Toda empresa necesita un gestor de crecimiento

Aumentar los ingresos y los beneficios es un objetivo principal de la mayoría de las empresas y es responsabilidad de cada función contribuir a la consecución de este objetivo. Sin embargo, en los últimos años, las empresas emergentes de tecnología han adoptado un nuevo puesto, director de crecimiento (también conocido como Growth Hacker, Growth PM o Head of Growth) que se centra exclusivamente en ello. Al ver el desarrollo de productos y el marketing como funciones integradas, no como silos, las principales empresas de tecnología como Facebook y Pinterest se están replanteando su enfoque para impulsar el crecimiento y lograr resultados innovadores.

Sin embargo, el papel del gestor de crecimiento sigue siendo poco conocido, especialmente fuera de Silicon Valley. Como parte de una investigación empresarial para la Escuela de Negocios de Harvard, entrevistamos a más de una docena de gerentes de crecimiento de empresas emergentes de rápido crecimiento y analizamos lo que están haciendo para diseñar una función de crecimiento dentro de una organización.

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La función de gestor de crecimiento normalmente se encuentra en la intersección del marketing y el desarrollo de productos, y se centra en la adquisición, activación, retención y ventas adicionales de clientes y usuarios. El director de crecimiento suele rendir cuentas al CEO, al vicepresidente de Gestión de Productos o al vicepresidente de Marketing. Trabajan de forma interfuncional con la ingeniería, el diseño, la analítica, la gestión de productos, las operaciones y el marketing para diseñar y ejecutar iniciativas de crecimiento.

En cuanto a las responsabilidades, el puesto de director de crecimiento tiene tres componentes principales: primero, definir el plan de crecimiento de la empresa, segundo, coordinar y ejecutar los programas de crecimiento y, tercero, optimizar el embudo de ingresos.

Pero antes de que cualquiera de estas cosas pueda ocurrir, el gestor de crecimiento tiene que asegúrese de que existe la infraestructura de datos adecuada.

Los datos son el combustible de la función de crecimiento y los equipos de crecimiento invierten una parte importante de sus recursos en crear la infraestructura que permita el análisis del comportamiento de los usuarios, la experimentación científica y las promociones específicas. Si bien muchos equipos en crecimiento tienen requisitos especiales que los obligan a crear su propia infraestructura de datos personalizada, muchos optan por trabajar con productos de SaaS disponibles en el mercado. Incluyen de todo, desde herramientas de análisis como Adobe Analytics y Google Analytics hasta herramientas de pruebas A/B como Maxymiser y Optimizely de Oracle.

Los gerentes de crecimiento suelen ser responsables de seleccionar e integrar estos productos en el marco de análisis de la empresa y de trabajar por su cuenta o en asociación con el equipo de análisis para proporcionar paneles y herramientas de prueba como servicios en toda la organización.

Una vez que los datos estén disponibles, el director de crecimiento debe ayudar a la empresa definir su objetivo de crecimiento, normalmente respondiendo a dos preguntas principales. En primer lugar, ¿en qué capas del embudo deberían centrarse las iniciativas de crecimiento? Por ejemplo, ¿deberían destinarse los recursos a la adquisición de usuarios o a combatir la pérdida de clientes? En segundo lugar, el gestor de crecimiento tiene que ayudar a la empresa a cuantificar y entender el progreso en relación con los objetivos. Esta tarea se lleva a cabo mediante la selección de los indicadores clave de rendimiento y la elaboración de informes sobre estas métricas para el consumo en toda la organización.

Los gestores de crecimiento también ofrecen visión del cliente, combinando los datos con una comprensión profunda de las necesidades, los hábitos y las percepciones de los usuarios, desarrollada a través de entrevistas específicas, estudios de usabilidad y comentarios de los clientes. Los gestores de crecimiento utilizan los datos de los que disponen para responder a algunos de los preocupantes «por qué» que puede tener una empresa. Por ejemplo: ¿Por qué los usuarios abandonan la experiencia de registro? ¿Por qué los usuarios no vuelven a la aplicación tras la descarga inicial? ¿Por qué los usuarios no responden a las ofertas especiales? Luego, esta información se devuelve al equipo de producto para ayudar a priorizar las prioridades de los productos, lo que afecta a la hoja de ruta del producto, como se explica más adelante.

Además, el director de crecimiento es responsable de priorizar las iniciativas de crecimiento y los cambios de producto. Las ideas de iniciativas para generar crecimiento tienen su origen en prácticamente todas las funciones de la organización. El director de crecimiento es el receptor y el campeón de las solicitudes de productos ajenas al equipo de crecimiento. Además, el director de crecimiento debe implementar un marco para priorizar las mejoras de los productos específicas del crecimiento y organizar el ritmo de las pruebas.

Sean Ellis, fundador de GrowthHackers.com y exvicepresidente de marketing de LogMeIn, propone un marco sencillo para priorizar las ideas de proyectos clasificándolas según tres dimensiones principales:

1. El impacto del cambio si tiene éxito
2. Confianza en que la prueba arrojará un resultado exitoso
3. Coste de ejecutar la prueba.

En conjunto, estos tres elementos pueden ayudar a negociar la prioridad de todas las ideas.

Con un objetivo de crecimiento claramente definido y una hoja de ruta priorizada de ideas que poner a prueba, un gestor de crecimiento centra su atención en diseñar e implementar pruebas. Si la prueba se va a realizar dentro del producto, el director de crecimiento dirige un proceso de desarrollo del producto para implementar el cambio. El proceso suele empezar con un documento de requisitos del producto (PRD) o una presentación resumida en diapositivas que explica los cambios de producto necesarios. Luego, el director de crecimiento trabaja con un equipo interfuncional que incluye ingeniería, análisis, diseño, marketing y marketing de productos para ejecutar la prueba.

Entonces, ¿qué es lo que hace que un gestor de crecimiento sea bueno?

Si los datos son el combustible del crecimiento, la analítica es su motor. El gestor de crecimiento debe dominar el razonamiento estadístico, entender cómo diseñar experimentos eficaces y desarrollar una intuición cuantitativa para interpretar los datos de la experiencia del usuario. Los gestores de crecimiento eficaces están familiarizados con el análisis de datos y con las mejores herramientas para recuperar, manipular y visualizar datos, incluidas herramientas como MySQL, Excel, R y Tableau.

Los gestores de crecimiento también deben conocer con fluidez todos los canales de adquisición de los que disponen. James Currier, fundador de Ooga Labs, identifica tres tipos generales de canales de adquisición:

• Medios propios: correo electrónico, Facebook, Craigslist, Twitter, Pinterest, aplicaciones
• De pago: anuncios (móvil, web, vídeo, televisión, radio, SEM, afiliados), patrocinios
• Earned Media: SEO, RRPP., boca a boca

Cada canal tiene sus propias ventajas, compensaciones e idiosincrasias. Es fundamental tener un conocimiento profundo y específico de los canales que son más eficaces para llegar al público objetivo de un producto.

El director de crecimiento también necesita creatividad, pensamiento estratégico y, por supuesto, liderazgo. Esto último es especialmente importante, ya que el gestor de crecimiento debe alinear todas las funciones orientadas al mercado con un objetivo de crecimiento compartido sin autoridad directa, y debe crear un equipo de crecimiento cuya cultura se adapte a la naturaleza desafiante y experimental del trabajo.

La experiencia en numerosas empresas de tecnología en crecimiento confirma que los gestores de crecimiento obtienen resultados en todas las etapas del recorrido del usuario y en todos los niveles del embudo.

Al comparar el comportamiento de los usuarios retenidos con el de los usuarios que se fueron, el primer equipo de crecimiento de Facebook determinó que uno de los principales impulsores de la retención de nuevos usuarios era encontrar al menos 10 amigos y conectarse con ellos en las dos primeras semanas después del registro. Con esta información en la mano, Facebook desarrolló funciones que permitían a los usuarios ver rápidamente a amigos que ya utilizaban el servicio y conectarse con ellos.

El equipo de crecimiento de Pinterest pudo aumentar la activación de nuevos usuarios en más de un 20% con una mejora del flujo de nuevos usuarios. Al cambiar la experiencia de incorporación (de una explicación del servicio con mucho texto, seguida de un feed genérico con el contenido más popular, a una explicación visual y un feed de contenido personalizado basado en una encuesta sobre los intereses de los usuarios), el equipo pudo explicar mejor la propuesta de valor y formar al usuario, lo que, en última instancia, se tradujo en una mejor conversión.

Espere que el gestor de crecimiento se convierta en una función estándar en los próximos años. Como ocurre con muchas innovaciones organizativas, lo que comienza en las empresas emergentes migra a las organizaciones más grandes que desean operar de manera empresarial.