Escapar de la trampa de los descuentos

«Preciosa», dijo Cora Milano, mirando las altísimas torres y los arcos góticos del inmenso hospital benéfico.

Su colega, Augusto Tolentino, apenas hizo una pausa. Tenía prisa por llegar a su reunión y por hacerle una observación a Cora.

Los dos trabajaron juntos en Bosi e Faora, un fabricante de dispositivos médicos con sede en São Paulo. Augusto era oficialmente el jefe de operaciones, pero su verdadero trabajo era como mano derecha de la empresa director presidente, quien lo llamó informalmente «jefe de satisfacción del cliente». Cora era la directora de ventas.

Augusto y Cora se dirigían a ver a Sergio Lins, el director de compras del hospital de la Santa Casa de Misericordia, a unos cientos de kilómetros de la capital brasileña. Como muchos de los grandes clientes de la empresa, este hospital general financiado con fondos filantrópicos tenía como objetivo atender al mayor número de pacientes de la forma más económica posible. Así que Sergio era extremadamente frugal, siempre optaba por los pedidos mínimos y negociaba sin descanso para conseguir precios bajos.

Augusto llevaba semanas preparando la reunión porque esperaba cambiar la relación y mostrarle a Cora que la nueva estrategia de venta y precios basada en soluciones que Bosi e Faora había adoptado recientemente con gran éxito para sus hospitales especializados y más adinerados podía funcionar con todo tipo de clientes. Augusto veía los descuentos como un sumidero, igual que los que se abrieron en las carreteras de todo Brasil durante la estación de lluvias, que atrapaban a los coches y a sus conductores. De hecho, habían oído una noticia sobre un incidente así ese mismo día, y Augusto aprovechó la metáfora para convencer a Cora.

«Ese coche es como nuestro negocio», dijo. «Durante años, nuestros representantes de ventas han ofrecido descuentos cada vez mayores para vender más productos, y nuestros precios y márgenes han ido bajando de forma constante. Toda la empresa ha caído en la caída de los precios. Y como ya sabe, el objetivo del director presidente es aumentar los márgenes un 3%. La venta de soluciones es la única manera de hacerlo».

Pero Cora no estaba nada convencida de que una estrategia de venta de soluciones funcionara para instituciones como la que estaban a punto de visitar. «Sé que hemos persuadido a algunos de nuestros hospitales especializados para que gasten más en una variedad de productos y servicios, esos «puntos de contacto» de los que le encanta hablar», dijo. «Pero los hospitales generales carecen de los recursos. No les importan nuestros puntos de contacto».

«Cora, con el debido respeto, tenemos que superar esa actitud si queremos aumentar los márgenes».

«Solo intento ser realista», respondió. «Hablo con estas personas más que usted».

Un mínimo inaceptable

La idea de vender soluciones no provenía originalmente de Augusto sino de un cliente: un hospital de cardiología de São Paulo dirigido por un médico carismático que se interesaba mucho por el negocio de los dispositivos médicos. Hace un año se quejó a su representante de ventas por la falta de compromiso de Bosi e Faora.

«Estamos muy comprometido», replicó Augusto cuando Cora transmitió el mensaje. «Le venderemos todo lo que quiera. Dígale que dé un nombre al producto y se lo proporcionaremos».

Pero el director del hospital no hablaba solo de productos. Quería que Bosi e Faora lo ayudara a atender mejor a sus pacientes. Buscaba ideas.

El representante no tenía ninguno. Cora tampoco. Frustrado, el director del hospital le sugirió uno fuera de la cabeza: «Bosi e Faora me vende tensiómetros hermosos y modernos», le dijo al representante. «¿Podría venderme también unos baratos para revenderlos a mis pacientes que necesitan controlarse la presión arterial todos los días porque corren el riesgo de sufrir accidentes cerebrovasculares y ataques cardíacos? ¿Y podría hacer que las esposas fueran electrónicas para que la enfermera pueda ver los datos y llamar al paciente si hay algún problema?»

El representante, con los ojos muy abiertos, transmitió la idea a la gente del cuartel general como si hubiera descubierto una tribu que hablaba un idioma desconocido. Pero Augusto no desconocía del todo el idioma. Se dio cuenta de que el cliente quería ir más allá de una relación de venta puramente transaccional («Le pagaré esto si me da aquello») y, en cambio, colaborar para resolver los problemas de los pacientes.

«Durante años, nuestros representantes de ventas han ofrecido descuentos cada vez mayores para vender más productos, y nuestros precios y márgenes han bajado de forma constante».

La sugerencia del médico provocó una serie de cambios importantes en Bosi e Faora. La empresa ya fabricaba una amplia gama de tensiómetros automáticos y fáciles de usar, incluidos algunos que eran bastante económicos (aunque no muy precisos), y vendía sistemas de telemetría sencillos para el control remoto de la presión arterial. Combinar los dos conceptos resultó ser bastante sencillo y, en un año, Bosi e Faora implementó la idea del director del hospital a pequeña escala.

Basándose en este éxito, Augusto propuso que Bosi e Faora ampliara el número de «puntos de contacto» con los clientes, es decir, las oportunidades para ayudar a los hospitales y otros consultorios médicos a mejorar la salud de los pacientes. Poco a poco, la empresa comenzó a reposicionarse como proveedor no solo de productos sino también de servicios, como la formación, y los representantes de ventas se hicieron más expertos en sugerir innovaciones, como materiales informativos de marca compartida.

Aun así, la rentabilidad no estaba mejorando, en parte porque Augusto no se había atrevido a extender el nuevo enfoque de soluciones más allá de los hospitales especializados de la ciudad de São Paulo a los hospitales benéficos y otros hospitales privados del estado de São Paulo; este último grupo representaba más del 60% del negocio de la empresa.

Los fabricantes de dispositivos compitieron intensamente por las ventas a esas instituciones, consiguiendo el mayor número de clientes posible y utilizando grandes descuentos para alejar a la competencia. Los representantes de ventas de Bosi e Faora, que eran responsables de las negociaciones de precios, recibían recompensas por la cantidad, no por los márgenes, y tenían un control considerable sobre la oferta final. De hecho, en el caso de los hospitales que no empleaban a más de 10 médicos, los representantes ni siquiera tuvieron que obtener la aprobación de la empresa para obtener descuentos. Como resultado, los precios oscilaron ampliamente: el precio del emblemático sistema de monitorización de la presión arterial de pared de Bosi e Faora osciló casi un 40% en todo Brasil. La tendencia general era a la baja y la erosión de los precios provocó una caída constante de los márgenes.

La empresa había intentado establecer «precios mínimos aceptables» recientemente, pero tanto los clientes como los representantes de ventas no se mostraron receptivos a los AMP y ahora trabajan abiertamente en torno a ellos. Augusto incluso abordó la idea de abandonar algunos de los hospitales apenas rentables, pero el director presidente dijo que no. Se había enamorado del éxito inicial de los hospitales especializados, por lo que le dio instrucciones a Augusto para que hiciera que la venta de soluciones funcionara para todos los clientes. Augusto aceptó el desafío.

¿Años de trabajo tirados por el desagüe?

Y aquí estaban, listos para probar el concepto en un hospital general menos rico. Sergio saludó a Augusto y Cora en un patio que parecía sacado de la Lisboa del siglo XV. El representante de ventas local de Bosi e Faora, Roberto, estaba con él.

Con un aspecto nervioso, Roberto se acercó a Cora y susurró, haciendo un gesto a dos hombres que hablaban por teléfono móvil al otro lado del patio. Los miró y arqueó las cejas. Augusto estaba perplejo, pero centró su atención en Sergio, que tenía una sonrisa cálida y desarmadora.

En su oficina, Sergio habló con sobriedad de la deuda persistente del hospital, del cambiante panorama filantrópico y de otros asuntos importantes. Finalmente, mencionó la propuesta de la empresa, que le había enviado antes, de que el hospital ampliara su alcance mediante la creación de una serie de aplicaciones de aprendizaje para los teléfonos móviles de los pacientes y una biblioteca de préstamos de dispositivos médicos sencillos que pudieran utilizarse en casa. Bosi e Faora empezaría por ofrecer una aplicación y un equipo destinados a la preeclampsia. La investigación de la empresa mostró que en los hospitales generales, en los que había un gran número de mujeres embarazadas, esta afección grave y, a veces, mortal, provocada por la hipertensión arterial, a menudo se detectaba demasiado tarde, si es que lo hacía. Los pacientes podrían pedir prestado o arrendar un tensiómetro tipo pulsera, utilizar la aplicación para obtener información sobre la afección e incluso hacer preguntas a los expertos del personal del hospital.

«Demasiado caro», dijo Sergio bruscamente. «Seguro que después de todos estos años en el negocio de la salud, entiende mi situación. Mire a su alrededor. Tenemos demasiados pacientes y pocos recursos».

Roberto asintió con la cabeza. Cora miró a Augusto pero permaneció en silencio. Está claro que sus colegas no lo iban a ayudar, así que Augusto pasó al papel de vendedor. Explicó apasionadamente que Bosi e Faora quería no solo vender al hospital, sino también asociarse con él. Argumentó que la propuesta de la empresa de un paquete de servicios y productos se adaptaba perfectamente a las necesidades del hospital.

«Solo está intentando venderme más… Simplemente no tenemos suficiente dinero para equipo adicional».

Sergio agitó la mano con desdén. «Solo está intentando venderme más», dijo. «¿Dónde cree que está? Esto es Brasil. Simplemente no tenemos suficiente dinero para equipo adicional. Por eso el precio es tan importante».

«Está anteponiendo el precio al valor», dijo Augusto, sorprendiéndose con su franqueza.

Sergio también se sorprendió, pero Augusto decidió aumentar la presión. Declaró: «Una relación comercial debe beneficiar a ambas partes. Si no podemos trabajar con usted de forma más amplia para desarrollar soluciones para sus pacientes, puede que tengamos que reconsiderar nuestra relación con usted».

Sergio se echó a reír. «Su relación conmigo ha durado 15 años y por una muy buena razón. Soy su principal cliente en esta área y los demás hospitales acuden a mí en busca de orientación. Saben que tengo una buena relación con su empresa y es por mi influencia —mi influencia personal— que muchos de ellos se han puesto en contacto con Roberto y han hecho pedidos. Sin este hospital, perdería muchos de sus clientes aquí. Así que no puede hablar en serio con lo de dejarme caer.

«Pero si usted son en serio», continuó Sergio, «debo disculparme. Como sabe Roberto, los dos hombres que estuvieron en el patio antes son vendedores de su competidor más cercano, Produtos Médicos. Nos han estado vendiendo a un nivel bajo durante años, pero están haciendo un gran esfuerzo para duplicar ese volumen. Han estado hablando de precios muy interesantes, lo que nos tienta con descuentos. Me he resistido, por supuesto, por mis estrechos vínculos con Bosi e Faora. Pero ahora—»

¿Qué haría usted? Algunos consejos de la comunidad de HBR.org

El enfoque correcto es centrarse en crear valor para los hospitales de gama baja y sensibles a los precios. En lugar de vender una solución preespecificada, analice los puntos

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¿Debería Bosi e Faora abandonar la «venta de soluciones» para algunos de sus clientes?

Los expertos responden

David Mok is the worldwide director of pricing for DePuy Synthes Spine, a Johnson & Johnson company.

Los clientes que solo tienen precios, como Sergio Lins, pueden ser brutales. Pero Bosi e Faora no debería abandonar la venta de soluciones, por abrumador que sea el camino a seguir.

Muchas empresas estadounidenses de dispositivos médicos se enfrentan a batallas de precios similares. En los viejos tiempos, un vendedor simplemente le decía al director médico que los precios subirían, digamos, un 5% el año que viene. El médico normalmente no discutía, porque conocía bien al representante de ventas y confiaba en los productos. Este tipo de «venta relacional» era rutinario.

Sin embargo, la Ley de Cuidado de Salud Asequible y las iniciativas de reforma más pequeñas que la precedieron han introducido la práctica de medir los costos en función de los resultados de salud. Los directores de compras se han hecho más influyentes y los directores médicos ahora trabajan en estrecha colaboración con ellos a la hora de elegir los suministros. Por supuesto, Augusto Tolentino debe discernir quién tiene realmente la autoridad para tomar decisiones en el hospital que va a visitar: Sergio Lins o el director médico. Los directores de compras suelen actuar como si tuvieran la última palabra, pero los médicos aún ejercen mucho poder.

Dicho esto, el sector de la salud, como cualquier otro, tiene como objetivo minimizar los costes en la cadena de suministro. Los directores médicos ya no pueden aprobar los aumentos de precios ni pedir dispositivos caros que les gusten. Los fabricantes de dispositivos se sienten presionados por mantener los precios bajos y las relaciones de venta transaccionales se han convertido en la norma.

El enfoque de soluciones discutido en este caso tiene muchos otros nombres. En mi empresa, utilizamos los términos «precios basados en la relación calidad-precio» o «planificación de precios basada en las principales cuentas», que hacen hincapié en el valor que aportamos a los clientes. Nuestros representantes de ventas, en particular, deben identificar la propuesta de valor de una cuenta concreta y saber con precisión por qué cada cliente quiere comprarnos. Para algunas de nuestras cuentas más importantes, hemos creado equipos multifuncionales (personal de precios y marketing, así como expertos técnicos) encargados de identificar y abordar las principales necesidades de cada cliente. Eso no es algo que haga en el último momento antes de una llamada de ventas. Se necesita estructura y planificación.

A largo plazo, su estrategia de venta con relación calidad-precio le ayudará a salir del sumidero de solo precios.

Supongamos que el análisis del equipo muestra que la principal preocupación del cliente es perder dinero. Nuestro primer paso podría ser ayudar a los ejecutivos de la institución a entender sus costes (descubrimos que muchos no están seguros de en qué se gasta el dinero). Podríamos ayudarlos a implementar los costes basados en las actividades para que puedan centrarse de lleno en reducir el coste de la atención de los pacientes. Los representantes de ventas siguen interactuando directamente con el cliente, por supuesto, pero el trabajo de los equipos multifuncionales les ayuda a hacer mejor su trabajo.

Como aprendió Augusto, a algunos clientes no les importa su solución o su relación calidad-precio, solo el precio. Ahí es cuando piensa en las compensaciones. Si, por ejemplo, concede a un hospital un gran descuento para evitar perder sus 500 000 dólares en negocios, puede acabar erosionando 2 millones de dólares más cuando otros clientes se enteren (y lo hará—los consultores son expertos a la hora de descubrir las discrepancias de precios). Así que, en vez de eso, usted ofrece al cliente productos que se ajusten a su gama de precios. En otras palabras, no intente vender sus Cadillacs a un comprador que busque descuentos.

Pero no pierda nunca de vista su estrategia de venta de valor. A largo plazo, le permitirá ayudar a sus clientes a atender a sus pacientes, mejorar sus márgenes y salir del sumidero de solo precios.

Nandakumar Jairam, médico, is the chairman and group medical director of Columbia Asia Hospitals in India.

Comprendo perfectamente por qué un hospital se mostraría escéptico ante la estrategia de venta de soluciones de Bosi e Faora, dado que la empresa no parece respaldar sus recomendaciones con pruebas científicas.

Antes de planificar la difusión de tensiómetros económicos para uso doméstico, un fabricante de dispositivos médicos debería estudiar si es probable que los pacientes participen en un programa de este tipo, cuánta formación del personal médico y de apoyo se necesitaría y si la nueva práctica mejoraría los resultados de salud. Antes de comercializar el dispositivo, la empresa debería realizar estudios piloto, por sí sola o en colaboración con investigadores académicos, para configurar el proceso de transmisión de datos y supervisar el progreso. Los estudios deberían publicarse para que todos los vean.

Los hospitales con problemas de liquidez, como la Santa Casa de Misericórdia, tienen derecho a ver pruebas de eficacia y rentabilidad antes de comprometerse con una nueva «solución». Si no hay pruebas contundentes, el hospital debería oponerse al plan. El precio simplemente no es la cuestión principal. Pero Sergio Lins no parece compartir mis reservas sobre la falta de pruebas a favor de la propuesta de Bosi e Faora. Para él, todo es cuestión de precio.

Es cierto que el coste del equipo es una consideración crucial, especialmente en las economías en desarrollo. En muchos países, los hospitales y consultorios médicos se ven gravemente limitados por las limitadas fuentes de ingresos, ya provengan de seguros privados o gubernamentales o, como en muchas partes de la India, de los bolsillos de los pacientes. Los mejores hospitales de la India han tenido tanto éxito a la hora de reducir los costes que, aunque su nivel de atención es comparable al de las instituciones del mundo desarrollado, pueden ofrecer tarifas radicalmente más bajas. Por ejemplo, un procedimiento de derivación de las arterias coronarias que podría costar 50 000 dólares en los Estados Unidos se puede realizar por una décima parte del precio en la India.

La empresa de dispositivos médicos debe respaldar sus recomendaciones con investigaciones científicas.

Sin embargo, los mejores hospitales de la India suelen estar muy dispuestos a trabajar con los fabricantes de dispositivos médicos para implementar una solución como la que propone Bosi e Faora. Abundan los ejemplos. Los pacientes con diabetes, por ejemplo, ahora pueden recibir recordatorios automáticos para comprobar su nivel de azúcar en sangre y, a continuación, enviar los resultados a un hospital por teléfono o por Internet. La tecnología la proporciona un fabricante de dispositivos, que también ofrece formación y educación continua a los pacientes y al hospital. Otro fabricante ha empezado a trabajar con una empresa financiera para ofrecer a los pacientes la oportunidad de pagar sus endoprótesis cardíacas en pequeñas cuotas mensuales.

Programas como estos no solo dan a los fabricantes de dispositivos la oportunidad de expandir su negocio y mejorar sus márgenes, sino que también permiten a los hospitales ofrecer servicios que no pueden ofrecer por sí solos. Muchos hospitales aceptan este tipo de soluciones, siempre y cuando se hayan probado científicamente. Si Bosi e Faora quiere seguir con su nueva estrategia, tiene que empezar a respaldarla con una investigación sólida. Esa es una solución que todos pueden adoptar.