Cada líder tiene que sortear estas 7 tensiones

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En los últimos años, los artículos afirman que el liderazgo de mando y control a la antigua usanza está «fuera» y que una nueva forma de liderar está «dentro». En lugar de decirle a la gente lo que tiene que hacer, los líderes deberían hacerles preguntas abiertas. En lugar de ceñirse exactamente a los planes, deberían ajustar los objetivos a medida que aparezca nueva información. En lugar de trabajar desde el instinto, un líder debe confiar en los datos para tomar decisiones. Y así sucesivamente.

Llamemos a esto un modelo de liderazgo anticuado tradicional y el nuevo emergente. Este es el desafío: en el entorno actual, la mayoría de los ejecutivos tienen que ser buenos en ambos estilos para tener éxito. Es decir, cualquier líder que dependa únicamente de la autoridad posicional tendrá problemas; las expectativas empresariales, tecnológicas y laborales están cambiando con demasiada rapidez como para que ese enfoque sea sostenible. Pero al mismo tiempo, cualquier líder que no se esfuerce por alcanzar la perfección, que nunca lo diga y solo escuche, y que comparta pero nunca mantenga el poder, también tendrá dificultades para ser eficaz.

En encuestas y entrevistas con cientos de líderes de todo el mundo, descubrimos siete tensiones principales entre los enfoques de liderazgo tradicionales y emergentes. Esas tensiones crean un estrés significativo para los líderes, ya que a menudo no están seguros de qué competencias, habilidades y comportamientos ejercer en un contexto determinado. En este artículo, describimos las tensiones, describimos los peligros de ignorarlas y sugerimos estrategias de supervivencia para equilibrar los dos enfoques.

Tensión 1: El experto contra el que aprende

Tradicionalmente, los líderes construían sus carreras desarrollando algún tipo de experiencia profunda y demostrando niveles cada vez mayores de competencia a medida que avanzaban en los escalafones corporativos. Las organizaciones asumieron que aportarían una visión superior al desafío en cuestión. En el enfoque emergente, los líderes deben aceptar que su experiencia especializada es limitada (en algunos casos obsoleta) y estar dispuestos a aprender de los demás. Esto es especialmente cierto en lo que respecta al conocimiento digital, ya que muchos de los líderes que tienen la tarea de liderar las transformaciones digitales no son nativos digitales en sí mismos. Si esta tensión no se gestiona con prudencia, los líderes corren el riesgo de tomar decisiones malas o inapropiadas.

Tim Westergren, cofundador de la plataforma de radio en streaming Pandora, fue capaz de mezclar ambas cosas. Creía que la clave de su éxito era combinar su profundo conocimiento del sector con su disposición a aprender de los demás sobre las nuevas tendencias y tecnologías. Antes de Pandora, Westergren trabajó como productor discográfico y compositor durante dos décadas, con el nombre de Pandora Media, que tenía que ver con el descubrimiento de la música, lo que alimentó el algoritmo del «genoma musical» de Pandora, una de las claves del éxito de Pandora. Pero cuando la empresa pasó a un modelo de negocio freemium, estaba en un nuevo territorio y tuvo que confiar en gran medida en las ideas y los conocimientos de los empleados y los clientes.

Tensión 2: La constante contra el adaptador

El enfoque tradicional del liderazgo valora la toma de decisiones, la convicción y la coherencia; los buenos líderes «se mantienen firmes».» Por el contrario, el enfoque emergente reconoce que en entornos que cambian rápidamente, las decisiones a menudo hay que anular o adaptar, y que cambiar de rumbo en respuesta a la nueva información es un punto fuerte, no un punto débil. Si esta tensión no se gestiona con prudencia, los líderes corren el riesgo de parecer demasiado rígidos, por un lado, o demasiado caprichosos, por otro.

Al principio de su carrera, Jim Whitehurst, CEO de la empresa de software de código abierto Red Hat, decidió lanzar un producto que no era completamente de código abierto, lo que iba en contra de la política de la empresa. No es sorprendente que el producto haya fallado. Afortunadamente, se había ganado la reputación de ofrecer una base sólida y segura a su equipo. En consecuencia, cuando admitió abiertamente su error, los empleados y compañeros estuvieron dispuestos a dejar atrás rápidamente el error.

Tensión 3: El estratega contra el visionario

El enfoque tradicional del liderazgo exige claridad operativa y planes bien definidos. El enfoque emergente sugiere que los líderes necesitan una visión clara de hacia dónde quieren ir, sin necesitar necesariamente una hoja de ruta concreta para llegar allí. Si esta tensión no se gestiona con prudencia, los líderes corren el riesgo de no ofrecer una «estrella polar» a los miembros de su equipo. Por otro lado, si no se basan en la realidad, pueden perseguir objetivos elevados, poco realistas o intangibles.

Vas Narasimhan, CEO de Novartis AG, cree que el análisis predictivo y la inteligencia artificial revolucionarán el sector de la salud. Por lo tanto, invirtió significativamente en la IA y retó a diferentes partes de la organización a encontrar su propia forma de implementar la tecnología. La mayoría de los equipos acogieron con satisfacción la iniciativa, pero Narasimhan se dio cuenta de que a menudo tenían problemas para vincular la IA con su trabajo diario. Por lo tanto, prestó mucha atención a los procesos diarios necesarios para permitir que estas «medidas más grandes y audaces» lograran resultados para el gigante farmacéutico. Infundió el análisis predictivo y la inteligencia artificial en el corazón operativo de la propia empresa, como primer objetivo tangible, y lanzó una herramienta que permitía ver en tiempo real los 500 ensayos clínicos de todo el mundo, que puede ampliarse a otras áreas, como la fabricación y los asuntos reglamentarios.

Tensión 4: El cajero contra el oyente

El enfoque tradicional del liderazgo exige que los líderes digan a los demás qué hacer y cómo hacerlo. El enfoque emergente valora escuchar atentamente a los demás antes de decidir. Si esta tensión no se gestiona con prudencia, los líderes corren el riesgo de perder información importante que reside en los miembros del equipo que los rodean. Por el contrario, si un líder se abstiene de dar su punto de vista, pierde la oportunidad de aplicar sus valiosos conocimientos.

Angela Ahrendts, exdirectora ejecutiva de Burberry, asumió su cargo con un punto de vista claro: que la marca de moda tenía que ser relevante para una generación de compradores de la generación del milenio para poder prosperar. Pero cuando se trataba de decisiones operativas específicas, obtuvo ideas y opiniones de una amplia gama de personas, lo que llevó a casi duplicar los beneficios operativos de Burberry durante su mandato.

Tensión 5: El poseedor de energía contra el que comparte la energía

El enfoque tradicional sugiere que los líderes deben liderar desde arriba, tomar decisiones y tomar medidas de forma independiente. Por el contrario, el enfoque emergente valora empoderar a otros para que logren sus objetivos. Si esta tensión no se gestiona con prudencia, los líderes corren el riesgo de alejar y marginar a los talentos prometedores. Alternativamente, pueden socavar su propia autoridad al compartir el poder de manera demasiado amplia.

Marco Bizzarri, CEO de Gucci, mantuvo el poder otorgado a su cargo al gestionar la parte financiera del negocio y, al mismo tiempo, dio al director creativo de Gucci, Alessandro Michele, el espacio para centrarse únicamente en lo que mejor sabe hacer: el diseño. Pero también sabía cuándo empoderar, creando una junta alternativa de empleados de la generación del milenio para asesorar al equipo ejecutivo del gigante de la moda.

Tensión 6: El intuicionista contra el analista

El enfoque tradicional sugiere que los líderes desarrollen un «instinto de experto» tomar decisiones intuitivas. Por el contrario, el enfoque emergente dice que los líderes deben basar sus decisiones en gran medida en los datos. Si esta tensión no se gestiona con prudencia, los líderes corren el riesgo de tomar decisiones basándose en una heurística anticuada y sesgada. O, por otro lado, corren el riesgo de ignorar su brújula que llevan dentro, lo que podría proporcionar información valiosa de la experiencia pasada.

Barbara Coppola, directora de marketing de IKEA, aboga por la importancia de la toma de decisiones basada en los datos y la estandarización de los datos a nivel mundial, al tiempo que da a las regiones la libertad de innovar para adaptarse a sus mercados inmediatos. Como los datos y ciertos parámetros están estandarizados en todas las regiones, se pueden comparar fácilmente con todas las demás regiones y a nivel mundial. La táctica de estandarización comparativa ofrece un panorama general a partir del cual se vislumbra intuitivamente qué innovaciones regionales podrían ampliarse experimentalmente o aprovecharse a nivel mundial.

Tensión 7: El perfeccionista contra el acelerador

El enfoque tradicional afirma que los líderes deben tomarse el tiempo necesario para entregar un producto perfectamente acabado. El enfoque emergente exige que los líderes reconozcan que hacer algo rápido y fallar rápido suele ser más importante que hacerlo a la perfección. Si no se gestiona con prudencia, los líderes corren el riesgo de retrasar la puesta en marcha de iniciativas o directivas clave por miedo a la imperfección. Por el contrario, presentar iniciativas sin la suficiente consideración y sin hacer pruebas puede llevar a resultados embarazosos.

Charlotte Lindsey-Curtet, directora de transformación digital y datos de la Cruz Roja Internacional, se esfuerza por mantener un enfoque impecable y centrado en la privacidad desde el diseño para proteger la identidad de los refugiados. Sin embargo, también explora formas de conectar a las familias de refugiados a través de las nuevas tecnologías, como la biometría, ya que la velocidad es un factor fundamental en la reunificación familiar.

¿Qué pueden hacer los ejecutivos para sortear estas tensiones?

Los líderes mejoran su eficacia no haciendo hincapié de forma constante en un enfoque sobre el otro, sino desarrollando la ambidestreza necesaria para moverse entre los dos según lo exige el contexto. La dificultad de alcanzar este nivel de ambidestreza cognitiva y conductual no debe subestimarse, pero se puede lograr con un esfuerzo concentrado.

Autoconciencia. Entender las tendencias naturales de una persona es un primer paso importante. ¿Dónde está su zona de confort? ¿Cuál es su posición por defecto? En el mundo digital, los líderes pueden obtener información sobre sí mismos en las aplicaciones de comentarios en tiempo real o en los foros en línea en los que los miembros de su comunidad publican comentarios y hacen valoraciones.

Aprender, adaptarse, practicar. Una vez que los líderes conozcan sus tendencias naturales, pueden trabajar para desarrollar una cartera de microcomportamientos que aborden las tensiones que no gestionan bien. Este proceso se puede mejorar con un entrenamiento formal. Puede venir en forma de entrenamiento humano o mediante un robot de entrenamiento, como Jolt.ai.

Conciencia contextual. Convertirse en un líder más eficaz significa no solo ampliar el enfoque de liderazgo actual para incorporar nuevos comportamientos, sino también saber cuándo centrarse más en un lado de la tensión o en el otro. Esto requiere tanto un conocimiento contextual como una inteligencia emocional, que provengan directamente del líder o del entorno social circundante. A través de programas como tutoría inversa, los líderes pueden confiar en la diversidad arraigada en su fuerza laboral para que les dé consejos sobre cuándo es apropiado preferir un enfoque más que otro.