Interactuar con sus inversores

Los fondos indexados y otros inversores a largo plazo ya no son una mayoría silenciosa de los accionistas. Se han convertido en un electorado vocal que pide a las juntas directivas que se resistan a las presiones a corto plazo y actúen de manera que garanticen la perpetuidad de sus empresas. Este avance brinda a las juntas directivas la oportunidad de ayudar a cambiar el centro de gravedad hacia el pensamiento a largo plazo, algo que defienden muchos equipos directivos, expertos académicos y responsables de políticas públicas.

Los consejos de administración pueden lograr su mayor impacto si centran ese enfoque a largo plazo en lo que llamamos el nuevo TSR, no en la rentabilidad total de los accionistas, sino en el talento, la estrategia y el riesgo. Cuando una empresa haga bien esos aspectos del negocio, llegará un éxito sostenible.

Sin embargo, dado que los consejos de administración atienden a los accionistas que favorecen el capital de los pacientes, no pueden ignorar los intereses de otros con el objetivo de obtener beneficios rápidos. Necesitan un nuevo manual de estrategias para gestionar la tensión y la complejidad inherentes que conllevan una gama cada vez más diversa de accionistas y partes interesadas.

Llevamos años trabajando con consejos de administración, altos ejecutivos y la comunidad de inversores, y hemos entrevistado a los directores de docenas de empresas públicas y privadas y firmas de inversión. En este artículo ofrecemos orientación sobre cómo y cuándo reunirse con los inversores, cómo obtener comentarios útiles, cómo entender lo que busca cada tipo de inversor y cómo anticipar y evitar los ataques de los activistas que buscan ganancias a corto plazo. Aunque nuestro consejo va dirigido a los miembros del consejo de administración, la información será valiosa para los directores ejecutivos, otros miembros del equipo de la alta dirección y también para los grandes accionistas.

Piense en sus inversores como un recurso. Ya sea que estén alineados con sus objetivos a largo plazo o sean hostiles a ellos, suelen tener ideas nuevas sobre la empresa y sus competidores.

¿Por qué reunirse con los inversores?

Algunos consejos se resisten a hablar con los inversores, con el argumento de que la dirección tiene esa base cubierta. Creemos que esa mentalidad es un error. Los inversores pueden ser una fuente de información independiente y proporcionar detalles importantes que la dirección puede no transmitir, pero que la junta debe conocer.

Durante muchos años, Estée Lauder disuadió a sus directores de hablar con los inversores. Pero Vanguard, que tiene una participación considerable en la empresa, pidió recientemente reunirse con el miembro del consejo de administración responsable del comité de compensación. Tras mucha discusión, el miembro estuvo de acuerdo. Tras la reunión, el director regresó a la sala de juntas con varias ideas que la dirección no había compartido sobre sus interacciones con los inversores. Lynn Forester de Rothschild, miembro de la junta, afirma que el informe le abrió los ojos. «Era escéptica con respecto a la colaboración de los consejos de administración con los inversores institucionales, pero ahora creo que es una muy buena idea para ambas partes», nos dijo. «Hace que la dirección se ponga nerviosa, por razones obvias. Pero creo que deberíamos intentar hacer todo lo que quiera la comunidad de inversores».

Cuando se reúna con los inversores, es probable que le hagan preguntas diseñadas para exponer sus vulnerabilidades operativas, financieras y competitivas.

Colaborar con los grandes accionistas puede ayudarlo a identificar cuáles se comprometen a largo plazo y cuáles podrían ayudar a los activistas que buscan obtener beneficios rápidos. Es una oportunidad para crear alianzas. El momento en el que un activista llega a su puerta no es el momento en el que quiera empezar a informar a los principales inversores sobre su historia y estrategia. Comunicarse con claridad desde el principio puede mantenerlos de su lado cuando tropieza o se encuentra con la oposición.

Compartir una razón clara de lo que hace y de lo que puede esperar también podría hacer que los activistas se asusten. Cuando Rajiv Gupta, ahora presidente de Aptiv, formaba parte del consejo de administración de Tyco International, un fondo de activistas ocupó un puesto en la empresa. Gupta recuerda que los representantes del fondo se reunieron con el presidente del consejo y el CEO y concluyeron: «Están haciendo casi todo lo que nosotros haríamos». Tres meses después, dice Gupta, «se fueron y vendieron su puesto». Se había evitado una batalla potencialmente dura por el control. (Divulgación: uno de nosotros, Carey, reclutó miembros del consejo de administración de Tyco y Charan fue consultor para la empresa hace años. Charan también consultó anteriormente a otras cuatro empresas mencionadas en este artículo (Dupont, Ford, Nokia y Microsoft) e hizo varias presentaciones en una cumbre de directores ejecutivos de Microsoft.)

Lo que los inversores quieren saber

Cuando se reúna con inversores de cualquier tipo, es probable que le hagan preguntas diseñadas para exponer sus vulnerabilidades operativas, financieras y competitivas. También investigarán su supervisión del equipo directivo. Quieren asegurarse de que usted gestiona el talento, la estrategia y el riesgo para mejorar la rentabilidad de los accionistas, ya sea para obtener beneficios a corto plazo o valor a largo plazo.

Para prepararse para este análisis, tiene que adoptar una mentalidad de inversor. Para empezar, eso significa evaluar con franqueza a sus compañeros directores. Dan Riff, director de relaciones con inversores de Advantage Solutions, aconseja comprobar si los directores que son antiguos directores ejecutivos aportan la misma experiencia y urgencia a su trabajo en el consejo de administración que mostraban cuando dirigían sus empresas. «A veces», dice, «se retiran de los puestos de CEO, en los que eran increíbles, y se sientan un poco en la junta y aprueban mucho de lo que están haciendo los demás. ¿Cuándo fue la última vez que la junta entró realmente en el campo y se ensució las manos con la dirección media-alta?»

Tenga en cuenta las limitaciones de tiempo y el ritmo; quiere que los inversores participen en lugar de que la información los aplaste.

Los inversores también podrían preguntarse cómo se prepara para la sucesión, tanto en la empresa como en el consejo de administración, y cómo se asegura de que la empresa desarrolla las capacidades necesarias para un crecimiento sostenido. Además, querrán saber cómo está desarrollando las fuentes de información para poder tomar decisiones independientes sobre el mercado de talentos.

También debería estar preparado para hablar sobre la compensación de los ejecutivos. El nivel salarial, junto con los tipos de compensación y los factores que permiten aumentar las recompensas, indicarán a los inversores si la empresa hace hincapié en el crecimiento a corto o largo plazo o si está equilibrando ambos. Por ejemplo, las bonificaciones y recompensas anuales suelen subir a la par con el precio de las acciones, es normal. Pero si el CEO recibe una bonificación del 200% por superar el precio objetivo, eso impulsa el cortoplacismo. Y si la empresa quiere sacar dinero del futuro para cumplir sus objetivos a corto plazo, los inversores querrán saber si la dirección debe solicitar primero la aprobación del consejo de administración.

Los inversores también sentirán curiosidad por las operaciones de la junta. ¿Sobre qué son sus debates más importantes? ¿Los debates se centran realmente en las oportunidades y los riesgos estratégicos o se centran en cuestiones de procedimiento? ¿Qué habilidades carecerá la junta a medida que la empresa evolucione y cómo abordará los vacíos? ¿Cuánto tiempo dedica a cada asunto importante de su competencia? ¿Colabora con expertos externos a la hora de tomar decisiones sobre grandes asignaciones de capital?

Los inversores también harán preguntas relacionadas con el impacto social. ¿Qué ha hecho el consejo de administración para ayudar a la empresa a ser una buena ciudadana corporativa, a promover la diversidad en sus filas y a responder al cambio climático? En la mayoría de las empresas, la dirección decide cómo hacer un seguimiento de la creación de valor. ¿Los directores cuestionan alguna vez los métodos de la dirección o piden cambios en los mismos?

Puede estar seguro de que sus inversores están estudiando detenidamente sus declaraciones de poder, buscando información sobre los parámetros que utiliza la junta para evaluar el rendimiento, junto con información sobre los incentivos y los niveles de propiedad de acciones entre los gestores. Asegúrese de que sabe tanto sobre su empresa como lo saben quienes lo están investigando.

Cuándo reunirse con los inversores

Crear una relación con un inversor lleva tiempo, y querrá consolidarla antes de necesitar la ayuda de esa parte. Creemos que las reuniones periódicas son clave. Anne Mulcahy, exdirectora ejecutiva y presidenta del consejo de administración de Xerox, tenía como objetivo reunirse con los 20 o 30 principales inversores cada 18 meses o dos años. «La intención es tener una cadencia regular para que pueda tener relaciones», afirma. «Lo que le gustaría que escucharan es escuchar y compartir los mensajes». Tenga en cuenta las limitaciones de tiempo y el ritmo; quiere que los inversores participen en lugar de que la información los aplaste. Sin embargo, Mulcahy recomienda dar cabida a cualquier inversor importante que solicite una reunión: «Intente decir que sí el 99% de las veces».

Algunas personas recomiendan una mano más ligera. «Yo no prescribiría a los consejos de administración que interactuaran de forma regular con todos los grupos de accionistas», afirma Daniel Pozen, de Wellington Management. «Sería una práctica responsable que un consejo de administración invitara a un accionista cada año a hacer una presentación sobre su perspectiva de la empresa». Con este enfoque, el tipo de accionista debería rotar: un año podría ser un accionista pasivo, otro año un accionista activo a largo plazo y, luego, un antiguo accionista cuya salida nos dé importantes lecciones.

El deseo de los inversores de reunirse con su consejo de administración y la frecuencia óptima de las reuniones dependerán del tamaño de su empresa y del tamaño de la inversión. Adapte su enfoque en consecuencia.

Quién debe asistir a las reuniones y qué se debe discutir

Recomendamos que los consejos de administración creen un comité de talentos, compensación y ejecución para supervisar la contratación, la remuneración y el desempeño de los altos directivos de la empresa. Lo ideal sería que el presidente del comité de estrategia y riesgo formara parte de este nuevo grupo. Por lo tanto, es el único lugar del consejo en el que convergen las áreas clave de la nueva TSR y sus miembros son los directores que mejor están preparados para la participación de los inversores.

Quienquiera que asista a esas reuniones debe limitar lo que se divulga. La principal tarea de la junta es averiguar qué piensan y saben los inversores sobre la empresa. Es apropiado explicarles cómo se supervisa el talento, la estrategia, el riesgo y el equipo directivo. Pero no es su función divulgar información importante sobre las finanzas o los planes futuros; esa es la función del CEO, con el asesoramiento y el asesoramiento de la junta. Algunas prácticas recomendadas para fomentar:

Sea transparente y cumpla sus compromisos.

Las empresas deben hacer lo que han prometido, aunque no se alinee con la estrategia favorita del inversor. General Motors, por ejemplo, tiene una base de inversores muy diversa, con plazos muy diferentes para obtener rentabilidad. Intenta gestionar la relación con cada inversor, pero siempre hace lo que cree que fomentará el valor a largo plazo.

Warren Buffett, director ejecutivo y presidente de Berkshire Hathaway, aboga por un alto grado de apertura. Trata a los accionistas como lo haría con los copropietarios que son hermanos, y habla sobre lo que le preocupa, el valor de las distintas empresas, qué tan duradera es su ventaja competitiva y cómo planea asignar el capital. «El CEO se lo debe absolutamente a los propietarios», afirma. «Creo firmemente que todo el mundo tiene derecho a la misma información, y eso significa información sobre las perspectivas de valoración y el personal, exactamente lo que le diría a un socio anónimo».

Guía para evitar o limitar los ingresos.

La publicación de una guía de beneficios es uno de los temas más espinosos a los que se enfrentan las empresas públicas a la hora de tratar con los inversores. Nuestro consejo: no lo haga a menos que sea absolutamente necesario hacerlo y, si lo hace, dese suficiente margen de maniobra. «Como empresa pública, evitamos publicar directrices como la peste», afirma Brian Rogers, expresidente de T. Rowe Price. «Las empresas y la dirección siempre quieren prometer menos y cumplir de más, pero con demasiada frecuencia los equipos directivos se ven atrapados en promesas excesivas, porque les hace sentir bien a corto plazo. Y si lo decepciona, hay que pagar mucho».

Además, si bien puede causar problemas a las empresas, la orientación rara vez es muy útil para los inversores. Si una acción cae por una emisión no estructural, normalmente se recuperará pronto, ya que en la mayoría de las empresas los 10 principales accionistas (probablemente sean inversores institucionales que no quieren sacar su dinero) poseen al menos el 50%. El resto está en manos de comerciantes activistas, que no tienen más opción que reaccionar.

Sin embargo, dar orientación cambiará los consejos de los analistas y se centrará más en el rendimiento a corto plazo. Así que si puede dejar el negocio de la orientación, o al menos hacer que la orientación sea a muy largo plazo, tendrá más espacio para perseguir objetivos a largo plazo.

Mantenga la mente abierta.

El flujo de información con los inversores funciona en ambas direcciones y las empresas pueden obtener información valiosa de él. Mary Barra, directora ejecutiva de General Motors, considera las opiniones de cualquier inversor. «Lo primero que hacemos cuando recibimos una sugerencia es preguntar: ‘Ey, ¿es una buena idea? Vamos a investigar esto’», dice. Después de cada convocatoria de ganancias, ella y algunos otros ejecutivos se ponen en contacto con algunos de los principales inversores de la firma y con fondos de cobertura centrados en el corto plazo y los escuchan a todos. Las conversaciones han dado lugar a nuevas iniciativas, especialmente en materia medioambiental, y han contribuido a que GM adopte un conjunto más completo de objetivos de sostenibilidad.

Dan Saelinger/Trunk Archive

Anne Mulcahy recuerda que cuando formó parte del consejo de administración de Target, el inversor activista William Ackman, cuya Pershing Square Capital Management era propietaria del 10% de la empresa, contactó con propuestas de reestructuración. Aunque gran parte de lo que recomendó no tuvo éxito, los directores se beneficiaron de escucharlo. «Tenía una buena idea, que era vender nuestra rama de financiación, y lo hicimos», dice Mulcahy.

Cómo tratar a los activistas

Si quiere gestionar a largo plazo, los inversores activistas representan una amenaza especial. Esté en guardia, pero no asuma que son la raíz de todos los males. Incluso si sus objetivos son incorrectos, pueden ser una fuente de información.

Según nuestra experiencia, los activistas realizan un trabajo analítico mucho más exhaustivo que cualquier otro actor para identificar las deficiencias en la estrategia y la estructura de una empresa. Podrían invertir millones de dólares consultando a expertos y entrevistando a empleados, proveedores y clientes anteriores y actuales. Puede que no actúe en función de sus análisis de la misma manera que ellos lo harían, pero ellos sí llegan al fondo de los problemas de rendimiento. Así que prepárese para aprender de sus preguntas y para hablar de sus comentarios con el CEO.

Los activistas también dedican recursos a evaluar carteras y fusiones y adquisiciones; por ejemplo, normalmente investigan cuántas de sus adquisiciones crearon valor y cuántas lo destruyeron. Comprobarán si sus respuestas concuerdan con sus investigaciones, lo que les dirá qué tan sólida y bien informada es la junta. Así que prepárese minuciosamente para esas consultas.

Sepa a qué tipo de activista se enfrenta.

Los activistas vienen de diferentes tipos. Puede que algunos quieran dividir su cartera; otros pueden intentar crear oportunidades de fusión; otros piensan mucho como los inversores a largo plazo.

La mayor amenaza proviene de los activistas que operan con un plazo corto y están dispuestos a lanzar una oferta pública de adquisición si los beneficios son decepcionantes. Las empresas inteligentes anticipan y evitan los problemas que podrían hacerlas vulnerables. Por ejemplo, aunque la liquidez es importante como cobertura contra las crisis, debe equilibrar el beneficio con el riesgo de tener demasiado efectivo en su balance, lo que podría convertirlo en un objetivo de adquisición atractivo.

Pero no abandone el pensamiento a largo plazo por la preocupación por las amenazas de los activistas. «Cuando formamos parte de un consejo [corporativo], descubrimos que la administración es la que se centra en el corto plazo», afirma Ed Garden, director de inversiones de Trian Partners, al hablar de las empresas en las que invierte el fondo de cobertura. «El mercado los ha condicionado a pensar a corto plazo. Somos los que decimos: ‘Planifiquemos para 2025’».

Sea pragmático cuando los activistas acepten su empresa, aunque se unan a su junta directiva.

No puede controlar quién es su dueño, pero puede influir en la conversación. Si los activistas ocupan un puesto en su empresa, contrate con ellos e intente ayudarlos a entender sus objetivos.

La mayoría de los pretendientes hostiles no actúan solos. Recuerde que los 10 principales inversores de una empresa suelen ser propietarios de al menos la mitad de las acciones. Sin su apoyo, ningún activista puede dividir la empresa ni destituir a su consejo de administración o director ejecutivo. Así que la mejor manera de defenderse de los activistas a corto plazo es mantener cerca a los grandes inversores. Céntrese en comunicarse con ellos y en persuadirlos de que permanezcan de su lado.

Si los activistas entran por la fuerza en la junta, lo mejor que puede hacer es escuchar atentamente y juzgarlos por lo que dicen, aunque no le guste cómo lo dicen. Podría valer la pena invitar a activistas a unirse a la junta, si han demostrado un interés genuino en el crecimiento a largo plazo.

En algunos casos, los activistas entran en el consejo de administración porque los fundamentos de la empresa no funcionan. Cuando ValueAct Capital comprara una participación de 2000 millones de dólares en Microsoft, la empresa de software hizo varias malas apuestas, como gastar 7 200 millones de dólares en comprar el negocio de telefonía móvil de Nokia. ValueAct utilizó su influencia para colocar a su presidente en el consejo de administración de Microsoft, tras lo cual Steve Ballmer renunció como director ejecutivo, cambios que ayudaron a la empresa a volver a su rumbo. (Ballmer ha dicho que marcharse fue su idea, aunque los expertos atribuyen su salida a la presión de ValueAct, que prefiere no hacer comentarios).

Y considere lo que hace el inversor activista Nelson Peltz, fundador de Trian Partners, cuando se une al consejo de administración de una empresa en la que Trian tiene una participación importante. Instalará a uno de los socios industriales más informados de la empresa en una sala de guerra con los miembros del consejo e insistirá en que celebren reuniones con varios niveles de dirección. La táctica puede parecer una invasión y puede hacer temblar a los demás directores. Pero genera preguntas e información valiosas.

Si los activistas entran por la fuerza en la junta, lo mejor que puede hacer es escuchar atentamente y juzgarlos por lo que dicen, aunque no le guste cómo lo dicen.

He aquí otro ejemplo de Trian de un cambio positivo provocado por un inversor activista, aunque en este caso la empresa no se aseguró un puesto en la junta. En 2013, después de que Trian ocupara un puesto en DuPont, su equipo celebró una serie de reuniones con los líderes del fabricante de productos químicos para analizar tres imperativos del manual activista: reducir costes, remodelar la estructura de capital y repensar la cartera de negocios, además de reforzar el gobierno corporativo. Una idea que Trian propuso desde el principio fue dividir la empresa en tres. Pero según Nick Fanandakis, que era el CFO de DuPont en ese momento, las estimaciones de ahorro de Trian eran exageradas. «Dijeron que podíamos reducir entre 2000 y 4000 millones de dólares en gastos generales», recuerda. «Solo teníamos entre 4 000 y 5 000 millones de dólares en gastos generales». En cambio, DuPont quería fusionarse con la Dow Chemical Company.

El conflicto duró dos años. Luego, tras una caída en el negocio agrícola de DuPont, el CEO se retiró y Ed Breen, una incorporación reciente al consejo de administración de DuPont, tomó las riendas. Finalmente, DuPont se unió a Dow, realineó los negocios colectivos y se dividió en compañías agrícolas, especializadas y de productos básicos, una amalgama entre la sugerencia de Trian de dividir la empresa en tres y la preferencia de DuPont por una fusión directa.

La transformación de un conglomerado a un trío de negocios centrados generó un valor enorme. Bajo el liderazgo de Breen, DuPont abandonó su antigua estructura organizativa matricial por una basada en las líneas de negocio, lo que generó ahorros directos e indirectos. A medida que las empresas tenían sus costes bajo control, afirma Fanandakis, analizaron los gastos de forma más crítica. En total, DuPont redujo mil millones de dólares de los costes anuales, solo una parte de lo que Trian había dicho que ahorraría, pero aun así es una suma significativa.

Echando la vista atrás, Fanandakis cree que la empresa percibió demasiado rápido a Trian Partners como el enemigo. «Como la información que nos dio Trian en las primeras reuniones era muy extrema», dice, «nos encorvamos los hombros y salimos a la batalla. Si lo hiciéramos mañana, no estaría tan a la defensiva». Al final, la presencia del activista ayudó a DuPont a reducir gastos, mejorar su estructura de capital y renovar su cartera, todo ello en beneficio del valor a largo plazo.

Prepárese para los activistas destructivos.

Por desgracia, algunos activistas estarán a la altura de sus peores pesadillas. El exdirector ejecutivo de Vanguard, Jack Brennan, sostiene que tener uno en la junta casi siempre cambia la dinámica para peor. «El mercado debe ser la fuerza que garantice que los consejos de administración y los equipos de dirección sean lo más productivos y rentables posible y estén motivados por el éxito», afirma. «Tener una persona con una agenda, eso es diferente. El activista aprovecha una aberración o crea una aberración para ser disruptivo».

La perturbación puede deberse únicamente a la conducta. Shelly Lazarus, presidenta emérita de Ogilvy & Mather, cree que algunos activistas van demasiado lejos en las reuniones de la junta. «El contenido de lo que aportan los activistas es muy importante», afirma, «pero no hace que una junta sea más eficaz cuando alguien lanza bombas incendiarias cada media hora».

A veces, la disrupción de los inversores —de cualquier tipo— adopta la forma de una obsesión por los detalles menores. Si es una empresa antigua, puede que sufra un doble rasero en la forma en que lo tratan los inversores. Ron O’Hanley, de State Street, dice que cuando Mark Fields era CEO de Ford, Wall Street y los medios de comunicación lo sometieron a muchos quisquillosos, aunque su plan para dirigir el fabricante de automóviles resultó ser bastante bueno. Mientras tanto, los inversores dieron un pase relativo al más impulsivo Elon Musk, de Tesla. «Dejamos que el disruptor se saliera con la suya en los gráficos conceptuales y nos estamos aburriendo con el titular, mirando la línea G42 de la hoja de cálculo y diciendo por qué es x en lugar de 1,2 veces». O’Hanley recuerda. «Puede que nos hagamos diferentes preguntas [a las firmas tradicionales y a las advenedizas], pero deberíamos tener el mismo nivel de escrutinio».

Tenga en cuenta esas fricciones, de esa manera no lo sorprenderán. Y recuerde que incluso las relaciones más difíciles pueden dar sus frutos. Mantenga la mente abierta, pero también prepárese para mantenerse firme. Lo más importante es contactar con sus accionistas a largo plazo desde el principio y con frecuencia, es decir, antes de una crisis. Un diálogo regular ayudará a sus inversores permanentes a entender lo que está haciendo y es más probable que lo ayuden si estalla una lucha por poderes.

Piense como un activista.

Como director, necesita la agallas para ayudar a los gerentes a adoptar una visión a largo plazo, pero también debe entender por qué podrían caer en la tentación de hacer hincapié en el corto plazo. Así que debe conocer todos los puntos de presión y oportunidades que un accionista activista pueda identificar.

Los activistas evalúan las empresas de varias maneras. Analizan la estructura de capital y la estructura de costes, tanto los costes operativos como los de marketing. Las empresas tradicionales tienden a tratar los gastos de ventas, generales y administrativos como un solo artículo. Sin embargo, las empresas digitales desglosan el coste de venta y lo consideran una inversión en el crecimiento. Los inversores miden la eficiencia de estas empresas comprobando cómo sus gastos de venta como porcentaje de los ingresos se comparan con la misma ratio de sus pares. En la empresa de software Citrix, por ejemplo, los gastos de ventas y marketing representaron el 40% de los ingresos en 2014, muy por encima de la media del sector. Los activistas se mudaron al año siguiente.

Los activistas también consultan la cartera de una empresa. Si contiene negocios no relacionados, ¿cada pieza funciona mejor que sus homólogas del sector? ¿Las afirmaciones de la gerencia sobre la sinergia se traducen en dólares y centavos? ¿Alguna pieza sería más valiosa para otra persona? Los gerentes de empresas diversificadas a veces asignan efectivo de una empresa sana a una enferma, una señal de alerta. Sears lo hizo en las décadas de 1980 y 1990, cuando se expandió a los servicios financieros, los bienes raíces y los servicios de redes en línea y, en consecuencia, no invirtió lo suficiente en TI, lo que provocó que la empresa se hundiera.

Los esfuerzos regulares de comunicación darán a sus inversores una visión más completa de la empresa que poseen y usted obtendrá información sobre sus preocupaciones.

Las empresas que se adaptan lentamente a la era digital, como las tiendas físicas, también son objetivos comunes. Y los activistas buscan acciones infravaloradas. Puede que el mercado no vea el potencial de la estrategia de una empresa o de sus últimas iniciativas, quizás porque la dirección no ha conseguido ganarse la confianza de los inversores. La junta debe crear aliados en la comunidad de inversores para garantizar el apoyo a planes a largo plazo bien fundados.

En todo momento, la función de los directores es crear credibilidad entre los inversores. Tiene que ayudar a los directivos a encontrar formas de cumplir los hitos de rendimiento trimestrales, incluso a medida que forjan el futuro de la empresa. Si su empresa llama a los inversores, anime al CEO a proporcionarle información detallada sobre lo que ocurre sobre el terreno (el progreso del lanzamiento de un producto, por ejemplo, o una actualización sobre la expansión de una planta anunciada el año anterior) y, al mismo tiempo, evitar las conversaciones centradas en los resultados trimestrales. Al responder a las preguntas de los inversores, los ejecutivos deben vincular el corto y el largo plazo. Escuche atentamente las llamadas y esté atento a la actitud defensiva por parte de la dirección y dentro de sus propias filas.

Algunas empresas celebran los llamados días del inversor. Los ejecutivos inteligentes los utilizan para hablar de estrategia. JPMorgan Chase organiza una conferencia para inversores cada año sobre todas las líneas de su negocio. Tres meses antes, los gerentes comienzan a interrogarse unos a otros sobre las preguntas a las que se puedan enfrentar. Cuando se prepare, Mary Erdoes, directora ejecutiva del negocio de gestión de activos y patrimonio de la firma, pide a sus empleados que «me digan la verdad, nada más que la verdad, que Dios me ayude». Ella dice: «Se prepara como ninguna otra cosa». Los esfuerzos regulares de comunicación generarán importantes dividendos: sus inversores tendrán una visión más completa de la empresa de la que son propietarios y usted obtendrá información sobre sus preocupaciones más apremiantes.

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Liderar a largo plazo es más fácil decirlo que hacerlo. Al fin y al cabo, el largo plazo se compone de muchos plazos cortos y algunos accionistas simplemente buscan beneficios rápidos. Se necesitan coraje, visión y voluntad para equilibrar el canto de sirena del cortoplacismo con una visión verdaderamente a largo plazo.

Las juntas directivas tienen un papel clave que desempeñar en este esfuerzo. Los directores en ejercicio de una empresa pueden abarcar, en conjunto, décadas de servicio, mucho más que el probable mandato de su director ejecutivo. Por lo tanto, tienen una perspectiva única desde la que pueden asesorar a la dirección y centrar su atención en el talento, la estrategia y el riesgo, la forma más segura de crear valor a largo plazo. Pero los directores también deben estar abiertos a lo que digan los inversores. Involucrar más a fondo con los inversores puede ayudar a las juntas directivas a tomar decisiones más inteligentes sobre la nueva TSR y a obtener apoyo para sus planes, en beneficio no solo de sus empresas, sino también de la economía y los mercados de capitales. Los países dependen de los mercados de capitales y las juntas directivas son fundamentales para su eficiencia. Si, como directores, aprovecha su puesto, puede ser un verdadero líder en el futuro.

Nota del editor: Bill McNabb, Ram Charan y Dennis Carey son coautores de Talento, estrategia y riesgo: cómo los inversores y los consejos de administración están redefiniendo el TSR (Harvard Business Review Press, 2021) de la que está adaptado este artículo.