Emprendedores contra ejecutivos en Socaba.com

Joe Castle, cofundador de Socaba.com, abrió la puerta del apartamento de Dave Souza con el hombro. Estaba balanceando dos pizzas y un paquete de seis cervezas artesanales locales en sus brazos. Dave, al encontrarse con él justo cuando la puerta se abría, se llevó las pizzas.

«Tenemos que dejar de reunirnos así», dijo con burla de seriedad.

Joe asintió con la cabeza, pero no sonrió. «Cómo y cuándo nos reunimos es una de las cosas de las que tenemos que hablar esta noche», dijo. «Eso y la oferta de OfficeOne. No podemos fusionarnos con ellos. Nos asfixiarán. El equipo de altos directivos de nuestros sueños, entre comillas, está totalmente equivocado en esto. Pero estoy bastante seguro de que se unirán a nosotros en la reunión de mañana. Y tienen nuestro capital de riesgo en el bolsillo trasero. ¿Ryan ya está aquí?»

Ryan estaba sentado en la sala de estar jugando a Half-Life en su portátil. Cuando Joe y Dave entraron en la habitación, él detuvo el juego y se levantó. «¿Cocina?» preguntó y caminó por el pasillo, esperando una respuesta. Los otros dos fundadores de una de las empresas de Internet jóvenes más populares lo siguieron en silencio.

Los tres mosqueteros

Joe Castle, Dave Souza y Ryan Bahar eran amigos íntimos desde su primer año en la universidad, cuando el destino los unió como compañeros de cuarto. Fueron un trío poco probable. Diferentes orígenes, diferentes intereses. Pero como socios de negocios, encajaban perfectamente. La empresa que fundaron seis meses después de graduarse había despegado y no habían mirado atrás en los cuatro años transcurridos desde entonces.

Socaba.com vendió muebles, material de oficina, equipos informáticos y servicios de gestión de oficinas (incluidos paquetes de software personalizados) a pequeñas empresas de servicios profesionales: profesionales individuales u operaciones, en general, con menos de diez empleados. La empresa originalmente se centraba en los abogados, pero se expandió rápidamente para prestar servicios a contadores, planificadores financieros, arquitectos y otros.

A Dave se le ocurrió la idea original para el negocio, así que era el presidente, el CEO y el presidente. Un fanático de la informática, supervisó la construcción de la obra y tenía las ideas más claras sobre la dirección estratégica. Joe, un estudiante de inglés apasionado por la poesía de William Blake, había sido el gurú del marketing de la empresa desde el primer día. Ryan, cuyos padres eran propietarios de una cadena de tiendas de descuento, se ocupaba de la oficina administrativa de la empresa. Tanto Ryan como Joe eran vicepresidentes sénior, pero los títulos no significaban casi nada para el equipo. Cuando tenían que tomar una decisión importante, la tomaban juntos y, a menudo, pasaban horas encerrados en una conversación animada hasta que llegaban a un acuerdo. Sus propios empleados —había 40 a tiempo completo y unos 30 más a tiempo parcial— los llamaban en broma el «trío de viejos casados».

En algún momento de la trayectoria ascendente de toda empresa emergente en auge, se llama a directivos profesionales para que ayuden a jóvenes emprendedores sin experiencia a dirigir el lugar. Pero a veces los de dentro y los de fuera no ven las cosas cara a cara. ¿Esa dinámica hundirá a Socaba?

Socaba tuvo un éxito instantáneo. Los primeros clientes se sintieron atraídos por su ventanilla única. Y ahora que tenía una gran red de clientes, podía utilizar su escala para negociar descuentos en equipos y servicios de una amplia gama de proveedores. También había añadido recientemente nuevas ofertas de servicios, como un seguro grupal de bajo coste a la oferta. Además, la empresa tenía tablones de anuncios electrónicos en los que los clientes podían intercambiar comentarios sobre los productos, solicitar consejos sobre la gestión de una pequeña empresa profesional y establecer contactos entre sí.

Pero como era de esperar, el éxito de Socaba había creado la necesidad de más ayuda en la cúspide: ayuda para gestionar el aumento del volumen de pedidos, negociar los contratos con los proveedores, integrar el nuevo software y gestionar el personal. El equipo había tenido problemas con estas nuevas tareas durante meses cuando Karen Poole empezó a hablar con ellos sobre la posibilidad de contratar directivos de fuera. Era la joven y enérgica capital de riesgo de una pequeña firma local que era la mayor fuente de fondos de Socaba. «No se preocupen, chicos, todavía tienen mucho que decir en la dirección del negocio», les había prometido, «pero necesitan que algunos profesionales vengan aquí para llevar la empresa a las Grandes Ligas. Admítalo, Socaba está creciendo».

Los fundadores se dieron cuenta de que tenía razón. Más de un observador cercano les había dicho que su negocio estaba creciendo demasiado para ser dirigido como una empresa emergente. De hecho, el padre de Ryan, emprendedor, había instado al equipo a «conseguir un hombre de números». Y así, con la bendición de los fundadores, Karen contrató a un director de operaciones, un CIO y un director financiero, todo hace unos seis meses.

Los tres recién llegados aportaron mucha experiencia útil a Socaba. La COO, Margaret Satchel, provenía de los altos cargos directivos de una importante empresa de material de oficina. El CIO, Cliff Singer, había creado su propio negocio de venta electrónica con éxito y las entradas se agotaron con enormes beneficios poco antes de llegar a Socaba. Y la CFO, Darlene Seibel, había sido la segunda al mando en una importante HMO; además de sus habilidades financieras, era muy respetada como pensadora progresista sobre el potencial de Internet para mejorar la atención médica. «Ahora tiene un equipo completo», dijo Karen durante el almuerzo para dar la bienvenida a los tres nuevos ejecutivos. «Este negocio realmente va a crecer y prosperar». Sin embargo, aparte de esta sesión inicial de porristas, prácticamente las había dejado solas.

¿Errores inocentes?

Pero si bien el negocio siguió funcionando bien, el equipo nunca se consolidó. En lugar de formar un sexteto sólido, los jugadores parecían participar en una partida de recogida de tres contra tres. Empezó el primer día, justo después del almuerzo de celebración. Apenas habían limpiado el champán y el sushi cuando Ryan y Joe se encontraron en la oficina de Dave con la puerta cerrada. No tenían previsto estar allí; era algo natural para ellos. Pronto empezaron a evaluar a las tres personas nuevas: qué llevaban puesto, qué tan inteligentes sonaban, quién bebía más champán. Cuando salieron, se encontraron directamente con Margaret, quien les esbozó una sonrisa forzada pero no dijo nada.

Otros factores contribuyeron al ambiente de dos equipos. Por ejemplo, el grupo de seis había empezado celebrando reuniones regulares los lunes por la mañana. Sin embargo, con el tiempo, varias de las reuniones se cancelaron por una razón u otra, y las reuniones formales entre personas con información privilegiada y externa se hicieron esporádicas. Las tres personas mayores se dieron cuenta de que se asesoraban cada vez con más frecuencia y, en general, ignoraban al trío más joven.

La brecha se había hecho mucho más clara recientemente para ambas partes. Durante una reunión con las doce personas más importantes de la empresa, Joe mencionó casualmente que estaba dispuesto a firmar un acuerdo de asociación con una firma de servicios de contabilidad. Margaret lo interrumpió inmediatamente con un escueto «¿De qué habla?» y Darlene siguió con un discurso breve y acalorado sobre la importancia de compartir información. Cliff se cruzó de brazos y miró al espacio.

Joe insistió en que todo fue un error inocente; desde luego, no había dejado a los directivos al margen intencionalmente. Junto con Dave y Ryan, se comprometió a hacerlo mejor en el futuro. Pero las relaciones se mantuvieron tensas en las semanas siguientes.

Se nos acabó la cerveza

En el apartamento de Dave, los tres amigos repitieron los acontecimientos de los últimos seis meses. Se acabó la cerveza, las pocas porciones de pizza que quedaban estaban frías. «Siempre han sido ellos contra nosotros», dijo Dave, sacudiendo la cabeza. «No es que se hayan distanciado de nosotros. La verdad es que nunca nos unimos a las filas en primer lugar. Y es nuestra culpa».

«No del todo», no estuvo de acuerdo Joe. «Sabían que se unían a un grupo muy unido. Empezaron hablando más entre ellos que con ninguno de nosotros».

«¿De verdad nos esforzamos?» Dave respondió. «¿Como si estuviéramos haciendo un esfuerzo ahora? Míranos. ¿Por qué tenemos otra reunión antes de la reunión? Siempre hacemos esto. Es estúpido. Lo hicimos cuando ellos se unieron y lo seguimos haciendo».

«Sí, pero repito, ¿qué esperaban?» dijo Ryan. «Joe, usted es quien quería hablar de esto esta noche. ¿De verdad cree que es un gran problema?»

«Sí», dijo Joe, mirando fijamente a la nevera de Dave y dándose por vencido cuando encontró solo una botella de ketchup y unas sobras de comida china para llevar que parecía sospechosamente vieja. «El hecho es que casi todos los días encontramos una excusa para reunirnos sin ellos, para tomar alguna decisión a sus espaldas. Y durante mucho tiempo eso pareció estar bien; la mayoría de esas decisiones fueron menores. Pero hoy recibí una llamada telefónica de Karen y está preocupada. Por lo visto, Cliff está listo para caminar. Le dijo que está haciendo girar sus ruedas, que pierde el tiempo y que se siente frustrado. Lo único que lo detiene aquí son las opciones».

Ryan parecía horrorizado. «¡Ha esperado hasta ahora para decírnoslo! ¿En qué diablos pensaba?» Dave abrió la boca para estar de acuerdo, pero Joe levantó una mano y lo cortó.

«Creo que estaba intentando hacer un experimento», dijo Joe. «Creo que estaba intentando hacerle sentir lo que ellos deben sentir. Dejado fuera. Como si no estuvieran en el círculo íntimo. Creo que funcionó».

Hubo un silencio prolongado. «Vale, entendido», admitió Ryan. «Pero aún tenemos un gran problema entre manos: la oferta de OfficeOne. Y dado el clima actual, no me sorprendería que nuestros tres colegas no estuvieran también encerrados en algún lugar discutiendo su estrategia. ¿Quién está al mando aquí, de todos modos?»

«Mire», dijo Joe, «no podemos hacer el trato con OfficeOne. Si lo hacemos, perderemos nuestras relaciones con todos los demás grandes proveedores. No empezamos este negocio para ser una unidad de un gordo titular. Socaba puede ser más grande que OfficeOne, estoy convencido de ello».

Ryan sacudió la cabeza. «Sí, pero si decimos eso, solo confirmaremos lo que todos creen: que solo somos tres soñadores ingenuos que han tenido suerte hasta ahora. Quieren una apuesta segura».

«Estoy de acuerdo en que el trato con OfficeOne es una mala idea», dijo Dave, «pero si entramos y decimos que no, perderemos a Cliff y puede que perdamos a Karen. Si perdemos a Karen, estamos en serios problemas». Miró la pizza de su plato. «Bueno, creo que ya he tenido suficiente. ¿Qué diablos hacemos ahora?»

¿Qué deben hacer los cofundadores de Socaba para mantener la empresa en el buen camino?

Tom Scott es el copresidente de Nantucket Nectars, una empresa de zumos con sede en Cambridge (Massachusetts), que fundó en 1989 con su excompañero de clase de la universidad Tom First.

Al parecer, Dave, Joe y Ryan no sabían en qué se estaban metiendo cuando aceptaron financiación de capital riesgo y, luego, a instancias del capital riesgo, contrataron nuevos gerentes. Como la mayoría de los jóvenes emprendedores de hoy en día, probablemente vieron signos de dólar y sabían que podían quedarse con el dinero. Pero creo que esa es una forma de hacerlo muy insatisfactoria.

Para mí, crear una gran empresa no se trata solo de ganar dinero. También se trata de crear algo de valor que pueda durar. Probablemente los chicos tenían esa opinión cuando empezaron, pero ahora parece que están atrapados en una situación en la que han cedido el control de la visión y la dirección de la empresa. Si ese es el caso, lo mejor que pueden hacer es dejar el negocio. Soy el tipo de persona que tiraría la toalla y diría: hagan el trato con OfficeOne, deme el cheque. Prefiero hacer eso que trabajar con gente con la que no estaba de acuerdo.

En nuestro caso, mi pareja y yo siempre hemos mantenido el control del consejo de administración y la dirección. Teníamos el compromiso emocional de dirigir el negocio. En mi opinión, 75% del éxito de una empresa emergente proviene de la emoción, y 25% proviene de la habilidad y la experiencia. Siempre tuvimos el compromiso de hacer que nuestra empresa tuviera éxito.

Dicho todo eso, también es cierto que no importa el porcentaje de la empresa que sea propietario, tiene que tener las habilidades para ser director ejecutivo o, de lo contrario, no debería tener el trabajo. Debería estar en el puesto por el valor que aporta a la empresa, no por motivos legales. Y tiene que demostrar ese valor todos los días, a los inversores, a otros miembros de la empresa y a sí mismo. En este caso, es difícil saber si Dave es realmente adecuado para ser el actual CEO de Socaba. Si lo es, tiene que empezar a actuar como un líder, y la oferta de OfficeOne es un buen punto de partida.

El acuerdo con OfficeOne no tiene por qué ser un problema para los chicos. Vendimos la mitad de Nantucket Nectars a Ocean Spray en 1998 y la razón principal por la que aceptamos su oferta (varias compañías importantes de bebidas se pusieron en contacto con nosotros) fue porque querían que siguiéramos como presidentes de la empresa y la dirigiéramos como una corporación independiente. Así que si la cuestión es el control, la asociación con OfficeOne puede ser adecuada para los fundadores de Socaba, siempre que puedan llegar a un acuerdo que les dé autoridad.

Si Dave, Joe y Ryan deciden aguantar las cosas, tienen que averiguar cómo separar los negocios de la amistad. Tom First y yo nos ocupamos de esto hace muchos años. Empezamos un negocio de pintura en la universidad junto con otros cuatro chicos y, a partir de ahí, los dos empezamos un negocio que consistía en vender productos y servicios a los yates que visitaban desde la parte trasera de nuestro barco en el puerto de Nantucket. El negocio de los zumos fue nuestra tercera aventura, así que para entonces teníamos una historia, sabíamos que nuestros objetivos estaban alineados y teníamos una relación que podía ser tanto personal como profesional.

«Dave, Joe y Ryan tienen que averiguar cómo separar los negocios de la amistad».

Un verdadero emprendedor empieza de cero, pide préstamos a familiares y amigos, vive boca a boca durante mucho tiempo e intenta crear una empresa que pueda triunfar a largo plazo. Hoy en día, a mucha gente se le ocurre una idea y luego la vende y deja el negocio. La verdad es que nunca asumen ningún riesgo porque obtienen todo su dinero de los inversores de capital riesgo. ¿Dónde está el riesgo en eso? Los de Socaba empezaron como emprendedores, pero al solicitar financiación de riesgo, puede que hayan perdido la oportunidad de llevar a cabo sus ideas hasta el final.

En este momento, tienen que decidir si sus problemas con los nuevos directivos se deben simplemente a una mala comunicación o si hay preocupaciones más profundas que se deben a sus instintos sobre la empresa. Si es lo último y no creen que puedan trabajar con los forasteros, deberían coger su dinero y seguir adelante.

Ted Murguía es el vicepresidente de marketing de productos de Epylon.com, una empresa con sede en San Francisco que reúne a proveedores y compradores en el área de la educación y el aprovisionamiento gubernamental.

Con demasiada frecuencia en las empresas emergentes, las cosas comienzan a desmoronarse una vez que el equipo directivo original necesita capital riesgo y un conjunto diferente de habilidades de gestión para llevar a la empresa al siguiente nivel. Cuando se trae gente nueva, la falta de integración con los fundadores es un problema común. El equipo original puede sentirse privado de sus derechos, aunque reconozca la necesidad de ayuda, y los nuevos directivos pueden empezar a llevar a la empresa en una dirección diferente. Esta parece ser la situación en Socaba.com.

Los personajes de este caso pueden hacer mucho para cambiar la situación. Está claro que Joe, Dave y Ryan se ven amenazados por los nuevos directivos, incluso hasta el punto de ponerse un poco paranoicos. Tuvieron una gran idea hace cuatro años, pero ahora tienen que darse cuenta de que ya no pueden hacerlo solos. Por otro lado, parece que Cliff, Darlene y Margaret podrían utilizar su considerable experiencia directiva para esforzarse más en la integración.

Aunque puedo empatizar con los nuevos directivos hasta cierto punto, mi propia experiencia en Epylon.com ha sido muy diferente. Cuando me uní a la empresa hace un año, los cinco cofundadores habían expresado con mucha claridad los objetivos y valores empresariales de la empresa. Eso me permitió, a su vez, entender bien dónde encajan mis propias habilidades, personalidad y creatividad. Dada la falta de comunicación entre los dos campos de Socaba, supongo que los recién llegados no pensaron bien lo que sería trabajar con tres amigos de la universidad de 26 años.

¿Se pueden unir las dos partes en este momento? Creo que pueden.

El primer paso es organizar un retiro ejecutivo fuera de las instalaciones; cuanto antes mejor. Un moderador debe dirigir al equipo en un diálogo abierto sobre el estilo de gestión y la comunicación. Además de los objetivos a corto plazo de explorar los problemas e intercambiar ideas, el retiro debe tener los objetivos a largo plazo de generar confianza y fomentar la cohesión. Si pueden, el equipo debería posponer la toma de una decisión sobre la asociación con OfficeOne hasta después del retiro.

Si la retirada tiene éxito, el segundo paso del equipo —y esto también debe llevarse a cabo con mucha rapidez— es articular con claridad los objetivos empresariales a largo y corto plazo de Socaba, así como su entorno competitivo. Si lo hubieran hecho al principio, la decisión de asociarse con OfficeOne sería mucho más fácil. Es posible que los tres fundadores basen sus ideas en suposiciones anticuadas sobre el mercado. Al mismo tiempo, son ellos los que realmente conocen el negocio en profundidad. En cualquier caso, los seis tienen que ponerse manos a la obra si quieren entender cómo Socaba puede llegar a su quinto cumpleaños.

En el supuesto de que lleguen tan lejos, el último paso es mantener el impulso con la contratación de entrenadores ejecutivos cada dos semanas o meses. Un buen equipo de negocios es como un equipo deportivo que gana: necesita un entrenamiento continuo para seguir logrando sus objetivos.

«Un buen equipo de negocios es como un equipo deportivo que gana: necesita un entrenamiento continuo para seguir logrando sus objetivos».

Si el equipo directivo de Socaba puede generar confianza, articular objetivos empresariales claros y aceptar el entrenamiento, podrá compartir las ideas esenciales para seguir teniendo éxito empresarial en un mundo muy competitivo. Pero los fundadores y los directores tienen mucho trabajo por delante antes de llegar a ese punto.

Christine Comaford es director gerente de Artemis Ventures, una empresa de Sausalito (California) que invierte en empresas emergentes que ofrecen software y servicios de Internet de empresa a empresa.

Los problemas en este caso están claros: falta de liderazgo, pasividad por parte de todos los actores y falta de definición de las funciones y la dirección de la empresa.

El escenario estaba preparado para problemas incluso antes de la llegada de los tres nuevos ejecutivos: Dave, Joe, Ryan y Karen deberían haber decidido quién sería el propietario de qué área hace mucho tiempo. Parece que Karen acaba de lanzar a los ejecutivos en paracaídas y esperaba que las cosas salieran bien. No han funcionado; sin funciones claras, las dos partes tienen que luchar por el territorio.

Los problemas de la pasividad y la falta de liderazgo están estrechamente relacionados. Aunque Dave es el CEO, prefiere salir con sus amigos antes que decirles a ellos (y a los demás) lo que tienen que hacer. Y, francamente, le falta la experiencia necesaria para llevar a la empresa al siguiente nivel. Pero no puede culpar a estos niños; ellos no saben nada mejor.

Si los altos ejecutivos que se unieron a la empresa tienen tanta experiencia, no la han demostrado. No han evaluado la situación y se han hecho cargo, asesorando a los jóvenes para que vean cómo deben cambiar a medida que la empresa crece.

Karen probablemente haya sido la más pasiva de todas las jugadoras. Debería haber hecho que su principal prioridad fuera integrar el equipo. Uno o dos días después de esa comida cara —un acto que, en teoría, fue una experiencia de unión para el grupo—, debería haber conseguido que determinaran sus responsabilidades. Yo habría nombrado a Dave director de tecnología y a Cliff director ejecutivo. Cliff parece un emprendedor experimentado que sabe cómo ayudar a una empresa a crecer. Ryan probablemente dependa de la COO, Margaret. Joe podría seguir a cargo del marketing. En este momento, no necesitaría tanto un COO como un CFO. Aún quedan huecos por llenar. ¿Quién se encarga de las ventas? Es una mala señal que se contratara a personas sin un plan detallado basado en las necesidades de Socaba.

La desaparición de las reuniones normales de los lunes es un problema importante. Karen no ha estado al tanto de esto. Un inversor de capital riesgo en esta situación debería saber quién dirige el equipo de marketing, quién dirige las operaciones, etc. El equipo ejecutivo debería celebrar reuniones semanales y mensuales con sus capitalistas de riesgo. Las sesiones mensuales suelen consistir en una revisión operativa seguida de una reunión de la junta.

Los siete jugadores en este caso no pueden hacer retroceder el tiempo, pero todos tienen mucho en juego y tienen que intentar que funcione. Los niños tendrán que ver la luz y reconocer su propio grado de responsabilidad por lo que ha sucedido en los últimos meses. Una cosa de la que deben darse cuenta es que tienen que renunciar al control del que han disfrutado durante los últimos cuatro años. Eso es lo que ocurre cuando busca capital riesgo. Si quiere mantener el control y hacer crecer la empresa despacio, solicite préstamos bancarios o pida ayuda a la Administración de Pequeñas Empresas. Si quiere rodar a lo grande, y pide mucho dinero para conseguirlo, tiene que estar preparado para ceder parte de su autoridad.

«Si quiere triunfar a lo grande, y pide mucho dinero para conseguirlo, tiene que estar preparado para ceder parte de su autoridad».

Hasta que no se definan las funciones en Socaba y alguien se convierta en el líder de la empresa, será imposible tomar una decisión informada sobre el acuerdo con OfficeOne. Está claro que hay que nombrar un líder pronto. Si Socaba sigue a la deriva interna, acabará siendo nada más que un punto en la pantalla del comercio electrónico.

Steven Robbins es el fundador de Venture Coach.com, una empresa de Cambridge, Massachusetts, que ofrece formación y tutoría a emprendedores y empresas emergentes.

Los negocios son buenos en Socaba.com, pero la política y la intriga harían que Maquiavelo trabajara horas extras. Hay suficiente desconfianza por todas partes como para convertir a Socaba en una gran familia disfuncional.

No está claro por qué los fundadores desconfían tanto. Puede ser que se sintieran dejados de lado por el capital riesgo cuando ella contrató a los nuevos directivos. Tal vez la brecha generacional sea un problema. O quizás Joe, Dave y Ryan simplemente no saben cómo trabajar con personas mayores. Sean cuales sean las razones, sus reacciones ante los recién llegados han preparado el terreno para una cultura de nosotros contra ellos. Esa cultura tiene que cambiar. La continua desconfianza puede resultar fatal para la empresa.

El enfoque de «todos los dedos en el pastel» para dirigir la empresa funcionó de maravilla para los líderes de Socaba al principio, pero creó una fusión malsana de negocios y amistad más adelante. Dave, Joe y Ryan tienen que separar su vida profesional de la personal. Eso significa que no se habla de negocios en la época de la amistad, especialmente si la conversación trata sobre las responsabilidades de los otros ejecutivos.

Es difícil separar los negocios de la amistad, pero si los tres están de acuerdo, pueden hacer de «policía de la inclusión» el uno para el otro. Una táctica sorprendentemente sencilla que pueden utilizar es simplemente anotar en sus calendarios al final de cada día si han cumplido con el trato. Mantener este tipo de registro visible puede bastar para cambiar el comportamiento.

El trío también debe restablecer la confianza en el equipo directivo. Hacerlo requerirá que sean honestos consigo mismos y con los tres altos directivos. Los fundadores tienen que empezar por reconocer la antigüedad de los nuevos directivos. Admitámoslo: desde la universidad, los fundadores nunca han trabajado para nadie más y es posible que ninguno de ellos haya tomado ni un solo curso de negocios, en la universidad o en otro lugar. La posibilidad de que el capital riesgo obtenga financiación si Cliff se va es un poderoso voto de censura en las habilidades de Dave, Joe y Ryan. Tienen que demostrar que son dignos de confianza admitiendo lo mucho que tienen que aprender y pidiendo ayuda a los ejecutivos. Y tienen que hacer un seguimiento siguiendo los consejos que reciben.

Romper el exceso de confianza del trío probablemente conlleve una crisis; si estuvieran abiertos a la opinión externa, ya estarían trabajando bien con sus directivos. Con un poco de suerte, la amenaza de la partida de Cliff será un llamado a la acción.

Los fundadores tienen que ser dueños de su mala conducta. Actúan como si el capital riesgo y los ejecutivos estuvieran conspirando en su contra. Tonterías. Todos tienen un objetivo: una empresa de gran éxito. Puede que no estén de acuerdo en los detalles, pero librar una guerra fría no ayudará. Dave al menos admite que él y sus amigos han causado el problema. ¿Su respuesta? Para volver al debate de OfficeOne sin los nuevos ejecutivos. Crezca, Dave. No se limite a hablar de cómo excluye a sus nuevos directivos, ¡arréglelo! Deje la pizza, coja el teléfono y lleve a Maggie, Darlene y Cliff a la habitación, ahora.

Un entorno de confianza requiere un nuevo comportamiento. Es hora de poner límites. Puede que los títulos no tengan sentido, pero las funciones y responsabilidades no. Como CEO, Dave tiene que establecer el alcance de las responsabilidades de los directivos. Dentro de ese ámbito, cada director debe tener la autoridad final para tomar decisiones, incluso si uno o más de los fundadores no están de acuerdo. Los altos directivos los contrataron porque conocen su trabajo; ahora los fundadores deben dejar que actúen.

«Es hora de poner límites. Puede que los títulos no tengan sentido, pero las funciones y responsabilidades no».

Los recién llegados también tienen que asumir la responsabilidad de sus acciones. Cliff, por ejemplo, no debería haber ido primero al VC con sus problemas; debería haber mantenido una conversación con su jefe, Dave. Pero si los fundadores no cambian, serán Cliff, Margaret y Darlene los que ayudarán a dar forma a la empresa. Tienen que trazar sus propias funciones, responsabilidades y procesos, y enfrentarse a los fundadores para que dirijan un barco más estricto. Si los fundadores se resisten, los ejecutivos pueden hacer una declaración muy contundente notificando de una vez.

Socaba se enfrenta a una crisis a corto plazo por la decisión de Cliff y OfficeOne. Una conversación entre Cliff y Dave, con Karen como mediadora, podría ayudar. Puede resultar que Dave, que está acostumbrado a tomar todas las decisiones relacionadas con la tecnología, haya mantenido un control demasiado estricto sobre Cliff. Dave debe estar preparado para dar un paso atrás; no es apropiado que un CEO usurpe las responsabilidades de su CIO.

Si hay que tomar una decisión rápida sobre la oferta de OfficeOne, los tres amigos deberían decírselo a sus colegas con experiencia. Eso no solo demostraría una gran confianza en ellos, sino que también podría salvar a la empresa al mantener a Cliff a bordo.

Dave, Joe y Ryan se enfrentan a una ardua batalla para despejar el aire de los malos sentimientos. Pero si lo pueden lograr, la energía que se ha destinado a las reuniones secretas puede ir a parar a la empresa en su lugar. Podrán volver a centrarse en crear un gran negocio con un gran equipo de gestión.