Incluso los buenos empleados acumulan grandes ideas

Uno de los debates más acalorados sobre la innovación gira en torno a la mejor manera de incentivar a las personas a desarrollar e implementar nuevas ideas. La investigación sobre este tema ofrece una amplia gama de conclusiones. Por ejemplo, uno reciente informe de investigación sugirió que ofrecer incentivos financieros solo aumentaba el número de ideas mediocres y tenía poco impacto en la innovación innovadora. Por otro lado, un Estudio del MIT llegó a la conclusión de que los incentivos grupales y las recompensas a largo plazo tienen un impacto positivo en la innovación. Y otro más encuesta de 20 empresas de diferentes sectores descubrieron que el 90% de los encuestados pensaba que incentivar y recompensar la innovación era «algo que deberíamos hacer mejor».

Lo que impulsa este debate es el miedo a que los empleados no desarrollen ni propongan formas creativas de mejorar la empresa a menos que se les dé algo «extra», como tiempo, recursos, propiedad o dinero. Por ejemplo, un gerente me habló hace poco de una empleada que se negó a compartir su innovadora solución con nadie de la empresa a menos que firmara un acuerdo de confidencialidad para evitar que sus colegas huyeran con «su idea». Un ejecutivo de otra empresa describió una situación en la que el propietario de una base de datos concreta no permitía que la utilizara otra unidad de negocio a menos que su equipo recibiera una parte de los ingresos.

Crear incentivos financieros para la innovación no impide necesariamente este tipo de problemas. De hecho, centrarse demasiado en «dinero por ideas» puede abrir una caja de Pandora de consecuencias no deseadas: la gente innova para su propio beneficio y no para el de la empresa, surge competencia entre personas o unidades, los empleados pierden la concentración en los negocios actuales, etc.

Esto no quiere decir que no haya lugar para incentivos financieros para la innovación, pero normalmente se necesita mucho esfuerzo para hacerlos bien.

En lo que la mayoría de las empresas deberían centrarse primero es en crear un entorno o una cultura que fomente la innovación. Por ejemplo, en el caso de que la empleada quisiera un acuerdo de confidencialidad antes de compartir su idea, la cuestión subyacente puede no haber sido el dinero, sino el compromiso y la confianza. Por alguna razón, esta empleada no creía que parte de su trabajo fuera ayudar a la empresa a crear nuevas formas de trabajar, y no le entusiasmaba ayudar a la empresa a mejorar; solo innovaba porque era bueno para ella. Al mismo tiempo, no confiaba en su gerente ni en sus colegas para explorar o implementar su idea, porque temía que no la reconocieran por su contribución. Pagarle por la idea probablemente no resuelva estos problemas, sino que podría reforzarlos.

Del mismo modo, en el ejemplo de la propiedad de la base de datos, el gerente pareció pensar que la base de datos le pertenecía a él (y a su unidad de negocio) y no a la empresa. Pensó que, por lo tanto, su equipo debería recibir una compensación por su uso por parte de otra unidad. Ceder a esta demanda con una recompensa monetaria podría confirmar esta creencia y limitar aún más el intercambio y la colaboración en el futuro.

Por desgracia, si bien es fácil hablar de la creación de una cultura favorable a la innovación, es difícil de hacer. Pero hay tres formas de empezar:

Primero, eduque a su gente sobre lo que significa la innovación para su empresa. Especialmente en las empresas que llevan años gestionando la eficiencia, la innovación puede verse como otra forma de reducir los costes y eliminar a las personas, lo que puede exacerbar el comportamiento defensivo de «yo primero», que es la antítesis de la verdadera innovación. Así que tómese un tiempo para hablar de la importancia de encontrar nuevas soluciones para los clientes, competir con las empresas emergentes, impulsar el crecimiento interno o cualquier otro motivo que tenga sentido para su empresa.

En segundo lugar, incorpore la innovación en su proceso de establecimiento de objetivos y gestión del rendimiento, con la mayor especificidad posible. Si quiere que los empleados y los directivos innoven, deje claro qué significa eso, cómo se mide y cómo tiene que formar parte de su trabajo, no algo «extra» que hacer en su tiempo libre.

Por último, encuentre algunos ejemplos tempranos de innovación, en los que las personas hacían lo correcto, y o obtuvieron buenos resultados o aprendieron rápidamente de sus fracasos. Publique y comunique estas situaciones, reconozca a las personas involucradas y deje claro que este es el tipo de comportamiento que se necesita y se desea.

Convertir una empresa tradicional en una máquina de innovación no ocurrirá de la noche a la mañana. Pero si se centra en la cultura y no solo en el dinero, probablemente tendrá más posibilidades de éxito.