Incluso las pequeñas recompensas pueden motivar a las personas a hacer un esfuerzo adicional

Los profesores de las escuelas de negocios suelen lamentarse de que sus estudiantes dan demasiada importancia a los cursos de economía y finanzas y no lo suficiente a los más humanistas, como la gestión de los recursos humanos. La condescendencia hacia esos cursos es tan equivocada como común, según la queja. Como Rosabeth Moss Kanter una vez comentó sobre su experiencia con los graduados del MBA de Harvard: «Cinco años después, suelen decir que desearían haber hecho menos cursos de finanzas y más cursos orientados a las personas».

Ese era el desafío al que se enfrentaba uno de nosotros (Furtmüller), al que se le encomendó la tarea de remodelar un curso introductorio obligatorio sobre la gestión de recursos humanos en la escuela de negocios más grande de Europa, la WU (Universidad de Economía y Negocios de Viena). Por lo general, la mayoría de los estudiantes optan por hacer el curso en línea y casi no hay interacción cara a cara con los profesores. No hace falta decir que conseguir que se interesen de verdad con el material de aprendizaje es oneroso. Solo una pequeña minoría desarrolla un interés genuino por el tema, mientras que la mayoría lo ve simplemente como un obstáculo en su camino hacia la obtención de un título. El objetivo era darle la vuelta a esto.

El aprendizaje en línea ha crecido enormemente en los últimos años y, en muchos casos, se espera que los alumnos interactúen con el contenido del curso por sí mismos. Este aprendizaje autodeterminado es más eficaz cuando es autónomo, es decir, impulsado por el interés por el tema en sí y no solo por la perspectiva de una recompensa externa. Pero lo más probable es que se produzca un aprendizaje autónomo, la investigación ha demostrado, cuando se induce mediante el establecimiento de un clima de aprendizaje propicio en el aula, por ejemplo, animando a los estudiantes a hacer preguntas durante la clase, siendo abiertos y estableciendo un sentido de confianza. Estas formas tradicionales de establecer ese clima de aprendizaje son ausente en gran medida en Internet.

Entonces, ¿cómo se genera participación en los entornos en línea? Una idea obvia es simplemente recompensarlo. Pero el efecto de las recompensas en el aprendizaje autónomo ha sido, como mínimo, controvertido. De hecho, la investigación sugiere que las recompensas tangibles esperadas socavan la motivación autónoma, ya que las personas atribuyen su comportamiento a las recompensas externas y no al valor inherente del material en sí.

Realizamos una investigación que encontró una salida a este dilema: las recompensas pequeñas, incluso insignificantes, podrían promover, en lugar de socavar, la motivación autónoma en las aulas en línea. Nuestros resultados fueron publicado en la edición de marzo de Academy of Management Learning and Education.

El uso de pequeñas recompensas ha intrigado a los investigadores durante más de medio siglo, como una forma de despertar la motivación sin comprometer la rica experiencia de aprendizaje que se obtiene al perseguir el conocimiento por un interés inherente. Sin embargo, a pesar de toda la investigación teórica y experimental sobre este fenómeno, nunca se empleó en un entorno del mundo real. Creemos que la nuestra es la mayor prueba de eficacia del mundo real.

La idea básica de las pequeñas recompensas es bastante sencilla. Cuando las recompensas son lo suficientemente grandes como para provocar un comportamiento, pero demasiado pequeñas como para justificarlo plenamente, las personas buscarán otra justificación para sus esfuerzos. Se ha teorizado que recibir recompensas insignificantes crea una sensación de disonancia (¿por qué lo hago?) lo que se puede aliviar cesando la actividad por completo o desarrollando un interés y disfrutando de ella. En resumen, las recompensas pequeñas aumentan la motivación autónoma para aprender en lugar de desplazarla, ya que las recompensas más grandes tienen más probabilidades de hacerlo.

El curso de introducción a la gestión de los recursos humanos era el escenario cuasiexperimental ideal para poner a prueba la eficacia de las pequeñas recompensas. El curso se ofrecía dos veces por trimestre, y cada sección era idéntica en estructura y contenido. La única diferencia era que los estudiantes de la última sección recibían un incremento muy pequeño de crédito adicional por completar ocho tareas opcionales de 30 minutos, mientras que los de la primera sección no. Había unos 650 estudiantes en cada sección.

Para asegurarnos de que las recompensas se percibían, de hecho, como triviales, hicimos un estudio independiente con un grupo diferente de varios cientos de estudiantes y les preguntamos cuál era la cantidad más baja de puntos de bonificación que necesitarían para realizar una de estas tareas opcionales. La cifra más baja ofrecida (aparte de los que respondieron a cero) fue de 0,75 puntos, por lo que fijamos el crédito adicional ligeramente por debajo de esa cifra, en 0,70.

A pesar de esta minúscula cantidad de créditos adicionales, el número medio de tareas presentadas por el grupo que las recibió casi cuadruplicó el del otro grupo. Más concretamente, los estudiantes de la sección de pequeñas recompensas mostraron pruebas de un comportamiento motivado de forma autónoma: respondieron una media de 923 preguntas sobre ejercicios en la parte principal del curso; fue de forma totalmente voluntaria, ya que esas preguntas de ejercicio no eran obligatorias ni recompensadas para ninguno de los grupos. Esto representa aproximadamente un tercio más que las 698 preguntas respondidas por los estudiantes en la sección sin recompensas. La cohorte de recompensas pequeñas también dio respuestas correctas el 46,6% de las veces, en comparación con el 40,5% del otro grupo.

¿A qué se deben estos resultados? Sabemos que las recompensas pueden desplazar a la motivación autónoma cuando el motivo de la participación en la tarea se atribuye a la recompensa extrínseca y no a algún interés intrínseco. En el caso de las recompensas pequeñas, el efecto se invierte, ya que son demasiado bajas para justificar plenamente la conducta, lo que obliga a las personas a asumir que el motivo se basa en otra cosa. En otras palabras, los estudiantes no creen que una cantidad insignificante de créditos adicionales los haya llevado a hacer más trabajo, sino que creen que lo hicieron por motivos más internos (por ejemplo, importancia personal, placer o interés). Además, las recompensas también sirven para enviar comentarios. Como las recompensas dependen del rendimiento, informan a los estudiantes sobre su nivel actual de dominio, lo que estimula aún más el aprendizaje autónomo.

Estos hallazgos tienen implicaciones educativas pertinentes para los contextos en los que falta interacción personal, como en el aprendizaje en línea. Una es que las pequeñas recompensas alientan a los estudiantes a trabajar en tareas en las que no habrían trabajado de otro modo y a hacerlo sin sentir la presión de realizarlas, ya que el rendimiento solo influye mínimamente en la calificación final del estudiante. La segunda es que las pequeñas recompensas pueden servir como mecanismo de retroalimentación, lo que da un mayor impulso al aprendizaje autónomo. Estos incentivos pueden cumplir una función similar a la de un profesor que proporciona comentarios sobre el desarrollo en un aula tradicional, algo que es difícil de lograr en los entornos de aprendizaje en línea cuando el profesor tiene un grupo enorme de estudiantes y, por lo general, está separado en el tiempo y el espacio. Con el auge de los MOOC, estas formas de motivar a los estudiantes sin interacción personal cobrarán cada vez más importancia.

El uso de pequeñas recompensas podría impulsar un cambio de comportamiento incluso fuera de la educación en línea. Los educadores en línea tienen varias cosas en común con los líderes empresariales de las grandes organizaciones: por ejemplo, los líderes suelen tener que fomentar el cambio sin el beneficio de la interacción personal.

Se puede argumentar a favor de utilizar pequeñas recompensas para fomentar las adaptaciones culturales en empresas que antes tenían éxito y que se enfrentan a cambios disruptivos. Los patrones de comportamiento de los empleados de estas organizaciones tienden a estar profundamente arraigados y reflejan lo que los hizo triunfar en el pasado. Suele faltar aprecio por el cambio, que es necesario cuando las cosas ya no van bien. En esas circunstancias, las pequeñas recompensas pueden ser una forma de empujar a los empleados a aceptar el cambio, del mismo modo que las pequeñas recompensas de nuestro curso empujaron a los estudiantes a dedicarse a una materia que a la mayoría no le interesaba inicialmente. Cuando los empleados comienzan a cambiar su comportamiento sin atribuir el motivo de estos cambios a las recompensas externas, se dan los primeros pasos hacia un cambio de comportamiento sostenible.

En resumen, las pequeñas recompensas pueden ayudar a fomentar la motivación autónoma y servir como herramienta para cambiar el comportamiento en entornos en los que las interacciones personales son limitadas.