Implicar a los médicos en la revolución sanitaria

A pesar de los maravillosos avances de la medicina y la tecnología, la sanidad fracasa regularmente en la tarea fundamental de cualquier empresa: ofrecer de forma fiable lo que sus clientes necesitan. Ante una complejidad cada vez mayor, el trabajo duro y las mejores intenciones de los médicos individuales ya no pueden garantizar una atención eficaz y de alta calidad. Arreglar la asistencia sanitaria exigirá una transformación radical, pasando de un sistema organizado en torno a médicos individuales a un enfoque basado en el equipo y centrado en los pacientes. Los médicos, por supuesto, deben ser actores centrales de la transformación: Cualquier estrategia ambiciosa que no abracen está condenada al fracaso.

Y sin embargo, muchos médicos están profundamente ansiosos por los cambios en curso y lamentan pérdidas reales o previstas de autonomía, respeto e ingresos. Se les está diciendo que deben aceptar nuevas estructuras organizativas, formas de trabajar, modelos de pago y objetivos de rendimiento. Luchan por atender al interminable flujo de pacientes que quieren ser atendidos, pero oyen constantemente que gran parte de lo que hacen es despilfarro. Avanzan a distintos ritmos por las etapas del duelo: Unos pocos están aún en la fase de negación, pero muchos se encuentran en la segunda etapa: la ira. Los estallidos de ira por cuestiones relativamente pequeñas son habituales.

Dada la angustia de los médicos, ¿cuál es la mejor manera de que los líderes les impliquen en el rediseño de la asistencia? En nuestras funciones como altos directivos de dos grandes sistemas sanitarios estadounidenses, y como observadores y colaboradores de muchos otros, hemos comprobado de primera mano que para ganarse el apoyo de los médicos hace falta algo más que simples incentivos. Los líderes de todos los niveles deben recurrir a sus reservas de optimismo, valor y resistencia. Deben desarrollar una comprensión de la economía del comportamiento y del capital social y estar dispuestos a separarse de los médicos que se niegan a trabajar con sus colegas para mejorar los resultados y la eficiencia.

Para ayudar a los líderes sanitarios a implicar a los médicos en la consecución de los grandes objetivos de sus organizaciones, sugerimos un marco basado en los escritos del economista y sociólogo Max Weber, que describió cuatro motivaciones que impulsan la acción social (es decir, la acción en respuesta al comportamiento de los demás). Adaptadas a los profesionales sanitarios, son las siguientes: propósito compartido, interés propio, respeto y tradición. Los líderes pueden utilizar estas palancas para ganarse la adhesión de los médicos y lograr el cambio que el sistema necesita con tanta urgencia.

Para empezar

El primer paso en cualquier transformación estratégica es aclarar el objetivo. ¿Qué es exactamente lo que los líderes quieren que comprometa a los médicos? Tradicionalmente, los hospitales han definido el compromiso de los médicos como el grado en que éstos veían su futuro entrelazado con el de la organización en general. Los hospitales querían que los médicos fueran leales, es decir, que les remitieran la mayoría o la totalidad de sus pacientes, aumentando así los ingresos. Incluso hoy en día, muchos administradores de hospitales creen que sus verdaderos “clientes” son los médicos que les traen pacientes, no los propios pacientes. Trabajar con los médicos para reducir costes o mejorar la calidad se considera importante, pero secundario frente al aumento del volumen.

Aquí describimos un nuevo concepto de compromiso de los médicos. Dicho compromiso requiere algo más que una mera cooperación -un acuerdo de no sabotaje- y aspira, en cambio, a una colaboración plena en una mejora incesante. Sin duda, seguimos necesitando que los médicos trabajen duro como individuos y mantengan la atención dentro de la familia del hospital local y la comunidad médica. Pero el compromiso de los médicos ya no puede consistir en la maximización a corto plazo de los ingresos por honorarios; debe promover la estrategia a largo plazo de mejorar los resultados y reducir los costes, aumentando el valor para los pacientes. (Véase Michael E. Porter y Thomas H. Lee, “La estrategia que arreglará la atención sanitaria”, HBR octubre de 2013).

Muchas organizaciones esperan poder ganarse a los médicos combinando buenas intenciones con algunas intervenciones generales, como colocar a los médicos en puestos de liderazgo y crear incentivos financieros para el comportamiento deseado. Pero como hemos visto con demasiada frecuencia, esos esfuerzos descoordinados y poco sistemáticos son insuficientes. Los líderes deben aprovechar las cuatro palancas motivacionales de forma concertada (véase la barra lateral “Herramientas motivacionales que mejoran el compromiso”). Deben empezar por centrarse en el propósito compartido, sin el cual la búsqueda de los otros tres puede parecer perversa y resultar ineficaz.

Herramientas de motivación que mejoran el compromiso

Esta adaptación de la tipología de la acción social de Max Weber describe cuatro motivaciones que los líderes pueden aprovechar para implicar a los médicos en el rediseño de la

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Comprometerse con un propósito compartido

En la actualidad, la mayoría de los debates sobre la atención sanitaria se centran en sus problemas -costes crecientes, falta de acceso, calidad desigual- y no dan mucha importancia a la posibilidad de un futuro mejor. Para ayudar a los médicos a ir más allá de la pena y el enfado por lo que podrían estar perdiendo con la remodelación del sistema sanitario, los líderes deben cambiar la conversación hacia algo diferente: algo positivo, noble e importante. Deben articular una visión de lo que hay al otro lado de la confusión que se avecina: una atención sanitaria que será mejor -quizá incluso genial- para los pacientes. La mejora de la atención al paciente tiene que constituir el núcleo de cualquier programa de cambio que los clínicos vayan a adoptar.

Al mismo tiempo, los líderes sanitarios deben reconocer con franqueza la necesidad de sacrificios. El camino será arduo y podría reducir la autonomía y los ingresos de algunos médicos. Pero los líderes deben adoptar la postura de que lograr el objetivo de una atención de alto valor para cada paciente es más importante que preservar el statu quo para cualquier médico individual. La alternativa -que la organización dé prioridad a los intereses de los médicos sobre los de los pacientes y proteja a los médicos de los cambios que se están produciendo en la atención sanitaria- es imposible de defender.

La creación de un propósito compartido de este tipo comienza con los mismos pasos que se utilizan para crear consenso en cualquier organización: escuchar, demostrar respeto por los diversos puntos de vista y crear procesos a través de los cuales los stakeholders puedan ayudar a dar forma a la implementación de la visión. Pero los líderes sanitarios se enfrentan a retos adicionales: Aproximadamente la mitad de los médicos de Estados Unidos no son empleados de las organizaciones en las que prestan asistencia, por lo que no responden a las prebendas y amenazas que los directivos suelen utilizar para influir en el comportamiento de los empleados. Es más, incluso los que son empleados tienden a no verse a sí mismos de ese modo y consideran que su deber para con los pacientes se antepone a otras obligaciones.

Sin embargo, lejos de ser un obstáculo, esa perspectiva puede ser un camino hacia un cambio significativo. Los líderes sanitarios pueden implicar a los médicos poniendo el foco en los pacientes y su sufrimiento, por encima de cualquier otra preocupación. Durante el huracán Sandy y los atentados del maratón de Boston, ningún médico se preocupó por la remuneración o las horas trabajadas. Todos estaban centrados únicamente en ayudar a los pacientes. En contextos menos dramáticos, cuando se enfrentan a pacientes individuales cuyas vidas están en crisis, el instinto de un médico es igualmente poner las necesidades de los pacientes en primer lugar.

En consecuencia, las conversaciones con los médicos sobre la reorganización de la asistencia no pueden comenzar hablando de contratos y compensaciones. En lugar de ello, la atención debe centrarse directamente en lo que está en juego para los pacientes. Los líderes deben utilizar los datos para demostrar cómo los cambios propuestos pueden mejorar la eficiencia y los resultados de los pacientes y utilizar viñetas sobre las luchas y los triunfos de los pacientes para que los médicos piensen qué tipo de atención les avergüenza o les enorgullece. Por supuesto, estas discusiones deben girar en última instancia hacia cuestiones empresariales, pero no hasta que el bienestar de los pacientes esté en primer plano.

Las discusiones no pueden comenzar hablando de contratos y compensaciones, sino que deben centrarse en lo que está en juego para los pacientes.

Las declaraciones de propósito compartido, como la promesa de la Clínica Mayo de que “las necesidades del paciente son lo primero” y el compromiso de Group Health Cooperative, con sede en Seattle, de “transformar la asistencia sanitaria [trabajando] juntos”, son eficaces porque establecen una orientación organizativa en lugar de fijar objetivos fragmentarios. Estas declaraciones tienen tres características en común: se centran inequívocamente en los pacientes, reconocen que el statu quo es inadecuado y debe cambiar, y afirman que es necesaria la acción del grupo para perseguir el objetivo compartido.

Por supuesto, una declaración de intenciones tiene poco valor a menos que los líderes la promuevan explícitamente y pongan en práctica sus principios. La Clínica Cleveland utiliza una serie de herramientas de comunicación para reforzar su mensaje de propósito compartido. Un vídeo de formación interna desarrollado por la clínica, por ejemplo, es un vívido recordatorio para los médicos de la necesidad de empatía y compasión.

A veces, la historia de un solo paciente basta para galvanizar la adhesión de los médicos. En 2008, por ejemplo, un paciente llamó al departamento de urología de la Clínica Cleveland en busca de una cita porque tenía problemas para orinar. Le dieron la siguiente cita disponible, para dentro de dos semanas. Unas horas más tarde llegó al servicio de urgencias con retención urinaria aguda. Los médicos resolvieron rápidamente el problema, pero el paciente sufrió mucho en las horas previas al tratamiento.

Los responsables médicos comentaron el caso y uno de ellos se preguntó: “¿Queremos ser el tipo de organización que ni siquiera _intenta_averiguar si los pacientes deben ser atendidos de inmediato?”. Desde ese punto de vista, el sistema de citas existente parecía intolerable.

Para leer más

• La estrategia que arreglará la atención sanitaria

  Evaluar el rendimiento Característica

  • Michael E. Porter y Thomas H. Lee, MD

  Se acabaron los días en los que todo seguía igual.

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