Involucrar a sus empleados es bueno, pero no se detenga ahí

La genialidad, como declaró Thomas A. Edison, puede ser un 1% de inspiración y un 99% de transpiración. Pero crear una empresa que los empleados amen de verdad invierte la ecuación: casi todo es inspiración y el sudor solo tiene un poco que ver con eso. Esta es la inesperada conclusión de una nueva investigación de Bain & Company, realizada en colaboración con la Unidad de Inteligencia de The Economist.

Estos son los antecedentes. Muchos comentaristas hablan con soltura del «compromiso» de los empleados, como si ese concepto lo abarcara todo y fuera fácil de definir. Pero siempre nos ha parecido útil dividir la idea en sus componentes.

Los elementos fundamentales —los llamamos satisfacción de los empleados— son fundamentales, como tener un entorno de trabajo seguro y las herramientas necesarias para hacer el trabajo. Abraham Maslow nos enseñó que no podemos preocuparnos por metas más altas hasta que no tengamos lo necesario para la vida, incluida la seguridad. Así es en el lugar de trabajo: lo primero es lo primero.

Luego vienen los elementos del verdadero compromiso, como la sensación de que forma parte de un equipo extraordinario, que está aprendiendo y creciendo y que puede lograr un impacto real. Y luego, en la cima —quizás el equivalente a la autorrealización de Maslow— está la sensación de que obtiene el significado y el propósito de la misión de la empresa. Eso es inspiración.

La mayoría de nosotros sabemos lo importante que puede ser la inspiración en la vida diaria. En el lugar de trabajo, como dijo un experto, los empleados reaccionan de manera diferente cuando se topan con una pared. Los empleados satisfechos celebran una reunión para hablar sobre qué hacer con las paredes. Los empleados comprometidos comienzan a buscar escaleras para escalar la pared. Los empleados inspirados lo superan.

En la investigación, encuestamos a más de 300 altos ejecutivos de empresas de todo el mundo. Les pedimos que evaluaran, en función de sus impresiones sobre la producción de los empleados, la productividad relativa de los empleados insatisfechos, satisfechos, comprometidos e inspirados. Los resultados apuntan al poder productivo de una fuerza laboral comprometida e inspirada. Si los empleados satisfechos son productivos con un índice de 100, los empleados comprometidos producen con 144, casi la mitad otra vez. Pero luego viene lo mejor: los empleados inspirados obtienen 225 puntos en esta escala. Desde una perspectiva puramente cuantitativa, en otras palabras, se necesitarían dos empleados y cuarto satisfechos para generar la misma producción que un empleado inspirado.

¿Qué pueden hacer las empresas para generar satisfacción, compromiso y, en última instancia, inspiración? La mayoría, lamentablemente, hace las cosas de manera equivocada.

Vuelva a mirar la figura superior. Los gerentes suelen decidir que el verdadero problema para los empleados es cuánto dinero ganan. Pague más a la gente, cuenta la historia, y harán cualquier cosa que usted pida. Así que la empresa invierte en exceso en las recompensas económicas por el puesto. Irónicamente, esto puede tener el efecto de disminuir el compromiso al convertir todo en un quid pro quo. La mayoría de los empleados no funcionan con monedas y más dinero no se traduce en una mayor participación.

Al mismo tiempo, muchas empresas no invierten lo suficiente en algunos de los otros elementos fundamentales. Tomemos la declaración: «Puedo hacer mi trabajo de manera eficiente, sin exceso de burocracia». ¿Cuántas personas de su organización estarían de acuerdo con ello? Si la gente tiene problemas constantemente con reuniones innecesarias, engorrosos procesos de aprobación y obstáculos rutinarios, es poco probable que se sienta satisfecha, y mucho menos comprometida o inspirada. Estas formas de trabajar, que determinan dónde trabajamos, cómo trabajamos y con quién trabajamos, son tan importantes para definir nuestra experiencia laboral como los procesos empresariales formales que definen el contenido de la obra. Lo mismo ocurre con la declaración: «Tengo autonomía para hacer mi trabajo». Los bajos niveles de control gerencial suelen llevar a los supervisores a microgestionar sus equipos. La obra en sí misma suele ser rutinaria hasta el punto de que la gente no tiene oportunidad de ejercer su propio juicio o creatividad.

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¿Y qué hay de la inspiración? Al fundarse, la mayoría de las empresas tienen un profundo sentido del propósito y la misión (lo más alto de la pirámide), que inspira a los empleados de toda la organización. Southwest Airlines prometió a la gente la «libertad de volar» a un precio bajo. Walmart permitía a la gente «ahorrar dinero, vivir mejor». Google «organizaría la información mundial». Muchas empresas pierden el sentido de la misión cuando el fundador se va o muere y la organización envejece. En ese momento, el objetivo corporativo a veces no parece ser mayor que ganar suficiente dinero cada trimestre para mantener a Wall Street feliz, lo que no es precisamente inspirador.

Algunas empresas intentan resucitar este sentido de propósito perdido, pero también en este caso suelen hacerlo mal. Tal vez escriban una nueva y audaz declaración de misión, que, lamentablemente, nadie se toma en serio. Tal vez no vinculan la misión de la empresa con las misiones individuales y de equipo, que es la forma en que las personas se sienten inspiradas por el propósito de la empresa. Además, muchas empresas evalúan a sus líderes principalmente en función del desempeño (es lo que determina las bonificaciones) y solo en segundo lugar en función de si inspiran a las personas a las que dirigen.

Por supuesto, las empresas necesitan líderes que valoren tanto el desempeño como la inspiración, del mismo modo que un buen lugar para trabajar requiere tanto un alto rendimiento como un alto compromiso. El problema es que el típico gerente actual es generalmente muy bueno para alcanzar sus números, mientras que solo una pequeña minoría domina el arte del liderazgo inspirador. Como resultado, son incapaces de gestionar a las personas con todo su potencial, crear y dirigir equipos realmente buenos y conectar la misión de un equipo o una persona con el propósito general de la empresa. Sin duda, probablemente no sea realista pensar que puede inspirar a todos los empleados de su organización; cada persona trabaja por diferentes motivos. Pero muchas personas sí buscan satisfacción en su trabajo. Si no está intentando inspirar a estos empleados, está dejando dinero real sobre la mesa.

La buena noticia es que el liderazgo inspirador se puede enseñar, y se puede aprender. De hecho, todos poseemos algunas de las cualidades de un líder inspirador. El secreto es ayudar a los líderes a aprovechar los puntos fuertes que tienen actualmente y apuntalar cualquier cualidad que pueda comprometer su capacidad de inspiración. Esto comienza con comentarios de 360 grados para evaluar la capacidad actual de inspiración de cada líder; incluye talleres y formación individual para ayudar a los ejecutivos a convertirse en los líderes más inspiradores posibles. El proceso lleva tiempo y sudor (está el 1%), pero las inversiones específicas para aumentar la inspiración de los empleados darán grandes dividendos en términos de productividad laboral y resultados financieros.