El líder de Enterprise habla sobre cómo la integración de una adquisición transformó su negocio

Fotografía: Stuart Isett

La idea: Cuando la empresa de alquiler de coches adquirió Alamo y National, en lugar de ejecutar una «adquisición», actuó despacio y buscó aprender de sus nuevas marcas.

En 2007, Enterprise Rent-A-Car celebró su 50 aniversario. Teníamos mucho que celebrar. Con más de 9 000 millones de dólares en ingresos mundiales, éramos la mayor empresa de alquiler de coches del mundo y una de las mayores empresas de propiedad y gestión familiar de los Estados Unidos. Como líder del sector, nos contactaban de vez en cuando sobre oportunidades de adquisición, especialmente después de que varios de nuestros competidores se fusionaran o cambiaran de propietario a mediados de la década de 1990. Sin embargo, aunque nuestros principales rivales siempre se habían centrado en el alquiler de coches en aeropuertos, Enterprise se había centrado en los alquileres en la «ciudad de origen», y gran parte de nuestro negocio provenía de personas que necesitaban un coche mientras reparaban el suyo. Así que la verdad es que nunca nos sentimos tentados. Crecíamos de manera constante y orgánica, en los barrios locales y en los aeropuertos. Creíamos en nuestra fuerte cultura del bricolaje. Y teníamos poco interés en modificar lo que funcionaba tan bien.

Pero todo eso cambió el día de San Valentín de 2007. Esa mañana, el New York Times informó que dos de nuestros principales rivales aeroportuarios, Vanguard (propietario de National y Alamo) y Dollar Thrifty Automotive Group, estaban cerca de llegar a un acuerdo para una fusión de 3000 millones de dólares. Nos dimos cuenta enseguida de que este acuerdo sería una mala noticia para Enterprise. Para seguir creciendo, necesitábamos aumentar nuestra cuota de alquileres en aeropuertos; si cuatro marcas rivales se unieran en una sola competidora, nuestro ascenso sería mucho más difícil. Empezamos rápidamente el debate: ¿Deberíamos hacer una oferta por Vanguard?

Esa oferta tenía atractivos obvios. Tanto National como Alamo ya estaban bien establecidos en los aeropuertos de todo el país, cuando seguíamos luchando por conseguir un espacio decente en algunas de las principales instalaciones. Nuestras marcas también parecían complementarse: aunque Enterprise era conocida por sus «precios bajos todos los días», los descuentos de Alamo atraían a los compradores sensibles a los precios, y National competía por los viajeros de negocios premium. Es más, ni Alamo ni National fueron uno de los principales candidatos en los alquileres fuera del aeropuerto, lo que significaba que prácticamente no teníamos ninguna superposición con las instalaciones, la tecnología y el personal de Vanguard.

Pero nuestra empresa nunca había hecho una oferta ni cercana a este tamaño. Sabía que podría resultar impopular entre nuestro equipo ejecutivo. Algunos se preguntarían por qué deberíamos adquirir a estos rivales cuando ya estábamos ganando terreno sobre ellos. También habría grandes diferencias operativas y culturales. La mayoría de las sucursales de Enterprise eran locales de barrio donde un pequeño equipo de empleados daba servicio a unos 100 coches; las sucursales de National y Alamo en los aeropuertos eran mucho más grandes. La cultura empresarial se centraba en la satisfacción del cliente y las políticas de «promoción desde dentro» como vías hacia el éxito empresarial, mientras que la cultura de Vanguard hacía hincapié en la eficiencia operativa. Enterprise era propietaria del 100% de sus sucursales; Vanguard tenía sucursales de propiedad corporativa y franquicias independientes. Para sus sucursales, Enterprise solo contrató a graduados universitarios que querían ascender en la empresa; el personal de las sucursales de Vanguard incluía a muchos empleados que esperaban desarrollar sus carreras en un solo lugar.

Grandes diferencias, sin duda. Pero cuanto más hablábamos del posible acuerdo, más claro quedaba que debíamos continuar. Todos nuestros directores independientes estaban a favor. Así que hicimos una llamada telefónica al propietario de Vanguard, la firma de capital privado Cerberus. Estaba claro que la empresa acogería con satisfacción nuestra oferta en efectivo y la perspectiva de un cierre rápido, así que fijamos rápidamente un precio de aproximadamente 3000 millones de dólares de capital invertido. Durante los meses siguientes hicimos todo lo posible y nos esforzamos por conseguir la aprobación antimonopolio.

Integrar una adquisición de esta manera es un trabajo duro. Muchas empresas fracasan en ello e incluso cuando una integración tiene éxito, la empresa adquirida a veces siente que la han absorbido o «conquistado». Sin embargo, con Vanguard, nos esforzamos desde el principio para llevar a cabo una integración cuidadosa y respetuosa. Queríamos aprender todo lo que pudiéramos de las marcas de la empresa, no imponer nuestros sistemas y métodos en todo momento. A primera vista, el acuerdo consistía en aumentar la presencia de Enterprise en los aeropuertos, y eso ocurrió. Pero en el proceso también aprendimos mucho sobre nosotros mismos y cambiamos nuestra empresa de maneras que nos han permitido crecer más rápido a escala mundial.

Combinar culturas y valores

Cuando se cerró el acuerdo, en el verano de 2007, iniciamos lo que mejor puede describirse como una integración deliberada. Era mucho más importante hacerlo bien que hacerlo rápido. Podríamos permitirnos un enfoque reflexivo, no solo porque nuestra propiedad privada nos protegía de las presiones financieras a corto plazo, sino también porque tenemos Vanguard a un precio asequible. Sabía que Enterprise no corría ningún riesgo financiero significativo, aunque el acuerdo no funcionara. Aunque nos faltaba experiencia en adquisiciones importantes, avanzamos por lo que resultó ser el camino correcto.

Primero nos centramos en las culturas de las dos empresas, utilizando un mensaje sencillo y unos cuantos símbolos poderosos. El 1 de agosto, tras firmar los documentos que cerraban el trato, mi familia y miembros de nuestro equipo ejecutivo viajaron a Tulsa (Oklahoma) para una reunión nocturna en la sede de Vanguard. Me presenté a mi familia y a mí e hice hincapié en nuestro compromiso de hacer que esta combinación funcione a largo plazo. Estaba convencido de que la misma filosofía empresarial que impulsó nuestro crecimiento impulsaría a Enterprise y Vanguard a la vez. «Los empleados de ambas partes de la transacción», dije, «ahora forman parte de una empresa que se dedica a tres cosas: escuchar y satisfacer a nuestros clientes, crear oportunidades para nuestros empleados y lograr un crecimiento sostenible y a largo plazo». El mensaje pareció repercutir en el público. Hice hincapié en que, como organización de propiedad familiar, nuestro objetivo era dar estabilidad y continuidad a Vanguard. Fue una buena noticia en una empresa en la que una serie de cambios en la propiedad y la dirección durante la década anterior hicieron que los empleados se sintieran un poco inestables y privados de sus derechos. También anuncié que, como parte de nuestro proceso de integración mesurado y constante, Vanguard operaría como filial autónoma durante al menos un año.

Ubicamos las tres marcas en los aeropuertos y eliminamos la identificación de marca de los vehículos para que las operaciones pudieran compartir coches cuando fuera necesario.

Ya habíamos dejado claro a los empleados de Vanguard que no habría una «invasión de camisas blancas» en nuestra sede de San Luis, en referencia al conocido código de vestimenta conservador de Enterprise. Greg Stubblefield, uno de nuestros ejecutivos de campo más importantes, a quien habíamos nombrado presidente de Vanguard, se llevó consigo solo a dos ejecutivos de Enterprise a trabajar en Tulsa. El trabajo de Greg consistía en ayudar a las dos empresas a aprender una de la otra. Cuando se eligiera una nueva dirección, reflejaría los mejores elementos de las culturas y los enfoques operativos.

Está claro que Vanguard tuvo mucho que enseñarnos sobre las operaciones aeroportuarias. En Orlando, LAX y otros grandes aeropuertos, los gerentes de National y Alamo gestionaban miles de transacciones de alquiler todos los días. Sus sistemas y procesos funcionaban a una escala mucho mayor que la nuestra. Al mismo tiempo, tenían un proceso de control de calidad diseñado específicamente para evitar posibles problemas. Finalmente, adoptamos este programa en las oficinas de los aeropuertos de Enterprise, un ejemplo de cómo cogíamos las ideas de Vanguard cuando complementaban (o eran mejores que) las nuestras.

Una porción más grande de un pastel más grande

Desde el acuerdo, Enterprise ha aumentado su cuota de mercado y su ventaja sobre Hertz y Avis. Fuente: Noticias sobre alquiler de

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Mientras tanto, utilizamos el primer año no solo para escuchar y aprender, sino también para compartir nuestros valores y prácticas. Desde el principio se entendió que teníamos mucho que enseñar para lograr una alta satisfacción de los clientes de forma constante. Durante la década de 1990, desarrollamos el índice de calidad de los servicios empresariales (EsQI) para medirlo y gestionarlo. (Consulte «Impulsar la satisfacción de los clientes», HBR, julio de 2002.) El índice confirmó que los clientes que estaban totalmente satisfechos con nuestro servicio tenían tres veces más probabilidades de volver a alquilar con nosotros. Los puntajes de ESQI de los directivos fueron un factor importante en su compensación y ascenso. Vanguard adoptó inmediatamente el índice tanto para Alamo como para National, aunque realizó un seguimiento informal de los resultados durante seis meses antes de implementarlo por completo.

Tres personajes distintos

Durante este período de familiarización, nuestro comité de integración con sede en San Luis analizó muchos temas, como la cartera de marcas, la estructura de gestión general y la cuestión de las franquicias. Una pregunta clave era si mantendríamos las tres marcas o combinaríamos Enterprise y Alamo. Cuando consideramos la oferta por primera vez, la respuesta estaba lejos de estar clara. Pero al estudiar el marketing y las operaciones de Vanguard, nos dimos cuenta de que cada una de las marcas estaba perfectamente posicionada para atender a un segmento bien definido.

National atraía a los viajeros de negocios; los llamábamos «expertos en alquileres» porque querían entrar y salir de sus vehículos lo más rápido posible, sin tener que parar para rellenar formularios o hablar con los representantes de los clientes. Y estaban dispuestos a pagar una prima por esas prestaciones. El programa de fidelización de National, el Emerald Club, fue uno de los principales impulsores de las reservas y la repetición de negocios. Alamo, por otro lado, era una marca de destinos para turistas, a menudo de fuera de los Estados Unidos, que se dirigían a lugares como Las Vegas y Disney World. Por lo general, sus clientes buscaban gangas en Internet. Mientras tanto, la sólida trayectoria de Enterprise en materia de precios asequibles en los mercados locales también atrajo a los clientes a sus aeropuertos. Cada marca tenía un valor significativo y ofrecía a sus clientes lo que era más importante para ellos. Así que nos esforzamos por reforzar el carácter distintivo de cada uno.

Sin embargo, nuestras operaciones administrativas eran una historia diferente. Estábamos muy interesados en encontrar formas operativas de aprovechar nuestra copropiedad. Como las instalaciones de Alamo y National estaban ubicadas generalmente en los aeropuertos, intentamos colocar Enterprise lo más cerca posible de ellos y eliminamos la identificación de marca de los vehículos para que las operaciones pudieran compartir coches cuando fuera necesario. (National y Alamo fueron pioneros en este enfoque, ya que asignaron vehículos a los clientes empresariales de National durante la semana laboral y a los clientes de ocio de Alamo los fines de semana). Este enfoque de gestión de flotas aumentó la flexibilidad y redujo los costes.

Luego teníamos que decidir la estructura organizativa. La empresa está altamente descentralizada: opera a través de filiales regionales en las que los directores de las sucursales tienen una importante responsabilidad de pérdidas y ganancias y, en última instancia, rinden cuentas a los directores generales, quienes también disfrutan de una gran autonomía. Para Vanguard, prácticamente todas las decisiones de gestión estaban centralizadas en Tulsa. Debatimos sobre la mejor manera de gestionar una operación aeroportuaria multimarca y, cuanto más la analizábamos, más veíamos las ventajas de adaptar nuestra estructura regional. Sin embargo, esto significaba que muchos directores generales de empresas tendrían que supervisar las grandes operaciones similares a las de una fábrica en los aeropuertos, gestionar segmentos de mercado discretos y lograr el equilibrio adecuado a la hora de promocionar las tres marcas. Al mismo tiempo, la mayoría de los empleados de Vanguard necesitarían entender mejor el mercado local.

Aquí es donde nos dimos cuenta de otra ventaja de avanzar con cuidado en la integración. Tuvimos tiempo de preparar a nuestros directores generales para un trabajo mucho más importante y de identificar y preparar a los gerentes de Vanguard que pudieran prosperar con la nueva estructura. En muchos casos, el personal de Enterprise terminó ocupando los puestos de director general, pero también pusimos a los gerentes de Vanguard en puestos de vital importancia en mercados como California y Hawái.

Mientras tanto, aproximadamente un año después del proceso de integración, y justo cuando el país caía en una de las peores recesiones económicas de la historia, Enterprise trasladó 80 empleados de Tulsa a nuestra sede de San Luis. Junto con un poco de deserción y un pequeño número de recortes de puestos de trabajo, quedaron aproximadamente 400 personas trabajando en un centro de «servicios compartidos» en el antiguo edificio de la sede de Vanguard. En la actualidad, el equipo de Tulsa, que ahora cuenta con más de 500 personas, brinda apoyo de ventas, supervisa las cuentas por pagar y por cobrar, gestiona la administración de los vehículos (como las etiquetas, los títulos y las citaciones) y coordina las responsabilidades de recuperación de daños.

Datos y finanzas de la empresa

Fundada: 1957 Sede central: San Luis (Misuri) Empleados: 74,000 Fuente: Enterprise

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También lanzamos una nueva identidad corporativa, Enterprise Holdings, para poder hablar con una voz unificada en toda nuestra cartera de tres marcas de alquiler de coches. Ese último paso importante de nuestro proceso de integración de dos años se basó en el nombre y el patrimonio de la empresa y aseguró a todas nuestras partes interesadas que nuestros valores fundamentales seguían siendo fundamentales.

Un cambio para mejor

Han pasado más de seis años desde que encontramos ese regalo de San Valentín en el New York Times. Sin lugar a dudas, el trato que hicimos ha funcionado muy bien. De hecho, se amortizó solo en menos de tres años. Los ingresos totales de las tres marcas superan ahora los 15 000 millones de dólares, lo que representa un crecimiento bastante saludable en una economía en crisis, especialmente para la industria de viajes. Mientras tanto, de 2007 a 2013, la cuota de mercado combinada en los aeropuertos de las tres marcas pasó de alrededor del 28% a más del 33%. Y por primera vez, nuestras marcas ocuparon los tres primeros puestos del estudio de satisfacción de vehículos de alquiler en Norteamérica de 2012 de J.D. Power and Associates.

La actuación de National es una historia particularmente buena. La marca sufrió una crisis de liderazgo y una falta de inversiones entre 1997 y 2007, pero National ahora compite como una marca de primer nivel en los aeropuertos. Incluso supera a Enterprise en nuestro índice de calidad de servicios empresarial. A nosotros nos parece bien, hace fluir la competitividad de Enterprise.

También hemos aprendido a trabajar con las franquicias de Vanguard. Como empresas independientes, gestionan sus propios asuntos, tienen sus propias culturas distintivas y son libres de utilizar las marcas National y Alamo para competir con Enterprise. Hemos estado dispuestos a adquirir territorios franquiciados siempre que estén disponibles y, en este momento, hemos absorbido la mayoría de las ubicaciones de EE. UU. y un número significativo de las de Canadá. Pero cuando los franquiciados mantienen el control, ambas partes obtienen buena voluntad y cooperación.

Una ventaja inesperada de aprender a trabajar con franquiciados (no solo en los Estados Unidos y Canadá, sino también en el Caribe, Latinoamérica y Europa) es que nos ha ayudado a entender mejor las asociaciones en otros contextos, incluidos los mercados extranjeros, a medida que seguimos ampliando nuestra presencia global.

La lección más importante de la integración de Vanguard es que nuestra empresa puede realizar una adquisición importante sin poner en riesgo nuestros valores y cultura fundamentales. Pero también hemos aprendido otras lecciones. Hemos aprendido que el factor más importante a la hora de decidir si hacer un trato es entender claramente lo que se puede ganar. Hemos aprendido —como sospechábamos desde el principio— que al integrar una fusión hay que trabajar deliberadamente, porque solo tiene una oportunidad de hacerlo bien. Y hemos aprendido que el simbolismo importa. Era importante que Enterprise no enviara todo un grupo de ejecutivos a Tulsa para ejecutar una «adquisición».

Hoy Enterprise Holdings es más fuerte que nunca. Nuestros valores no han cambiado y nunca cambiarán. Pero el acuerdo con Vanguard ayudó a nuestra empresa a cambiar, para mejor.