Las fábricas de soluciones de Europa

Hasta hace aproximadamente una década, la mejor manera de hacer que sus operaciones de fabricación fueran competitivas era aplicar las prácticas de la gestión optimizada. Pero a medida que esas prácticas se han hecho más universales, producen menos diferenciación en cuanto a costes y calidad.

Esto representa un gran desafío para los fabricantes de los países desarrollados de Europa y Norteamérica. No pueden competir en precio; las plantas de las grandes economías emergentes, como China, México y Brasil, vienen a la mesa con costes laborales significativamente más bajos. Y muchas de esas fábricas de bajo coste tienen altos estándares de calidad, la capacidad de producir a gran escala y métodos de fabricación tan avanzados como los de cualquier parte del mundo.

Aun así, los fabricantes europeos han estado a la altura del desafío, como hemos observado desde 1995 como jueces en la edición anual europea Premio a la excelencia industrial. Junto con colegas de varias de las principales escuelas de negocios de Europa, hemos analizado las solicitudes de organizaciones que se consideran «excelentes» en la fabricación y cada año visitamos un puñado de fábricas en cada país participante (Francia, Alemania, los Países Bajos, España y el Reino Unido), así como plantas hermanas en Europa del Este. Los países de Europa occidental tienen algunas de las normas más estrictas del mundo en relación con el uso de la mano de obra, las instalaciones y el equipo. Sin embargo, todas las fábricas que han ganado el premio han prosperado en industrias altamente competitivas.

¿Qué explica su éxito? Hemos descubierto que los ganadores de los premios utilizan una o más de cuatro estrategias distintas: aprovechan los flujos de datos para integrarse estrechamente con sus socios de la cadena de suministro; optimizan el valor para los clientes en toda la cadena, no solo en su parte; cooperan con los proveedores para mejorar rápidamente sus procesos de fabricación; y aprovechan sus capacidades técnicas para ofrecer un alto grado de personalización de los productos a sus clientes. En resumen, trabajan con socios para fabricar soluciones para otros socios.

Cinco historias de éxito

Schmitz Cargobull El fabricante alemán de carrocerías y remolques para camiones ha mejorado sus operaciones mediante la incorporación de sofisticadas tecnologías de la información

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Integración basada en datos con otros miembros de la cadena de suministro

Cuando lo único que une a dos empresas de una cadena de valor son los flujos financieros y de productos, es relativamente fácil cambiar de proveedor: siempre puede buscar una opción más barata, lo que probablemente lo lleve a un país de bajo coste como China o Vietnam. Pero cuando dos o más empresas están vinculadas por flujos de información, lo que era simplemente una transacción se convierte en una especie de creación conjunta alimentada por la confianza y la lealtad. Como el japonés keiretsu sistemas, con sus profundos vínculos entre el comprador y el proveedor, la integración basada en la información permite a los proveedores arraigarse profundamente en los ecosistemas de sus clientes. La diferencia es que con este último tipo de integración, los enlaces de datos hacen innecesario el intercambio de empleados o la creación de una propiedad mutua, como es común en las redes keiretsu.

Desde la perspectiva del cliente, crear una asociación de confianza basada en un intercambio exhaustivo de información es una tarea difícil, especialmente con un proveedor nuevo y desconocido en un país de bajo coste. Es probable que las empresas se sientan más seguras al tratar con proveedores de países desarrollados, donde prevalecen altos estándares de calidad y la protección de la propiedad intelectual es sólida. Como resultado, los fabricantes inteligentes de Europa buscan oportunidades para que el intercambio de información forme parte de la relación.

Schmitz Cargobull, un fabricante alemán de carrocerías y remolques para camiones, es un buen ejemplo. Los principales clientes de la empresa son operadores de flotas de camiones o remolques, la mayoría con sede en Europa. Como muchos de sus competidores, Schmitz Cargobull obtiene una parte cada vez mayor de los ingresos de los servicios de apoyo, como la financiación, los contratos de servicio completo para averías y mantenimiento periódico y el suministro de piezas de repuesto.

Lo que diferencia a la empresa es el uso de la telemática (la aplicación integrada de telecomunicaciones y datos) para monitorear el estado actual de cualquier remolque producido por Schmitz Cargobull. La información clave está siempre disponible para el conductor, el agente de carga y el cliente: pueden saber, por ejemplo, cuándo se realizó el mantenimiento, cuánto peso se ha cargado, cuál es la temperatura de la carga y en qué punto de ruta se encuentra el vehículo. Como resultado, los clientes de Schmitz Cargobull pueden gestionar mejor el uso de sus remolques y minimizar el riesgo de averías.

Al implementar estas herramientas telemáticas en sus productos, Schmitz Cargobull ofrece beneficios tangibles, no solo flash. La empresa utiliza la tecnología de la información solo cuando tiene sentido; en la línea de producción, por ejemplo, los trabajadores implementan controles estadísticos de calidad de forma manual en lugar de confiar en un sistema automatizado, porque la empresa ha descubierto que el control manual mejora la participación y el rendimiento laboral. La decisión de introducir la telemática se debió a la creencia de la gerencia de que compartir datos en tiempo real vincularía más estrechamente a la empresa con sus clientes.

Esa estrategia ha ayudado a convertir a Schmitz Cargobull en líder del sector. En 2013, la empresa representó el 82% de las ventas de semirremolques refrigerados en Alemania y su cuota de mercado en Europa fue de aproximadamente el 50%. Sus resultados operativos también son impresionantes: el tiempo de rodaje (el ritmo de producción necesario para satisfacer la demanda de los clientes) pasó de 120 minutos en 2000 a 12 minutos en 2013 (— 90%), la tasa de fallos internos pasó de 35 por semirremolque en 2000 a 3 por semirremolque en 2013 (— 92%) y los accidentes se redujeron de 85 en 2000 a 5 en 2013 (— 95%).

El fabricante de contadores de agua Itron utiliza los flujos de información de manera similar para hacerse indispensable para sus clientes. En su centro de investigación de Mâcon (Francia), la empresa ha desarrollado sistemas inteligentes de medición de agua en los que un dispositivo inalámbrico permite la lectura remota. Y en colaboración con Cisco Systems, el proveedor de equipos de red, Itron trabaja para desarrollar soluciones de «red inteligente» que proporcionen datos sobre los sistemas de agua municipales.

Con los sistemas de medición de Itron, los municipios pueden identificar las fugas y los cambios en los patrones de uso del agua para ayudar a planificar el mantenimiento y responder de inmediato al desperdicio y la pérdida de agua por parte de los consumidores o en la red de distribución de agua. Los sistemas también permiten analizar el servicio al cliente, la facturación y el consumo de agua.

Más del 30% del agua potable que se produce en todo el mundo nunca llega al cliente (por fugas u otros motivos) y, por lo tanto, nunca genera ingresos. Incluso en un país desarrollado como Francia, el agua «perdida» supera el 20% del suministro. Por lo tanto, la medición eficiente tiene un gran potencial para reducir la necesidad de costosas iniciativas para ampliar el tratamiento del agua. Un proyecto en Kalgoorlie (Australia) ha reducido la pérdida de agua en un 10%, gracias a los tipos de productos desarrollados por Itron. En Columbia Británica (Canadá), se prevé que los contadores de agua inteligentes ahorren 1 600 millones de dólares en 20 años. Como resultado de éxitos como estos, la producción de módulos de comunicación para la transferencia de datos de Itron se ha multiplicado por 15 desde el año 2000 y la producción de sus contadores de agua se ha triplicado.

Creación de valor en otros ámbitos de la cadena

Es poco probable que un proveedor lejano conozca las necesidades y los gastos exactos de los compradores. Quizás pueda mejorar la calidad y reducir el coste de fabricación del producto, pero en muchas situaciones el coste directo es solo una fracción de lo que gastan los clientes. Los fabricantes inteligentes entienden que hay otras formas de crear valor para los clientes; no tienen que basar su propuesta de valor únicamente en la calidad y el precio de los productos si pueden ayudar a los clientes a añadir valor en otros puntos de la cadena de valor.

El fabricante francés Markem-Imaje produce impresoras industriales para marcar las fechas de caducidad y otros datos en los envases de bebidas, alimentos, productos farmacéuticos y otros productos de consumo. Al igual que sus competidores, Markem-Imaje ha introducido una serie de servicios auxiliares para añadir valor a sus productos y ha adaptado su tecnología de impresión y marcado para entrar en nuevos mercados, como los servicios postales y la impresión a gran escala de vallas publicitarias. La empresa también ha reconocido que la sostenibilidad ambiental se ha convertido en una importante fuente de valor para sus clientes. En asociación con un proveedor, el Centro de Experiencia Industrial en Transferencia Térmica de Armor, ha desarrollado impresoras que utilizan una nueva tinta sin disolventes que ofrece una alta calidad de impresión y, al mismo tiempo, causa un daño ambiental mínimo, una combinación por la que los clientes europeos están dispuestos a pagar más.

Del mismo modo, la planta de fabricación de Technip en Flexi France ha encontrado formas innovadoras de añadir valor a los clientes. La empresa produce tubos flexibles submarinos para la industria del petróleo y el gas. Los servicios tradicionales de Flexi France incluyen la instalación, la inspección, el mantenimiento y la reparación de tuberías en lugares de todo el mundo, desde el Ártico hasta el Golfo Arábigo. La empresa va ahora un paso más allá. En un esfuerzo de colaboración con el gigante de servicios petrolíferos Schlumberger, Technip ha desarrollado tuberías inteligentes que pueden monitorear y regular la temperatura en todo un oleoducto. Las fluctuaciones de las temperaturas representan un problema importante; provocan cambios en el diámetro de la tubería, lo que hace que el flujo de aceite sea más variable. Esto compromete la eficiencia de la perforación y es una fuente importante de costes para los productores de petróleo. El uso de tuberías inteligentes no solo mantiene las temperaturas más estables, sino que también reduce la complejidad de los diseños de perforación submarina y acorta los tiempos de instalación de las tuberías. Technip ha cosechado claras recompensas con la implementación de soluciones tecnológicas como esta: los márgenes operativos del grupo Subsea fueron un 50% más altos que los de la empresa en general, mientras que los ingresos del grupo aumentaron un 36% entre 2011 y 2012.

Un enfoque cooperativo para mejorar la fabricación

Cuando los fabricantes cambian las especificaciones de sus productos, es posible que descubran que los proveedores de piezas lejanos y basados en los costes tardan en responder. Por lo tanto, los fabricantes europeos inteligentes tratan de optimizar la producción para obtener la máxima flexibilidad. En muchos casos, esto implica una estrecha integración con sus redes de proveedores o clientes para ajustar rápidamente el proceso de fabricación y poder satisfacer las necesidades cambiantes de los compradores.

Los fabricantes europeos inteligentes optimizan la producción para lograr la máxima flexibilidad. A menudo se integran estrechamente con los proveedores y los clientes para realizar ajustes rápidos en el proceso de fabricación.

ASML, una empresa holandesa, ofrece soluciones de imagen de vanguardia para permitir los procesos de fabricación en la industria de los semiconductores. La empresa opera en un sector extremadamente volátil: en los últimos 30 años, el crecimiento anual de la industria de los semiconductores ha oscilado entre un 40% y un 140%. Sin embargo, en 2010, ASML registró ventas récord de 4 500 millones de euros, ya que la industria de los chips se recuperó con fuerza tras un período de falta de inversión, gracias a la creciente demanda de nuevos aparatos electrónicos, como tabletas y teléfonos inteligentes. En 2011, a pesar de la incertidumbre macroeconómica, ASML registró ventas récord por segundo año consecutivo (5 650 millones de euros), lo que demuestra que los fundamentos de su negocio se mantuvieron sólidos.

La clave de este impresionante rendimiento es la innovación rápida en respuesta a las necesidades de los clientes. Las empresas de semiconductores se enfrentan a una presión constante para crear chips más avanzados, a fin de mantener los continuos aumentos de productividad que impulsan el crecimiento económico. A medida que la tecnología de fabricación de chips se hace cada vez más compleja, ASML perfecciona su equipo de litografía para ayudar a sus clientes a fabricar chips más pequeños y potentes a velocidades cada vez más rápidas. Es necesaria una estrecha colaboración con los clientes y los proveedores de primer nivel durante la fase de desarrollo del producto; por lo general, cualquier sistema nuevo tiene más de 1800 componentes diferentes. La evolución del proceso de fabricación exige grandes gastos de I+D y, según el cuadro de indicadores de la inversión en I+D industrial de la UE de 2010, ASML gastó casi 78 000 euros por empleado en esta actividad en 2009, más que la mayoría de las empresas de automoción o farmacéuticas del mundo. Para acelerar el desarrollo de las tecnologías litográficas de próxima generación, ASML y tres de sus grandes clientes (Intel, TSMC y Samsung) acordaron en 2012 lanzar el programa de coinversión con clientes. En el marco del programa, los tres clientes contribuirán colectivamente a 1380 millones de euros en cinco años a la investigación y el desarrollo de tecnologías litográficas de próxima generación por parte de ASML.

El departamento de plásticos exteriores de BMW en Landshut (Alemania) utiliza una estrategia relacionada, que en dos años pasó de ser un proveedor interno de piezas de plástico moldeado a un proveedor de chasis completos. La exitosa reinvención de Landshut se debe en gran medida al hecho de que su función de compras está ubicada junto a la unidad de fabricación. Esto permite desembolsar rápidamente los fondos para realizar investigaciones básicas, desarrollar nuevos métodos de producción, poner a prueba nuevas instalaciones de fabricación y difundir las mejoras en los procesos.

En BMW, el intercambio frecuente de ideas sobre la tecnología conduce a ciclos de innovación muy rápidos, lo que motiva a los proveedores a ofrecer niveles de calidad excepcionales y entregas puntuales. Entre las innovaciones que han surgido se encuentran las piezas de la carrocería ultraligeras de plástico y fibra de carbono de alta tecnología, que ahora se utilizan en todos los nuevos coches de la serie i de BMW y, cada vez más, también en los coches tradicionales.

El departamento de plásticos exteriores de Landshut apoya aún más la colaboración con los proveedores ofreciéndoles una gama de servicios (que representan una fuente de ingresos significativa) que les ayudan a adaptarse a las innovaciones. BMW ha trasladado un gran equipo de desarrolladores de su principal centro de I+D a Landshut para acelerar aún más los ciclos de innovación y descentralizar el proceso. Como puede confiar en la rápida evolución de su proceso de fabricación y en la rápida difusión de los avances, BMW puede fijar precios de lanzamiento relativamente bajos para sus vehículos eléctricos, a pesar de que los costes de producción son relativamente altos.

La posibilidad de personalizar

Varios fabricantes europeos lo han conseguido al centrarse en el suministro de productos personalizados y de tiradas pequeñas. Esto requiere aportar un alto nivel de conocimientos y habilidades al diseño del producto. BuS Elektronik en Riesa, en la antigua Alemania del Este, es un buen ejemplo. Su unidad de negocio «industria» fabrica componentes y sistemas electrónicos pequeños y medianos, y se especializa en artículos de diseño personalizado que se producen en tamaños de lote, muy a menudo inferiores a 1000 unidades, demasiado pequeños para garantizar la entrada de una empresa electrónica asiática en el mercado. Aunque los clientes de BuS pagan una prima por sus productos, los precios se pueden compensar reduciendo los costes de transporte y otros aspectos logísticos.

La comunicación eficiente durante la fase de desarrollo, junto con la capacidad de respuesta y la flexibilidad de la planta, añaden un valor considerable a la propuesta de Bus. Los clientes de la empresa, fabricantes de equipos originales, dan las manos libres a las BUs en el diseño de los productos; pueden presentarles solo una idea de producto o una especificación de rendimiento. Los ingenieros y diseñadores de BuS, que formaron parte de una cooperativa de robótica hasta 1989, poseen habilidades de las que carecen los proveedores de productos electrónicos tradicionales. Las BUs aprovechan sus capacidades para gestionar las complejidades de la fabricación personalizada, en la que cada nuevo producto implica el ensamblaje de unos 1000 componentes. Todos los productos están diseñados para simplificar el proceso de ensamblaje y reducir la mano de obra. El equipo de diseño está muy motivado por la racionalización, ya que los miembros obtienen los beneficios de la eficiencia a través de un plan de participación en los beneficios.

Con más de 200 clientes y una demanda durante todo el año, programar lotes pequeños y productos de gran volumen en el mismo taller es todo un desafío. Para cubrir el riesgo programado, BuS cotiza a los clientes dos semanas para la entrega de los pedidos, aunque la producción suele completarse en una semana. Además, mantiene hasta un 20% de sus instalaciones inactivas, lo que aumenta la flexibilidad.

La planta inteligente del Grupo Daimler en Hambach (Francia) ofrece otro ejemplo de personalización extrema. El complejo fabril produce el coche inteligente con una red colaborativa de siete proveedores (incluidos Continental, Magna, Plastal y ThyssenKrupp), a los que solo se les paga cuando un coche sale de la fábrica. El alto nivel de integración y ubicación con estos proveedores permite a Smart producir 10 000 variantes de cabina. Todas estas opciones son posibles porque la línea de montaje de cabina está interconectada con la línea de producción inteligente, lo que permite una producción justo en secuencia, con camiones que vienen directamente a la línea de producción para entregar las piezas. El módulo de cabina está completamente integrado en la carrocería, por lo que solo se necesita una estación automática para el montaje final. En cada uno de estos casos, y en muchos otros que hemos visto en el concurso de premios a la excelencia industrial, los fabricantes dejaron de centrarse internamente en mejorar las operaciones tradicionales y, en cambio, se coordinaron de forma proactiva y colaborativa con los socios de la cadena de suministro. Como resultado, desarrollaron soluciones innovadoras para ofrecer al cliente final un paquete de productos o servicios mejor. Las fábricas de bajo coste de los países emergentes no pueden copiar fácilmente este enfoque, ya que requieren compartir datos patentados, optimizar los costes totales de la cadena de valor, adaptar rápidamente la capacidad de fabricación mediante la integración con los proveedores o poder ofrecer productos altamente personalizados. Estas estrategias, por lo tanto, son el futuro de la competitividad europea en la fabricación.