarse el pelo, reír y pasar un buen rato. Y la gente probablemente necesite salidas en los negocios tanto como en los juegos.

El tema de un juego también puede proporcionar un placer escapista al vincularse con los intereses actuales o los mundos con los que la gente disfruta soñando. Sin duda, ese fue el gran atractivo de Monopoly cuando irrumpió en escena en medio de la Gran Depresión. Al principio se pensó que el juego era demasiado complicado para la mayoría de los jugadores porque se basaba en cálculos financieros. Sin embargo, lo logró porque llegó en una época en la que la mayoría de la gente solo podía soñar con gestionar grandes cantidades de dinero, y mucho menos con adquirir propiedades. Como obligaba a los jugadores a calcular como los propietarios, el juego les ofrecía el placer indirecto que tanto necesitaban.

A veces, los diseñadores de juegos cometen el error de pensar que pueden mejorar los «juegos» de la vida real. Pero hay un axioma de la industria sobre los juegos bursátiles y de carreras de caballos, en particular: nunca se venden. Las personas que se sienten atraídas por esos mundos generalmente tienen acceso a las cosas reales. Por el contrario, la industria ha producido muchos juegos de éxito con temas de fútbol. Ese es un mundo (al menos a nivel profesional) en el que la mayoría de nosotros solo podemos fingir que jugamos.

Los entrenadores como jugadores de juego

Muchos de los mejores jugadores de Monopoly provienen de entornos empresariales; he observado esta verdad una y otra vez durante años oficiando en los campeonatos estadounidenses y mundiales con Parker Brothers. Por ejemplo, el campeonato mundial de 1983 se celebró en Palm Beach, Florida. El gran premio era una cantidad considerable de dinero, pero tenía una estipulación: solo se podía gastar en una tarde en Worth Avenue, un elegante distrito de tiendas de Palm Beach. Greg Jacobs, un promotor inmobiliario de Australia, ganó ese año. Las ganancias en la mano, fue primero a una de las boutiques de moda de la avenida y compró un pañuelo de recuerdo para su esposa. Entonces, al saber que Parker Brothers era propiedad de General Mills en esa época, Jacobs fue por la calle a una agencia de corretaje e invirtió el resto de sus ganancias en acciones de General Mills. Siempre he admirado ese golpe. Fue a la vez una decisión dura para preservar su ganancia y un amable guiño a su generoso anfitrión. Bien, ese es un gran jugador.

Pero si la formación empresarial lo convierte en un mejor jugador, el juego también lo entrena para tener un mejor juicio empresarial. Tal vez por eso las empresas incorporan cada vez más los juegos al lugar de trabajo. Como mínimo, una tarde de juegos fomenta las relaciones entre los trabajadores y aumenta el capital social dentro de una organización. Recuerdo una tarde así en Parker Brothers, cuando el departamento de recursos humanos patrocinó un juego de simulación empresarial para los trabajadores de nuestra fábrica. Después, la camaradería, el entendimiento mutuo y la cooperación mejoraron notablemente.

Pero los juegos en el lugar de trabajo pueden ir más allá para combatir la estrechez de miras y ayudar a las personas a reconocer que forman parte de un todo más amplio. Algunos juegos excelentes siguen el modelo explícito de las mismas empresas que los utilizan. Andromeda Training es una empresa que diseña y comercializa este tipo de simulaciones. Su juego de gestión Income/Outcome se ha adaptado tanto para pequeñas empresas como para grandes corporaciones, como Hewlett-Packard y AT&T. Los empleados que juegan al juego se convierten en líderes de departamento que deben aprender rápidamente los fundamentos de las finanzas dentro de su propio tipo de negocio. Entre otras ventajas, experimentan el impacto de las ganancias en comparación con el flujo de caja y la importancia de que los diferentes departamentos trabajen juntos para lograr el éxito.

Por último, jugar en el lugar de trabajo podría enseñar a los directivos a darse cuenta de que el éxito de un juego depende de lo bien que esté diseñado, y que muchos desafíos de diseño tienen sus equivalentes en el arte de la gestión. He mencionado anteriormente que mi éxito como entrenador probablemente se deba a mi enfoque de trabajo similar al de un juego. ¿Significa esto que creo que la gestión es trivial o que hay que dejarla en manos del azar? En absoluto. Jugar y diseñarlos me ha condicionado a jugar al juego de los negocios según el tipo de reglas que he descrito aquí.

En muchos sentidos, los lugares de trabajo son como los juegos. Ambas se pueden estructurar para evitar la controversia e incluso para arrastrarnos a ritmos de actividad emocionantes. Ambas pueden implicarnos en tareas desafiantes y, al mismo tiempo, fomentar experiencias enriquecedoras fuera de la junta. Y, en última instancia, un gran juego o un buen lugar de trabajo pueden producir los mismos sentimientos: si otros nos desafían y los desafían de formas no amenazantes, si utilizamos habilidades acumuladas que nos encantaría expresar y si estamos viviendo un viaje emocional que termina con broche de oro, bueno, hemos empleado bien el tiempo. Y estaremos deseando volver para otra ronda.