Evadir un apagón por la innovación

Los procesos empresariales normales pueden sofocar, incluso sofocar, la innovación. Por ejemplo, una vez me nombraron para ayudar a una empresa a intercambiar ideas sobre mejores formas de hacer el trabajo, pero tuve el desafortunado momento de trabajar con ellos en medio de su proceso de presupuestación.

Para empezar el proyecto, pedí a los altos directivos que vieran algunos datos y que hablaran con los empleados que estaban realizando el trabajo, sin respuesta. Cinco días después, un segundo correo electrónico con las palabras» codazo suave» en la línea de asunto… Nada. Tres días después, un tercer correo electrónico que copiaba a un vicepresidente sénior por fin empezó a recibir las respuestas y los datos que necesitábamos para ponernos manos a la obra.

Cuando por fin nos reunimos 3 semanas después, me enteré de que los equipos se estaban preparando para las reuniones del plan presupuestario, un requisito corporativo que implica la aprobación del presupuesto para el año siguiente. Este sprint total duró semanas. Había que rellenar las plantillas, actualizar los perfiles de los clientes y la competencia, confirmar las cifras de rendimiento actuales, segmentar los mercados, etc. Hay que comprobar las cifras (y volver a comprobarlas). Se produjeron conversaciones circulares con la dirección sobre cómo aumentar las previsiones.

Esto era nada menos que un apagón de la innovación — me recordó al Apagón de 2003 que cerró sus negocios en todo el noreste durante un par de días y luego hizo que todo el mundo se esforzara por recuperar el tiempo perdido. Pero a diferencia de un apagón inesperado, este proceso corporativo se lleva a cabo todos los años. Es predecible. Sin embargo, por alguna razón, la cantidad de trabajo que hay que realizar en el proceso sigue abrumando a los equipos y, por lo tanto, eclipsa el tiempo creativo que los trabajadores del conocimiento necesitan para innovar.

Para demasiadas empresas, los procesos se interponen en el camino de la productividad. He visto departamentos enteros de organizaciones multinacionales dejar todo para cumplir con las demandas del nivel de liderazgo, exigencias que a menudo tienen poco que ver con centrarse en la innovación que realmente las hace avanzar.

Los bloqueos a la innovación son especialmente comunes en un mercado a la baja, ya que las empresas piden a sus empleados más cualificados que se dediquen a un ámbito de trabajo cada vez más amplio. La idea de que la gente buena siempre puede hacer más cosas buenas está fuera de lugar; por el contrario, las personas dan lo mejor de sí cuando se les permite perfeccionar un oficio específico. Recurrir a verdaderos especialistas para que brinden apoyo aumenta cada vez más, lo que permite a los empleados contribuir a mayor velocidad, mejor calidad y menor coste unitario.

No es fácil hacerlo en condiciones económicas inciertas, pero para fomentar una fuerza laboral innovadora, sin reducirla, los líderes inteligentes tienen que reconocer dónde está su motor de productividad: Los trabajadores del conocimiento son esenciales para la innovación y, cuando se les empuja a dejar de trabajar, su producción disminuye. Las empresas deben estructurar el trabajo de modo que las partes periféricas de los procesos puedan ser ocupadas por hiperespecialistas, que proporcionan habilidades distintas que ayudan a los trabajadores del conocimiento a mantenerse en el buen camino.

Combinar hiperespecialistas con trabajadores del conocimiento es un enfoque de equipo de la innovación que se manifiesta en un modelo de radios y ruedas. Los trabajadores del conocimiento son más productivos cuando pueden dar forma a nuevas direcciones basándose en datos precisos y, con los hiperespecialistas adecuados a su alrededor, pueden lanzar ideas valiosas al mercado más rápido.

Pensemos en el ejemplo anterior sobre el presupuesto o en las revisiones empresariales periódicas: cuando los ejecutivos programan una visita para comprobar el progreso, regiones enteras suelen hacer una parada aplastante para organizar los resultados y la posición en el mercado. En lugar de seguir funcionando en el mercado, se pierden semanas recopilando datos.

Al final, la principal preocupación de la empresa debería ser el diálogo estratégico inspirado en los resultados. Ahí es donde debe centrarse el trabajador del conocimiento, mientras los hiperespecialistas calculan los índices de mercado, comparan el rendimiento y rastrean el movimiento de la competencia. Con los hiperespecialistas formulando los resultados, los trabajadores del conocimiento pueden dedicar más tiempo a averiguar qué los causó y a determinar los próximos pasos. El ejecutivo visitante analizará entonces las cifras, la información y la dirección que pueden marcar la diferencia para la empresa.

Con este enfoque, procesos como estos se vuelven menos transaccionales. La conversación estratégica pasa a ser el centro de la revisión y se puede completar sin interrumpir el flujo de los negocios. El departamento puede dedicar más tiempo a la innovación y menos a perseguir el proceso.

Tenga en cuenta que los trabajadores solo pueden catalizar la innovación si reciben apoyo tanto en tiempos difíciles como prósperos. El verdadero desafío para las empresas es mantenerse fieles al modelo de radios y ruedas cuando se enfrentan a la presión de los resultados finales. Al comprender mejor y fomentar las habilidades y el potencial de sus trabajadores del conocimiento, las empresas pueden centrar su fuerza laboral en lograr mejores resultados, en lugar de reducir la plantilla.