Incluso las permutas: un método racional para hacer concesiones

Algunas decisiones son fáciles. Si quiere volar de Nueva York a San Francisco lo más barato posible, solo tiene que buscar la aerolínea que ofrece la tarifa más baja y comprar un billete. Solo tiene un objetivo, así que solo necesita hacer un conjunto de comparaciones. Pero tener un solo objetivo, como sabe cualquier persona que tome decisiones, es un lujo poco común. Por lo general, persigue muchos objetivos diferentes al mismo tiempo. Sí, quiere una tarifa baja, pero también quiere una hora de salida cómoda, un vuelo directo, un asiento en el pasillo y una compañía aérea con un historial de seguridad sobresaliente. Y le gustaría acumular millas de viajero frecuente en una de sus cuentas actuales. Ahora la decisión es considerablemente más complicada. Tiene que hacer concesiones.

Hacer concesiones acertadas es uno de los desafíos más importantes y difíciles a la hora de tomar decisiones. Cuantas más alternativas esté considerando y más objetivos persiga, más concesiones tendrá que hacer. Sin embargo, el enorme volumen de concesiones no es lo que dificulta tanto la toma de decisiones. Es el hecho de que cada objetivo tiene su propia base de comparación. Para un objetivo, puede comparar las alternativas con números o porcentajes precisos: 34%, 38%, 53%. Para otro objetivo, puede que necesite emitir juicios relacionales amplios: alto, bajo, medio. Por otro lado, puede utilizar términos puramente descriptivos: amarillo, naranja, azul. No solo está negociando manzanas y naranjas, sino que está negociando manzanas y naranjas y elefantes.

¿Cómo hace concesiones al comparar cosas tan dispares? En el pasado, los responsables de la toma de decisiones se basaban principalmente en el instinto, el sentido común y las conjeturas. Les ha faltado una metodología de compensación clara, racional y fácil de usar. Para ayudar a cubrir ese vacío, hemos desarrollado un sistema, que llamamos incluso permutas—Eso proporciona una forma práctica de hacer concesiones entre cualquier conjunto de objetivos a través de una gama de alternativas. En esencia, el método del intercambio equitativo es una forma de trueque: lo obliga a pensar en el valor de un objetivo en términos de otro. Cuántas millas de viajero frecuente, por ejemplo, sacrificaría por un $¿Reducción del 50% en el pasaje aéreo? ¿Cuánto tiempo retrasaría la hora de salida para asegurarse un asiento en el pasillo? Una vez que haya hecho esos juicios de valor, podrá dar sentido a la variedad de sistemas de medición diferentes. Tiene una base sólida y coherente para hacer concesiones sensatas.

El método de intercambio uniforme no facilitará la toma de decisiones complejas; aun así, tendrá que tomar decisiones difíciles con respecto a los valores que establece y las operaciones que realiza. Lo que sí proporciona es un mecanismo fiable para realizar operaciones y un marco coherente para realizarlas. Al simplificar y codificar los elementos mecánicos de las compensaciones, el método del intercambio uniforme le permite centrar toda su energía mental en la tarea más importante de la toma de decisiones: decidir el verdadero valor para usted y su organización de las diferentes líneas de acción.

Crear una tabla de consecuencias

Antes de que pueda empezar a hacer concesiones, necesita tener una idea clara de todas sus alternativas y sus consecuencias para cada uno de sus objetivos. Una buena forma de crear ese cuadro es dibujar un tabla de consecuencias. Con lápiz y papel o una hoja de cálculo de ordenador, anote sus objetivos en la parte izquierda de la página y sus alternativas en la parte superior. Esto le dará una matriz vacía. En cada casilla de la matriz, escriba una descripción concisa de las consecuencias que la alternativa dada (indicada en la columna) tendrá para el objetivo dado (indicada en la fila). Probablemente describa algunas consecuencias en términos cuantitativos, con números, y otras en términos cualitativos, con palabras. Lo importante es utilizar una terminología coherente al describir todas las consecuencias para un objetivo determinado; en otras palabras, utilizar términos coherentes en cada fila. Si no lo hace, no podrá hacer cambios racionales entre los objetivos.

Para ilustrar cómo es realmente una tabla de consecuencias, examinemos una creada por un joven al que llamaremos Vincent Sahid. Hijo único de un viudo, Vincent planea tomarse un tiempo libre de la universidad, donde se está especializando en negocios, para ayudar a su padre a recuperarse de una grave enfermedad. Para llegar a fin de mes mientras esté fuera de la escuela, tendrá que buscar un trabajo. Quiere un puesto que le pague adecuadamente, que tenga buenas prestaciones y subsidios de vacaciones e implique un trabajo agradable, pero también le gustaría adquirir algo de experiencia que le sea útil cuando regrese a la escuela. Y, dado el frágil estado de su padre, es muy importante que el trabajo le dé la flexibilidad necesaria para hacer frente a las emergencias. Tras mucho trabajo, Vincent identifica cinco posibles trabajos. Cada uno tiene consecuencias muy diferentes para sus objetivos y las traza en una tabla de consecuencias. (Consulte «Tabla de consecuencias de Sahid».)

La tabla de consecuencias de Sahid

Como vemos, una tabla de consecuencias muestra mucha información en un formato conciso y ordenado que le permite comparar sus alternativas fácilmente, objetivo por objetivo. Le da un marco claro para hacer concesiones. Además, impone una disciplina importante, que lo obliga a definir todas las alternativas, todos los objetivos y todas las consecuencias relevantes al principio del proceso de decisión. Aunque no es demasiado difícil crear una tabla de consecuencias, siempre nos sorprende lo poco que los responsables de la toma de decisiones se toman el tiempo de poner en papel todos los elementos de una decisión compleja. Sin una tabla de consecuencias, se puede pasar por alto la información importante y se pueden hacer concesiones al azar, lo que lleva a decisiones equivocadas.

Eliminar las alternativas «dominadas»

Una vez que haya definido y mapeado las consecuencias de cada alternativa, siempre debe buscar oportunidades para eliminar una o más de las alternativas. Cuantas menos alternativas haya, menos concesiones tendrá que hacer en última instancia. Para identificar las alternativas que se pueden eliminar, siga esta sencilla regla: si la alternativa A es mejor que la alternativa B en algunos objetivos y no es peor que B en todos los demás objetivos, B puede eliminarse de la consideración. En esos casos, se dice que B es dominado por A. Tiene desventajas sin ninguna ventaja.

Digamos que quiere hacer una escapada de fin de semana relajante. Tiene cinco lugares en mente y tiene tres objetivos: bajo coste, buen tiempo y poco tiempo de viaje. Al analizar sus opciones, se da cuenta de que la alternativa C cuesta más, hace peor tiempo y requiere el mismo tiempo de viaje que la alternativa D. La alternativa C está dominada por la D y, por lo tanto, se puede eliminar.

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No tiene que ser rígido al pensar en el dominio. Al hacer más comparaciones entre sus opciones, descubrirá, por ejemplo, que la alternativa E también tiene costes más altos y hace peor tiempo que la alternativa D, pero tiene una ligera ventaja en cuanto a tiempo de viaje: se tardaría media hora menos en llegar a E. Puede concluir fácilmente que la ventaja relativamente pequeña de tiempo no supera las desventajas meteorológicas y económicas. A efectos prácticos, la alternativa E está dominada, lo llamamos dominio práctico—y también puede eliminarlo. Al buscar el dominio, acaba de hacer que su decisión sea mucho más sencilla: solo tiene que elegir entre tres alternativas, no cinco.

Una tabla de consecuencias puede ser de gran ayuda para identificar las alternativas dominadas. Pero si hay muchas alternativas y objetivos, puede haber tanta información en la tabla que se hace difícil detectar el dominio. Eche un vistazo a la tabla de consecuencias de Vincent Sahid y verá lo que queremos decir. Para que sea más fácil descubrir el dominio, debería crear una segunda tabla en la que las descripciones de las consecuencias se sustituyan por clasificaciones simples. Trabajando fila por fila, es decir, objetivo por objetivo, determine la consecuencia que mejor cumple el objetivo y sustitúyala por la número 1; a continuación, encuentre la segunda mejor consecuencia y sustitúyala por la número 2; y continúe así hasta que haya clasificado las consecuencias de todas las alternativas. Cuando Vincent mira el objetivo de vacaciones de su tabla, por ejemplo, ve que 15 días ocupan el primer lugar, 14 días el segundo, los dos 12 días empatan en el tercer lugar y 10 días el quinto. Cuando pasa de los objetivos medidos cuantitativamente a los medidos cualitativamente, descubre que hay que pensar más porque las clasificaciones tienen que basarse en juicios subjetivos más que en comparaciones objetivas. Al evaluar los paquetes de prestaciones, por ejemplo, decide que la cobertura dental es más importante para él que un plan de jubilación y hace su clasificación sobre esa base. (Consulte «Tabla de clasificación de Sahid».)

Tabla de clasificación de Sahid

El dominio es mucho más fácil de ver cuando ve las clasificaciones simples. Vincent ve que el trabajo E está claramente dominado por el trabajo B: es peor en cuatro objetivos y el equivalente en dos. Al comparar el trabajo A y el trabajo D, ve que el trabajo A es mejor en tres objetivos, empatado en dos y peor en uno (vacaciones). Cuando una alternativa solo tiene una ventaja sobre otra, como en el caso del trabajo D, es candidata a la eliminación debido al dominio práctico. En este caso, Vincent concluye fácilmente que la ventaja de un día de vacaciones del trabajo D es superada con creces por sus desventajas en cuanto al salario, el desarrollo de habilidades empresariales y las prestaciones. Por lo tanto, el trabajo D está prácticamente dominado por el trabajo A y también puede eliminarse.

Usar una tabla de clasificación para eliminar las alternativas dominadas puede ahorrarle mucho esfuerzo. De hecho, a veces puede llevar directamente a la decisión final. Si todas sus alternativas excepto una están dominadas, la alternativa restante es su mejor opción.

Incluso permutas

Aunque es posible que se quede con una sola alternativa en este momento, es mucho más probable que le queden varias alternativas entre las que elegir. Como ninguna de las demás alternativas está dominada, cada una tendrá algunas ventajas y desventajas en relación con cada una de las demás. El desafío ahora es hacer las concesiones correctas entre ellos. El método de intercambio uniforme ofrece una forma de igualar las ventajas y desventajas de forma sistemática hasta que le quede una opción clara. (Consulte el inserto «Álgebra moral o prudencial» de Benjamin Franklin».)

«Álgebra moral o prudencial» de Benjamin Franklin

La gente siempre ha tenido problemas con las dificultades de hacer concesiones. Hace más de 200 años, Ben Franklin describió su enfoque del desafío en una carta al destacado

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¿Qué queremos decir con permutas pares? Para explicar el concepto, tenemos que exponer un principio obvio pero fundamental de la toma de decisiones: si todas las alternativas para un objetivo determinado reciben la misma calificación (por ejemplo, si todas cuestan lo mismo), puede ignorar ese objetivo al tomar su decisión. Si todas las compañías aéreas cobran la misma tarifa por el vuelo de Nueva York a San Francisco, el coste no importa. Su decisión dependerá únicamente de los objetivos restantes.

El método de intercambio de pares proporciona una forma de ajustar los valores de las consecuencias de las diferentes alternativas para hacerlas equivalentes y, por lo tanto, irrelevantes. Como su nombre lo indica, una permuta uniforme aumenta el valor de una alternativa en términos de un objetivo y reduce su valor en una cantidad equivalente en términos de otro objetivo. Si, por ejemplo, American Airlines cobrara$ 100 más por un vuelo de Nueva York a San Francisco que por Continental, podría cambiar un$ Reducción del 100% en la tarifa estadounidense por 2000 millas estadounidenses menos de viajero frecuente. En otras palabras, «pagaría» 2000 millas de viajero frecuente por la reducción de tarifas. Ahora los estadounidenses obtendrían la misma puntuación que los continentales en el objetivo de costes, por lo que el coste no influiría a la hora de decidir entre ellos. Mientras que la evaluación del dominio le permite eliminar las alternativas, el método de intercambio uniforme le permite eliminar los objetivos. A medida que se eliminen más objetivos, habrá que hacer menos comparaciones y la decisión será más fácil.

El método del intercambio uniforme puede ser una herramienta poderosa en la toma de decisiones empresariales. Imagine que dirige una empresa brasileña de cola y varias otras compañías han expresado su interés en comprar franquicias para embotellar y vender su producto. Su empresa tiene actualmente un 20% cuota de su mercado, y ganará$ 20 millones en el año fiscal que acaba de terminar. Tiene dos objetivos clave para el año que viene: aumentar los beneficios y ampliar la cuota de mercado. Estima que la franquicia reduciría sus beneficios a$ 10 millones debido a los costes de puesta en marcha, pero eso aumentaría su participación a 26%. Si no hace franquicias, sus beneficios subirían a $ 25 millones, pero su participación solo aumentaría a 21%. Apuntó todo esto en una tabla de consecuencias.

¿Cuál es la opción más inteligente? Como indica la tabla, la decisión se reduce a si el adicional $ 15 millones de beneficios de no franquiciar valen más o menos que los 5 adicionales% cuota de mercado que ganaría con las franquicias. Para resolver esa pregunta, puede aplicar el método de intercambio de pares siguiendo un proceso sencillo.

Primero, determine el cambio necesario para anular un objetivo.

Si pudiera cancelar el$ 15 millones de dólares de ventaja de beneficios al no franquiciar, la decisión dependería únicamente de la cuota de mercado.

En segundo lugar, evalúe qué cambio en otro objetivo compensaría el cambio necesario.

Debe determinar qué aumento de cuota de mercado compensaría la disminución de los beneficios de$ 15 millones. Tras un análisis cuidadoso de los beneficios a largo plazo del aumento de las acciones, usted determina que un 3% aumento compensaría lo perdido$ 15 millones.

En tercer lugar, haga el intercambio parejo.

En la tabla de consecuencias, usted reduce las ganancias de la alternativa sin franquicias de la siguiente manera$ 15 millones y, al mismo tiempo, aumentó su cuota de mercado en un 3%%. Las consecuencias reafirmadas (a) $ 10 millones de beneficios y 24% cuota de mercado) equivalen en valor a las consecuencias originales (a$ 25 millones de beneficios y 21% cuota de mercado). (Consulte las tablas «Trazando las consecuencias» y «Making the Even Swap».)

Trazando las consecuencias

Haciendo el intercambio uniforme

En cuarto lugar, anular el objetivo ahora irrelevante.

Ahora que los beneficios de las dos alternativas son equivalentes, los beneficios pueden eliminarse como contraprestación en la decisión. Todo se reduce a la cuota de mercado.

Por último, seleccione la alternativa dominante.

La nueva decisión es fácil. La alternativa de franquiciar, mejor en cuota de mercado que no franquiciar, es la opción obvia.

Para la empresa de cola, solo un intercambio uniforme reveló la mejor alternativa. Por lo general, se necesita más, a menudo mucho más. Lo mejor del enfoque de intercambio equitativo es que no importa cuántas alternativas y objetivos esté sopesando, puede reducir metódicamente el número de objetivos que tiene que tener en cuenta hasta que surja una opción clara. El método, en otras palabras, es iterativo. Sigue eliminando objetivos haciendo más cambios pares hasta que una alternativa domine a todas las demás o hasta que solo quede un objetivo, una base de comparación.

Simplificar una decisión compleja

Ahora que hemos analizado cada paso del proceso, apliquemos todo esto a un problema empresarial más complejo. Alan Miller es un científico informático que creó un consultorio de consultoría técnica hace tres años. Durante el primer año, trabajó en su casa, pero a medida que su negocio crecía, decidió firmar un contrato de arrendamiento de dos años para un espacio en el parque de oficinas de Pierpoint. Ahora ese arrendamiento está a punto de caducar. Tiene que decidir si lo renueva o se muda a una nueva ubicación.

Tras reflexionar detenidamente sobre su negocio y sus perspectivas, Alan define cinco objetivos principales que necesita que su oficina cumpla: un corto viaje desde su casa, buen acceso a sus clientes, buenos servicios de oficina (ayuda de oficina, fotocopiadoras y máquinas de fax y servicio de correo), espacio suficiente y bajos costes. Inspecciona más de una docena de lugares y, descartando los que claramente no cumplen con sus necesidades, se decide por cinco alternativas viables: Parkway, Lombard, Baranov, Montana y su edificio actual, el Pierpoint.

A continuación, desarrolla una tabla de consecuencias en la que se exponen las consecuencias de cada alternativa para cada objetivo. Utiliza un sistema de medición diferente para cada objetivo. Describe el tiempo de viaje como el tiempo medio en minutos necesario para ir al trabajo en hora punta. Para medir el acceso a los clientes, determina el porcentaje de sus clientes cuyo negocio está a una hora en coche de la oficina a la hora de comer. Utiliza una escala sencilla de tres letras para describir los servicios de oficina prestados: «A» significa servicio completo, que incluye fotocopiadoras y faxes, contestadora telefónica y asistencia de secretaría gratuita; «B» indica únicamente las máquinas de fax y las contestadoras telefónicas; y «C» significa que no hay ningún servicio disponible. El tamaño de la oficina se mide en pies cuadrados y el coste se mide en función del alquiler mensual. (Consulte «Tabla de consecuencias de Miller».)

La tabla de consecuencias de Miller

Con tantas alternativas que comparar, Alan busca inmediatamente eliminar algunas mediante el dominio o el dominio práctico. Para hacerlo más fácil, utiliza las descripciones de la tabla de consecuencias para crear una tabla de clasificación. (Consulte «Tabla de clasificación de Miller».)

Tabla de clasificación de Miller

Al escanear las columnas, ve rápidamente que la oficina de Lombard domina la sede actual de Pierpoint, la supera en cuatro objetivos y la empata en el quinto. Elimina a Pierpoint de una mayor consideración. También ve que Montana casi domina Parkway, quedándose atrás solo en cuanto a costes. ¿También puede eliminar Parkway? Vuelve a su tabla de consecuencias original y se da cuenta de ello por la pequeña desventaja de los pequeños costes de solo Montana$ 50 al mes, ganaría 150 pies cuadrados adicionales, un viaje mucho más corto al trabajo y un acceso mucho mejor a los clientes. Elimina Parkway mediante el dominio práctico.

Alan ha reducido su elección a tres alternativas (Lombard, Baranov y Montana), ninguna de las cuales domina a la otra. Vuelve a dibujar su tabla de consecuencias.

Para aclarar aún más su elección, Alan necesita hacer una serie de cambios pares. Al escanear la tabla, ve una similitud considerable en los tiempos de viaje para las tres alternativas restantes. Si el viaje de 20 minutos de Baranov al trabajo se aumentara a 25 minutos mediante un intercambio uniforme, el tiempo de viaje de las tres alternativas sería equivalente y ese objetivo podría descartarse si se considerara más a fondo. Alan decide que este aumento de 5 minutos en el tiempo de viaje de Baranov al trabajo puede compensarse con un 8% aumento en el acceso de los clientes de Baranov, de 70% a 78%. Hace el cambio, lo que hace que el tiempo de viaje sea irrelevante en sus deliberaciones. (Consulte la tabla «Miller’s Even Swaps 1».)

Miller’s Even Swaps 1

Alan elimina entonces el objetivo de los servicios de oficina al hacer dos permutas iguales con un coste mensual. Utilizando el nivel de servicio lombardo (B) como estándar, equipara un aumento del nivel de servicio de C a B para Baranov con un$ Aumento del 200% en los costes mensuales. También equipara una disminución del nivel de servicio de A a B para Montana con un ahorro de$ 100 al mes.

Cada vez que Alan hace un intercambio parejo, cambia la forma en que las alternativas coinciden. Tras eliminar el objetivo de los servicios de oficina, descubre que la alternativa de Baranov está ahora dominada por la alternativa lombarda y puede eliminarse. Esa medida pone de relieve una importante consideración del proceso. Al hacer cambios equitativos, siempre debe tratar de crear un dominio donde no existía antes, lo que le permitiría eliminar una alternativa. En su proceso de decisión, querrá seguir alternando entre examinar sus columnas (alternativas) y sus filas (objetivos), entre evaluar el dominio y hacer cambios parejos. (Consulte la tabla «Miller’s Even Swaps 2».)

Miller’s Even Swaps 2

Con Baranov fuera de escena, solo quedan las alternativas de Lombard y Montana. Tienen puntuaciones equivalentes en tiempo de viaje y servicios, lo que deja solo tres objetivos a tener en cuenta. A continuación, Alan hace un cambio uniforme entre el tamaño de la oficina y el coste mensual. Al decidir que la oficina de 700 pies cuadrados en Lombard será estrecha, equipara los 250 pies cuadrados adicionales de Montana con un aumento sustancial de costes:$ 250 al mes. Esa permuta cancela el objetivo del tamaño de la oficina, lo que revela que Montana es la alternativa preferida, con ventajas en los dos objetivos restantes: el coste y el acceso a los clientes. Montana domina ahora Lombard. (Consulte la tabla «Miller’s Even Swaps 3».)

Miller’s Even Swaps 3

Alan firma el arrendamiento de un espacio en Montana con la confianza de que ha pensado detenidamente en la decisión, ha considerado todas las alternativas y objetivos y, al final, ha tomado la decisión correcta.

El arte del intercambio

Una vez que lo domine, la parte mecánica del método de intercambio de pares pasa a ser fácil, casi un juego. Determinar el valor relativo de las diferentes consecuencias —la esencia de cualquier proceso de compensación— es la parte difícil. Por diseño, el enfoque de intercambio uniforme le permite concentrarse en las determinaciones de los valores una a la vez, reflexionando detenidamente cada una de ellas. Si bien no hay una receta fácil para decidir qué cantidad de una consecuencia cambiar por una cantidad de otra consecuencia (cada permuta es única y requiere un juicio subjetivo), puede ayudar a garantizar que sus compensaciones son sólidas teniendo en cuenta las siguientes sugerencias a medida que avanza en el proceso.

Haga primero los cambios más fáciles.

Determinar el valor de algunas consecuencias será más difícil que determinar el valor de otras. Al elegir entre las compañías aéreas, por ejemplo, es posible que pueda calcular, en términos bastante precisos, el valor monetario de las millas de viajero frecuente. Al fin y al cabo, ya sabe cuántas millas se necesitarían para conseguir un vuelo gratis. Por lo tanto, cambiar tarifas y millas será un proceso sencillo. Sin embargo, intercambiar los registros de seguridad y las horas de salida de los vuelos será mucho menos claro. En ese caso, primero debe hacer el cambio entre tarifas y millas, el cambio más fácil. A menudo, podrá tomar una decisión (o al menos eliminar algunas alternativas) con solo hacer los cambios fáciles y no tendrá que luchar en absoluto con los más difíciles.

Concéntrese en el importe de la permuta, no en la importancia aparente del objetivo general.

No tiene sentido decir que un objetivo es más importante que otro sin tener en cuenta el grado real de variación entre las consecuencias de las alternativas consideradas. ¿El salario es más importante que las vacaciones? Depende. Si los salarios de todos los trabajos son similares pero sus tiempos de vacaciones varían mucho, el objetivo de vacaciones puede ser más importante que el objetivo salarial.

Concentrarse en la importancia general de un objetivo puede impedir hacer concesiones acertadas. Piense en el debate que podría tener lugar en una ciudad para decidir si se debe reducir el horario de las bibliotecas públicas para ahorrar dinero. El abogado de la biblioteca declara: «Preservar el horario actual de la biblioteca es mucho más importante que reducir los costes». El organismo de control fiscal responde: «No, ¡absolutamente tenemos que reducir nuestro déficit presupuestario! Ahorrar dinero es más importante». Si las dos partes se centraran en las cantidades reales de tiempo y dinero en cuestión, les resultaría fácil llegar a un acuerdo. Si reducir dos horas una mañana a la semana ahorra$ 250 000 al año, el defensor de la biblioteca podría estar de acuerdo en que el daño a la biblioteca sería pequeño en comparación con la cantidad ahorrada, especialmente teniendo en cuenta otros posibles usos del dinero. Si, en cambio, los ahorros fueran un mero$ 25 000 al año, incluso el organismo de control fiscal podría estar de acuerdo en que el daño a la biblioteca no valdría la pena ahorrar. El punto es el siguiente: cuando haga permutas pares, no se concentre en la importancia de los objetivos sino en la importancia de los importes en cuestión.

Recuerde que el valor de un cambio gradual depende del punto de partida.

Cuando cambia una parte de un todo más grande (por ejemplo, una parte de los pies cuadrados de una oficina), tiene que pensar en su valor en términos del conjunto. Por ejemplo, añadir 300 pies cuadrados a una oficina de 700 pies cuadrados puede marcar la diferencia entre ser estrecho y cómodo, mientras que añadir 300 pies cuadrados a una oficina espaciosa de 1000 pies cuadrados puede no ser tan valioso para usted. El valor de los 300 pies cuadrados, como el valor de cualquier cosa que se intercambie, es relativo con el punto de partida. No basta con mirar solo el tamaño de la porción, también tiene que mirar el tamaño del pastel.

Haga permutas consistentes.

Aunque el valor de lo que canjee será relativo, las propias permutas deberían ser coherentes desde el punto de vista lógico. Si cambiara A por B y B por C, debería estar dispuesto a cambiar A por C. Supongamos que dirige un programa de protección medioambiental encargado de preservar la naturaleza y ampliar los hábitats de desove del salmón al menor coste posible. En un análisis de coste-beneficio, podría calcular que una milla cuadrada de naturaleza y dos millas de hábitat de desove a lo largo de un río tienen valores equivalentes a$ 400 000. Al hacer sus cambios, debe equiparar una milla cuadrada de naturaleza con dos millas de río. De vez en cuando, compruebe la coherencia de sus permutas.

Busque información sólida.

Los intercambios entre consecuencias requieren juicios subjetivos, pero esos juicios pueden respaldarse con información y análisis sólidos. Al hacer concesiones relacionadas con el hábitat de desove, por ejemplo, puede pedirle a un biólogo de peces que le dé información sobre cuántos salmones utilizarían una milla de hábitat recién creado, cuántos huevos podrían eclosionar, cuántos peces sobrevivirían para nadar río abajo y cuántos volverían a desovar en el río años después. Que una milla de nuevo hábitat de desove se traduzca en un aumento de la producción anual de salmones de 20 o 2000 salmones adultos probablemente marque una gran diferencia en el valor que asigne a ese hábitat.

Para algunas decisiones, usted mismo será la fuente de gran parte de la información relevante. Si está intercambiando el tiempo de vacaciones y el salario al elegir entre ofertas de trabajo, por ejemplo, solo usted puede saber cómo pasaría 10 días frente a 20 días de vacaciones y el valor de esa diferencia para usted. Debe ser tan riguroso a la hora de pensar en sus propias aportaciones subjetivas como a la hora de evaluar los datos objetivos de fuentes externas. No importa lo subjetiva que sea la compensación, nunca querrá dejarse guiar por su capricho; debe pensar detenidamente en el valor de cada consecuencia para usted.

El proceso le ayuda a centrarse en las verdaderas fuentes de valor para su empresa.

Nuestro último consejo, y quizás el más importante, es un viejo adagio: la práctica hace al maestro. Como cualquier enfoque nuevo de un problema antiguo, tardará un tiempo en acostumbrarse al método de intercambio de pares. Las primeras veces que haga permutas, puede que tenga problemas con el proceso general y con cada valoración del valor. Afortunadamente, el proceso en sí es relativamente sencillo y siempre funciona de la misma manera. Una vez que lo domine, no tendrá que volver a pensar en ello. Sin embargo, decidir las permutas adecuadas nunca será fácil; cada permuta requerirá un juicio cuidadoso. Sin embargo, a medida que gane experiencia, también ganará comprensión. Será cada vez más hábil para centrarse en las verdaderas fuentes de valor para usted y su empresa. Sabrá lo que es importante y lo que no. Quizás la mayor ventaja del método de intercambio uniforme es que le obliga a pensar en el valor de cada compensación de una manera racional y mesurada. Al final, ese es el secreto para tomar decisiones inteligentes.