Entrar en China: un enfoque poco convencional

Si está pensando en hacer negocios en China, no cabe duda de que ha escuchado la opinión popular de que los mejores, de hecho, los solo—la forma de entrar en China es a través de una empresa conjunta de capital (EJV) con un socio chino bien conectado.

Escuche de nuevo. China está cambiando, al igual que las oportunidades y los desafíos a los que se enfrentan las empresas extranjeras que quieren operar dentro de sus fronteras. Aunque los EJV siguen siendo necesarios en algunos sectores regulados y la inversión extranjera está prohibida en otros, hay una tendencia creciente hacia una forma nueva y, posiblemente, mucho más eficaz de hacer negocios en China, como empresa de propiedad totalmente extranjera (WFOE). Los EJV y las WFOE son sustancialmente iguales en términos de impuestos y responsabilidad corporativa. También operan bajo normas cambiarias similares y reglamentos de importación y exportación comparables en materia de licencias, cuotas y derechos. De hecho, su única verdad técnico las diferencias son que las WFOE tardan menos en establecerse que las EJV, no requieren tener un consejo de administración y están prohibidas en algunos sectores en los que se aprueban las EJV.

Las estadísticas gubernamentales sobre el número de WFOE que operan actualmente en China están anticuadas y quizás sean engañosas, ya que no discriminan entre empresas y sociedades de cartera. Pero basándome en mi experiencia, diría que el movimiento hacia las WFOE es dramático. De hecho, preveo que la mitad de todas las inversiones extranjeras en China se destinarán a WFOE para el año 2000. Por ejemplo, en el parque industrial de Suzhou-Singapur, una zona de desarrollo industrial que el gobierno chino denomina «escaparate del futuro», 94% de los 120 proyectos empresariales aprobados hasta ahora son WFOE, con una inversión media de$ 30 millones por proyecto.

¿Por qué se están afianzando las WFOE en el entorno actual? La respuesta es no debido a un cambio en los códigos legales o reglamentarios de China. En cambio, las empresas pioneras, frustradas por las limitaciones y el bajo rendimiento de los EJV, han empezado a experimentar con las WFOE. Muchas de esas empresas solo han encontrado una resistencia mínima por parte de las autoridades. Los funcionarios chinos están demostrando estar mucho más preocupados por qué los inversores externos aportan al país —en términos de empleo, tecnología y divisas— que cómo sus ofertas están estructuradas. Al mismo tiempo, los inversores extranjeros están descubriendo que las WFOE, debido a la flexibilidad y el control de gestión que ofrecen, se adaptan perfectamente a la situación competitiva actual de China. En resumen: las WFOE bien podrían ser la estrategia china en la que todos ganen y que los empresarios de todo el mundo estaban esperando.

Las empresas pioneras en China están optando por operar como empresas de propiedad totalmente extranjera.

Considere el ejemplo de Johnson & Johnson. La empresa es famosa en China por su exitoso EJV farmacéutico, uno de los pocos ejemplos de una asociación que funciona bien. Pero en 1992, con el objetivo de tener más control sobre el abastecimiento y el marketing, la empresa decidió lanzar su nueva empresa de productos para el cuidado bucal, los bebés y la higiene femenina como WFOE. Como era de esperar, la nueva empresa proporcionó el control de gestión que la empresa deseaba y los resultados han sido impresionantes. Desde que se inició la producción en 1994, los ingresos de la nueva empresa han aumentado un 40%% a 50% por año. De hecho, el proyecto tiene tanto éxito que la empresa decidió hacer su última inversión —una empresa que fabricará dispositivos cardíacos— también en una WFOE. Y la empresa ha indicado que, en el futuro, todas las nuevas inversiones en China serán WFOE en lugar de EJV, a menos que un socio chino ofrezca una contribución muy significativa.

En 1992, Johnson & Johnson lanzó su nueva empresa de productos para el cuidado bucal, para bebés y la higiene femenina como WFOE. Los resultados han sido impresionantes.

Compare el caso Johnson & Johnson con la experiencia de una empresa estadounidense de productos para el hogar que entró en China en 1990 en una EJV con Shanghai Jahwa Corporation, el mayor fabricante de cosméticos de China. La empresa estadounidense tenía la intención de capitalizar el valor de la marca y la distribución de Jahwa para impulsar su propia línea de productos. Además, esperaba que su socio chino proporcionara guanxi, las conexiones sociales y políticas necesarias para que los negocios funcionen sin problemas en China. Jahwa, por su parte, esperaba que la empresa estadounidense mejorara la tecnología de la empresa china y aumentara sus capacidades competitivas tanto a nivel local como internacional. Estas dos empresas compartían la misma cama, como dice el refrán, pero tenían sueños diferentes. Sus disputas por la dirección y los recursos paralizaron las operaciones durante tres años. En 1993, Jahwa retiró sus principales marcas de la EJV y vendió sus acciones, lo que dejó al socio estadounidense luchando por encontrar otro socio local para salvar su inversión y salvar las apariencias.

De hecho, el número de historias infelices de EJV como esta se está acumulando y por razones similares. Para empeorar las cosas, cuando los socios de EJV se dan cuenta de que su sindicato no funciona, la cultura china dificulta la disolución de los EJV, ya que las relaciones basadas en la confianza constituyen el tejido básico de la sociedad china. La misma cama, sueños diferentes y ¡el divorcio es difícil! No es de extrañar que algunas empresas hayan empezado a explorar la opción WFOE.

China en constante cambio

China es un misterio para muchos inversores extranjeros y por una buena razón. El país es vasto y variado, su cultura y tradiciones son profundamente diferentes a las de Occidente y sus sistemas sociales, gubernamentales y económicos son particularmente complejos. Esos obstáculos por sí solos dificultarían una empresa conjunta. Después de todo, las empresas conjuntas son notoriamente difíciles de mantener incluso en los entornos relativamente estables de los Estados Unidos y Europa. Pero hoy en día los inversores extranjeros deben añadir varios ingredientes más a la mezcla a la hora de pensar en invertir en China. Cada ingrediente hace que un EJV sea menos viable y sugiere que una WFOE es la mejor alternativa.

Las empresas conjuntas son difíciles de mantener incluso en entornos estables.

En primer lugar, el mercado chino evoluciona rápidamente, se fragmenta y se hace más competitivo a medida que más y más empresas extranjeras establecen sus operaciones allí. Muchos nuevos participantes compiten por la ventaja de ser los primeros, y los principales actores de algunos de los sectores más prometedores (como los bienes de consumo envasados, la infraestructura, la construcción, los productos químicos, los productos farmacéuticos y la electrónica) están llevando a cabo estrategias de crecimiento agresivas centradas en ganar cuota de mercado. Algunas empresas están dispuestas a sufrir pérdidas para establecer cabezas de playa en China, ya sea en forma de plantas de fabricación, redes de distribución o conocimiento de los consumidores sobre sus productos. Uno de los resultados ha sido una enorme ampliación de la capacidad y, en algunos casos, un exceso de capacidad, lo que a su vez ha provocado guerras de precios y una reducción de los márgenes operativos.

Del mismo modo, muchas empresas extranjeras están intentando expandirse a nivel nacional en China, un camino atractivo pero extremadamente difícil. El sistema de distribución en China es bastante caótico y está experimentando cambios fundamentales. Por ejemplo, en Shanghái, los principales minoristas se han reestructurado recientemente en tres grupos: el grupo de grandes almacenes número uno, el grupo Hua Lian y el grupo Friendship Store, que en conjunto controlan la mayoría de los espacios comerciales de esa ciudad de 13 millones de habitantes. Estos grupos minoristas también se están expandiendo a nivel nacional y están intentando integrar la función mayorista, que tradicionalmente es el eslabón débil del sistema de distribución de China, comprando directamente a los fabricantes.

Al mismo tiempo, el sistema de distribución tradicional de tres niveles (nacional, provincial, local) en China se está derrumbando y dando paso a varios canales paralelos que cobran diferentes tarifas y ofrecen diferentes servicios en cada área geográfica. La empresa finlandesa Nokia, que vende infraestructura móvil y teléfonos en China, identificó recientemente al menos seis canales de distribución diferentes para sus teléfonos, con precios de venta que varían hasta un 20%% entre ellos. Estos ejemplos cuentan la misma historia: lanzar su producto al mercado en China puede resultar abrumador. Ampliar su alcance puede serlo aún más.

Lo que agrava las cosas es la estructura industrial de China, un remanente del sistema económico planificado del país, que estuvo en funcionamiento hasta 1979. Ese sistema creó un entorno industrial enormemente fragmentado. Las empresas estaban obligadas a fabricar una línea limitada de productos o a operar en un nicho de mercado limitado. Hoy en día, la mayoría de las empresas mantienen ese reducido alcance. Muy pocos tienen presencia nacional, y los que sí la tienen ya han sido elegidos cuidadosamente por los primeros participantes, como la Compañía Coca-Cola. En otras palabras, las perspectivas de encontrar un socio chino de EJV que incorpore el alcance nacional a la ecuación son escasas.

El sistema económico planificado de China también dejó intacta una estructura administrativa bastante rígida y jerárquica. Cada empresa china pertenece y opera bajo alguna combinación de autoridades gubernamentales locales, provinciales y centrales, cada una con su propia agenda (y, por lo tanto, interpretaciones contradictorias de las normas y reglamentos). Las fronteras entre las autoridades están bien trazadas y muchas de ellas compiten entre sí por los recursos y la protección reglamentaria. Por lo tanto, si una empresa (su socio de EJV, por ejemplo) intenta hacer negocios fuera de su territorio autorizado, es probable que se meta en problemas.

La red de telefonía fija de China, por ejemplo, es propiedad del Ministerio de Correos y Telecomunicaciones y está gestionada por él. En consecuencia, las sociedades operativas locales pertenecen administrativamente al MPT. Todas estas empresas locales están buscando equipos de conmutación telefónica para mejorar y ampliar la red que operan. Shanghai Bell, el gran EJV de equipos de conmutación de Alcatel en Shanghái, tiene un socio chino en el marco del MPT. Sus competidores, incluidos NEC, Siemens y AT&T, tienen socios en diferentes ministerios que no participan ni tienen autoridad reguladora sobre la red de telefonía fija de China. No es de extrañar que Shanghai Bell tenga una ventaja al vender sus equipos a las compañías operativas locales y controle más de 50% cuota de mercado.

La empresa conjunta de capital de Alcatel en China, Shanghai Bell, tiene un socio con las conexiones gubernamentales adecuadas. El EJV comanda más de 50% cuota de mercado.

Otro aspecto de este problema con el acceso al mercado: cada vez es más común que algunos socios chinos no puedan encontrar compradores para la producción del EJV. En 1993, Matsushita formó una EJV con Hualu Electronics Corporation, con la esperanza de capitalizar la amplia red de ventas nacionales de Hualu. En un principio, el plan era que Hualu comprara 80% de los componentes de videograbadora de la empresa conjunta, que luego se instalarían en las videograbadoras para venderlas en China. Sin embargo, desde que se inauguró una nueva fábrica en Dalian en 1994, la mayoría de las 45 líneas de producción han estado inactivas. Hualu simplemente es incapaz de absorber la producción de la empresa conjunta. La conclusión de esta historia, y de muchas similares, es que el acceso a los mercados chinos a través de una EJV es más limitado de lo que muchos inversores extranjeros esperaban y mucho más limitado de lo que la mayoría de los socios chinos pueden ofrecer.

El acceso a los mercados chinos también se ve obstaculizado por lo que antes se pensaba que era el gran abridor de puertas: el guanxi. Guanxi ha sido promocionado durante mucho tiempo como un activo inestimable para los inversores extranjeros. Esa afirmación sigue siendo cierta. Sin embargo, cada vez más empresas extranjeras descubren que el alcance del guanxi de sus socios chinos es limitado, pueden llevarlas en direcciones difíciles de controlar o pueden no ser útiles desde el punto de vista estratégico. Además, algunas empresas están descubriendo que el guanxi puede no ser rentable. La empresa danesa Novo Nordisk, al negociar con dos posibles socios farmacéuticos, se dio cuenta de que podía obtener las aprobaciones para hacer negocios y acceder a la burocracia de Beijing por sí sola. Acabó creando un$ 125 millones de WFOE biotecnológicas en Tianjin.

Percepciones contradictorias

Los inversores extranjeros actuales se enfrentan a las percepciones y expectativas por parte de los chinos, que han cambiado en los últimos años. Ahora se entiende que la mayoría de las empresas chinas carecen de la experiencia necesaria para mantenerse al día con la velocidad y el alcance de los cambios en el mercado chino. Siguen abordando las ventas y el marketing en gran medida con una mentalidad de aceptación de pedidos. Y no es sorprendente que todo el concepto y la práctica de la competencia en el libre mercado sean ajenos a muchos chinos. A muchas empresas extranjeras les ha resultado difícil mantener a sus socios chinos motivados para luchar, especialmente cuando la asociación ha alcanzado una posición cómoda en el mercado y un nivel de beneficios operativos. Pensemos en Krohne, un fabricante alemán de caudalímetros electromagnéticos y pionero en China en 1985. Negoció una participación minoritaria en un EJV con un socio local en Shanghái. En cinco años, el EJV fue responsable de 60% de los caudalímetros instalados en China y estaba obteniendo un beneficio operativo significativo. Esa posición en el mercado deleitó al socio chino, que la interpretó como una señal de relajación, lo que provocó una enorme ansiedad a los directivos de Krohne. Vieron el éxito de la empresa como una invitación a la competencia e instaron encarecidamente a su socio chino a que aumentara las inversiones para protegerse de la próxima embestida. Hoy, sin poder llegar a un acuerdo sobre la mejor dirección para la empresa, Krohne y su socio están negociando legalmente. Krohne, deseosa de tener un mayor control de la dirección, espera aumentar considerablemente su participación accionaria en la empresa.

Otra área de percepciones y expectativas contradictorias se refiere a la expansión de la tecnología. De hecho, esta es quizás la más gris de las muchas áreas grises de hacer negocios en China. El deseo por la tecnología es una de las razones por las que China abrió sus mercados en primer lugar. Se espera que las empresas extranjeras compartan lo que saben con las empresas chinas emergentes. Pero, ¿cuánto deben compartir? Las empresas chinas, naturalmente, quieren la mayor cantidad de información posible. Sin embargo, los inversores extranjeros se muestran reacios a regalar tecnología avanzada y patentada por miedo a que la copien, especialmente a la luz de la irregular aplicación de los derechos de propiedad intelectual por parte de China.

Una tercera diferencia: ahora se reconoce ampliamente que la mayoría de las empresas chinas buscan beneficios en un horizonte temporal mucho más corto que los inversores extranjeros. Lo más probable es que el interés por los beneficios inmediatos se deba a la preocupación de que el experimento de China con el capitalismo no dure; esas preocupaciones pueden resultar legítimas dado el oscilante péndulo de la política gubernamental de China en los últimos tiempos. Mientras tanto, las empresas extranjeras que entran en China a veces están dispuestas a sufrir pérdidas para crecer; lo más habitual es que deseen reinvertir sus beneficios en una mayor expansión.

Las diferencias de opinión sobre la obtención de beneficios han provocado tensiones en muchos EJV. De hecho, acabaron destruyendo la asociación formada en 1990 entre una división estadounidense de Saint Gobain, el diversificado grupo francés, y un fabricante de herramientas de Shanghái. El socio chino consideraba que la EJV era una filial y buscaba obtener beneficios rápidos con ella. Por el contrario, la división de Saint Gobain vio el EJV como un vehículo para la entrada estratégica en China y gastó$ 10 millones para lanzarlo. No es sorprendente que, cuando las condiciones del mercado llegaron a un período difícil poco después de la formación de la asociación y la empresa conjunta empezara a perder dinero, los chinos perdieran interés en la operación. (De hecho, descuidaron el proyecto por completo que los problemas de moral llevaron a una huelga poco común de los trabajadores). Mientras tanto, la división de Saint Gobain se esforzó por mantener viva la empresa. Finalmente, tras años de disputas legales y de participación del gobierno central, y una$ 20 millones de dólares de inversión por parte de la división de Saint Gobain: la empresa compró su socio chino y convirtió el EJV en una WFOE en 1996, la primera conversión de este tipo en Shanghái.

Este caso sugiere las principales ventajas de las WFOE: ofrecen a los inversores extranjeros una mayor flexibilidad y control. Dentro de las limitaciones del sistema chino, las WFOE permiten a los directivos expandirse tan rápido como quieran y donde quieran, sin la carga de un socio que no coopere. Las WFOE también exigen que las empresas extranjeras establezcan, gestionen y protejan sus propios procesos y procedimientos, lo que lleva a una supervisión estratégica, operativa y de costes más cuidadosa. Y se establecen más rápido que los EJV; según la normativa china, las autoridades locales están obligadas a responder a las propuestas iniciales de proyectos en un plazo de 30 días. Por otro lado, las empresas conjuntas pueden tardar años de negociaciones en ponerse en marcha. En resumen, las WFOE ofrecen eficiencia y eficacia a un sistema económico en el que ambas escasean.

Pero con este respaldo, hay que hacer algunas notas de cautela. En primer lugar, una WFOE plantea la cuestión del guanxi. ¿Podrán todas las empresas seguir el ejemplo de Novo Nordisk y establecer por sí mismas las conexiones políticas y sociales necesarias? La respuesta es no. Sin embargo, algunos inversores extranjeros confían cada vez más en los acuerdos con los agentes chinos para establecer enlaces en su nombre y ayudarlos a adquirir terrenos, materiales y servicios para ellos. Estas empresas identifican exactamente qué conexiones ayudarán y quién las tiene y, a continuación, contratan a las personas, empresas u organizaciones chinas con acceso a las autoridades de toma de decisiones como «asesores» en contratos a corto plazo.

En segundo lugar, las WFOE sí que plantean cuestiones importantes sobre la soberanía cultural y económica. Naturalmente, los chinos no quieren que las empresas extranjeras se aprovechen de su país. Una WFOE, si se la percibe como una isla extranjera, es particularmente vulnerable a las críticas. Los gerentes de la WFOE deben reconocer esa preocupación y abordarla. Una forma de hacerlo es localizar la producción, es decir, comprar tantas piezas y componentes como sea posible a proveedores chinos locales. Otra forma es contratar directivos chinos. La empresa de Motorola, por ejemplo, solo emplea a gerentes chinos, muy pocos de los cuales tienen pasaportes estadounidenses. Las empresas extranjeras también pueden participar activamente en proyectos socialmente responsables, como la financiación de salas de cine comunitarias. Recientemente, varias empresas extranjeras han demostrado su compromiso con la seguridad pública mediante la compra de coches nuevos para los departamentos de policía locales. Las WFOE también pueden fomentar las marcas locales. Coca-Cola, por ejemplo, transfirió recientemente la marca comercial de su nueva bebida de frutas Tian Yu Di a Tianjin Jinmei Beverage Company, un productor local de concentrados. Esta medida tuvo una gran acogida como ejemplo de la sensibilidad de la empresa, en un país en el que se valora más ser una pieza del rompecabezas que un martillo en un clavo. De hecho, si se comporta como un martillo como inversor extranjero en China, ¡probablemente el clavo entre en su propio ataúd!

Por último, es importante señalar que las WFOE no están permitidas en algunos sectores, como los servicios financieros y los seguros. En general, están prohibidos en todos los sectores de servicios. Pero, de nuevo, el entorno regulador sigue evolucionando y cada año se abren más sectores a la inversión extranjera. La razón: China carece de las habilidades y los recursos para desarrollar la mayoría de las industrias por sí sola. Creo que si ni la seguridad nacional ni la estabilidad política y social se ven amenazadas, China eventualmente concederá el acceso a la inversión y, en el proceso, aprobará cada vez más las WFOE.

Los WFOE en acción

Hoy en día, las WFOE operan en muchas áreas en las que los EJV están aprobados actualmente: en la fabricación de maquinaria, instrumentos y equipos; en la electrónica y los ordenadores; en los equipos de comunicaciones; y en las industrias ligeras, como la textil, la alimentaria y el embalaje. En algunos sectores, como las industrias de la automoción y las telecomunicaciones, se aplican regulaciones estrictas, lo que normalmente implica que los EJV son una apuesta más segura. Sin embargo, como Motorola ha demostrado en Tianjin y General Motors ha demostrado en Guangzhou, las WFOE son posibles incluso en los sectores regulados.

Más importantes que lo que dicen las normas son los principios en los que se basan las normas. China quiere y necesita que sus inversores extranjeros aporten algo de valor. Mi experiencia ha demostrado una y otra vez que, si lo hacen, la forma de inversión es en gran medida negociable. Por eso las WFOE son una forma tan factible de entrar en el mercado del Reino Medio como los EJV.

Entonces, ¿qué tiene valor?

Los artículos 5, 6 y 7 del Reglamento provisional de China sobre las directrices de la inversión extranjera, promulgado el 27 de junio de 1995, ilustran la preocupación del gobierno no solo por la seguridad nacional, el bienestar social y la estabilidad, sino también por el medio ambiente y el uso adecuado de las escasas tierras cultivables del país. También muestran el interés del gobierno por mejorar la tecnología en los sectores «prioritarios» de la agricultura, la energía, el transporte y las materias primas industriales. Del mismo modo, otras tecnologías son muy bien recibidas: las que mejoran la calidad de los productos y la eficiencia de las materias primas (incluida la posibilidad de reciclar), proporcionan productos y materiales que escasean a nivel nacional, desarrollan recursos en el interior y tienen potencial de exportación.

Unas palabras sobre la exportación. Algunos inversores creen erróneamente que hay cuotas de exportación más altas para las WFOE que para los EJV. En realidad, es probable que las WFOE exporten más parte de su producción; sin embargo, eso no se debe a la normativa china, sino al resultado de las negociaciones para la aprobación de la empresa. A menos que la empresa aporte algo que China quiera, las autoridades chinas exigirán una cuota de exportación de al menos 50% de las WFOE como una especie de cuota por no trabajar con un socio chino. Además, las autoridades utilizan esta tasa como una forma de racionalizar la aprobación de la WFOE a los altos funcionarios del gobierno de la burocracia.

Aun así, el aumento de las cuotas de exportación de las WFOE no es un obstáculo importante. De hecho, aparte de los 70% la cuota de exportación del artículo 11 se requiere para garantizar la aprobación de los proyectos en restringido industrias, las normas y reglamentos sobre los EJV y las WFOE no especifican qué porcentaje de su producción una empresa extranjera que hace negocios en China necesita exportar ni cuánto se le permite vender en el país. El reglamento de la EJV solo estipula que «se fomenta la exportación», lo que normalmente se interpreta en el sentido de más de 50%. Se pueden negociar porcentajes más bajos cuando los productos se necesitan con urgencia en el país o cuando sustituyen a los productos importados y, por lo tanto, ahorran divisas fuertes de China. Principios similares se aplican a las WFOE, aunque en la práctica, las autoridades chinas han tendido a ceñirse a un mínimo de 50% cuota de exportación. Por otro lado, sé de una WFOE aprobada recientemente en Shanghái que no tiene ningún tipo de cuota de exportación debido a la avanzada tecnología de la empresa.

Un proceso gradual de liberalización en China —con más y más sectores que se abren a la inversión extranjera directa— también está ayudando a la causa de la WFOE. Si bien es probable que algunos sectores permanezcan cerrados, los gobiernos locales, en particular, están mostrando cierta cesión en la interpretación y aplicación de las leyes y reglamentos, a menudo con el objetivo de obligar a Beijing a relajar o cambiar las normas. Por ejemplo, han permitido la existencia de algunos minoristas de la WFOE a pesar de que la venta minorista es un sector cerrado a los inversores extranjeros. Estos minoristas no tienen derechos de importación ni exportación (para lo que se necesita la aprobación del Consejo de Estado). Algunos ni siquiera tienen una licencia de venta minorista del Ministerio de Comercio Interior, sino que operan con una licencia de administración inmobiliaria otorgada por el gobierno local. Los inversores extranjeros detrás de estas operaciones demuestran que las WFOE solo son cuestión de intentarlo, de superar los límites y experimentar. Esta actitud puede hacer que muchos abogados corporativos se retuerzan, pero es de esperar.

Tal vez se pregunte: Si las WFOE tienen sentido desde una perspectiva empresarial y práctica, ¿por qué molestarse con un EJV? La respuesta es que elegir entre una WFOE y un EJV no es necesariamente una decisión de lo uno o lo otro. A veces, un socio chino tiene una red de distribución sólida u opera en un sector restringido que resulta atractivo para un inversor extranjero. En esas situaciones, las empresas extranjeras pueden, por ejemplo, rodear su operación de producción de WFOE con EJV que comercialicen y vendan sus productos en China. La operación de Motorola en Tianjin hace exactamente eso. Desde 1993, Motorola ha estado sentando las bases para la mayor empresa de fabricación estadounidense en China. Es$ El compromiso de más de 300 millones de dólares con China se centra en los buscapersonas, los circuitos integrados simples y los teléfonos móviles y, finalmente, incluirá la electrónica automotriz. La planta de producción de la zona de desarrollo económico de Tianjin es una WFOE; el marketing y la venta de los productos se realizarán a través de varios EJV con socios locales.

Otra posibilidad es considerar una EJV y una WFOE como una secuencia natural: una empresa extranjera entra por primera vez y opera como parte de una EJV durante un período fijo; al final de ese tiempo, se hace cargo de los activos del socio chino y sigue gestionando la operación como una WFOE. Sin duda, esa es una alternativa atractiva si el valor añadido del socio chino es significativo, pero se limita a las primeras etapas de la empresa. Algunos EJV han integrado esta opción en la cláusula de rescisión del contrato de empresa conjunta.

Por último, es posible estructurar una WFOE bajo el paraguas legal de una EJV. En otras palabras, el proyecto sería un EJV como entidad legal, pero se gestionaría y gestionaría como una WFOE. Muchos socios extranjeros que han aumentado sus participaciones accionarias en las empresas existentes van en esa dirección y, en algunos casos, convierten a su socio chino en un socio silencioso con una participación minoritaria.

Cama nueva, sueños nuevos

En 1996, el líder chino Deng Xiaoping exhortó al pueblo chino a adoptar y acelerar la reforma económica para que China pudiera evitar el destino de la Unión Soviética y otras exrepúblicas socialistas que ahora se enfrentan a sistemas de libre mercado. «Me temo que se puede perder la oportunidad», dijo Deng. «Si no lo aprovechamos, se escapará».

Se podría dar el mismo consejo a los inversores extranjeros que estén considerando la opción WFOE. Porque si los EJV son un caso de la misma cama, sueños diferentes, las WFOE ofrecen un nuevo acuerdo para los inversores extranjeros y una nueva esperanza de una forma más eficaz de trabajar y crecer en un país muy prometedor.

Pero en cualquier mercado competitivo, convertir los sueños en realidad es un desafío. Las complejidades de China redoblan ese desafío. Sin embargo, los inversores extranjeros que pueden dejar de lado la opinión generalizada de que las empresas conjuntas son la única forma de hacer negocios en China tienen una nueva forma de aprovechar las enormes oportunidades del Reino Medio. Para las empresas dispuestas a aceptar el desafío, las WFOE son así.