Los empleados comprometidos crean mejores experiencias para los clientes

La experiencia de los empleados de una organización (EX) se ha conectado en los últimos años a la forma en que ofrece su experiencia de cliente (CX). Dados los cambios en la dinámica de la fuerza laboral y todas las formas en que la tecnología hace posible que las empresas, los empleados y los clientes estén conectados, creo que es hora de que los líderes redoblen la idea de que EX es ahora el el principal impulsor de la CX y para encontrar formas más inteligentes y estratégicas de conectar ambas.

Tenga en cuenta los desafíos laborales que actualmente preocupan a la mayoría de las empresas: la escasez de trabajadores cualificados para las nuevas demandas de las empresas, las altas tasas de rotación y los costes asociados de contratación y formación, y las dificultades para contratar a los empleados debido a las formas de trabajo híbridas y otras nuevas, las elevadas expectativas de las personas de un DEI auténtico y los cambios generalizados en los valores de los trabajadores. En medio de todo esto, las empresas se esfuerzan por asegurarse de contar con una fuerza laboral bien informada, experimentada y motivada, una fuerza laboral que esté preparada para ofrecer una buena experiencia al cliente.

Y EX ha crecido en importancia para los clientes. A medida que más clientes buscan alinear sus decisiones de compra con sus valores, se interesan cada vez más por la forma en que las empresas interactúan con los empleados y tienden a priorizar hacer negocios con aquellos que valoran a sus empleados, los tratan de manera justa y priorizan su bienestar. Y los empleados interactúan con más clientes de forma más directa y, por eso, la naturaleza del compromiso de los empleados tiene un mayor impacto en los clientes.

Según PwC, las empresas que invierten y ofrecen experiencias superiores tanto a los consumidores como a los empleados pueden cobrar una prima de hasta un 16% por sus productos y servicios. Y Investigadores del MIT descubrió que las empresas del cuartil superior de EX desarrollaban innovaciones más exitosas y obtenían el doble de ingresos de sus innovaciones que las del cuartil inferior, y sus puntuaciones netas de promoción (NPS) ajustadas por el sector eran el doble.

La EX se define como la suma de todo lo que un empleado sufre a lo largo de su relación con una organización, desde el primer contacto como posible empleado hasta los últimos puntos de contacto tras el final del empleo. Exige un enfoque holístico, centrado y con un propósito, pero la mayoría de las empresas diseñan y gestionan el EX como un conjunto de elementos discretos del empleo, por ejemplo, acuerdos laborales flexibles, programas de recompensas y reconocimiento o iniciativas de bienestar. Esa forma de pensar está anticuada. El EX actual se crea a través de la cultura empresarial general y de todos los momentos intermedios, incluida la forma en que los gerentes contratan a los empleados a diario.

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Insight Center Collection

Creating a Compelling Customer Experience

It’s about building a genuine relationship.

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Con todas sus partes móviles, la experiencia del cliente requiere un compromiso coherente y coherente en toda la organización que la excelencia EX puede fomentar. Para aprovechar el poder de EX y crear una CX atractiva, los líderes empresariales deben alinear ambas cosas, conectar directamente a los empleados y los clientes y utilizar las herramientas y los procesos para identificar e informar sobre el impacto que cada uno tiene en el otro.

Identifique los paralelismos entre la experiencia del empleado y la del cliente.

Entonces, ¿cómo diseñan los líderes EX para alinearse mejor con la CX? Primero, identifique dónde existen las mayores brechas. Una empresa no puede esperar ofrecer una experiencia del usuario basada en la tecnología, fluida e intuitiva, por ejemplo, si todo lo que hace con los empleados es sobre el papel, lento y burocrático. Y es poco probable que los empleados presten un servicio altamente empático, afectuoso y personalizado si su empleador no cultiva una cultura organizacional que adopte esos valores.

Pero cuando los empleados entienden que su experiencia está alineada con la CX deseada, comienzan a contribuir a ella de forma intuitiva a través de sus propias acciones y decisiones. Por ejemplo, piense en la diversión y la libertad que empoderan Southwest Airlines empleados para que su CX sea tan agradable.

En segundo lugar, para mejorar la CX a través de la EX, las empresas deben encontrar formas creativas de conectar directamente a los empleados y los clientes independientemente de si «servicio de atención al cliente» figura en la descripción de su puesto. Adobe, por ejemplo, utiliza estaciones de escucha en las que los empleados pueden ir prácticamente a Internet o físicamente en una oficina de Adobe para escuchar directamente a los clientes y conocer sus éxitos y desafíos.

Al reducir la distancia entre los empleados y los clientes, los gerentes permiten a los empleados cultivar la comprensión y la empatía con los clientes necesarias para identificar y realizar mejoras en la experiencia del cliente. También aumenta el sentido de propósito y la agencia de los empleados, ya que ven el impacto que tienen, lo que también se traduce en una mejor experiencia de los clientes y, además, podría repercutir positivamente en la retención de los empleados.

Una tercera forma de aprovechar los esfuerzos de EX en la experiencia del cliente es integrar los mapas de recorrido de los clientes y los empleados para identificar y diagnosticar los problemas de los clientes. Algunos problemas de la experiencia del usuario se deben a brechas o incoherencias en las habilidades y los conocimientos de los empleados, o a políticas ineficaces y sistemas anticuados que afectan negativamente a las actitudes de los empleados y a su capacidad para hacer un buen trabajo.

Un mapa que correlaciona y calibra los viajes de los clientes con los viajes de los empleados ayuda a identificar los puntos débiles de los empleados que también afectan negativamente al cliente. La información sobre lo que experimentan los empleados proporciona una perspectiva única de los procesos y sistemas de los clientes que no puede derivarse únicamente de los datos de los clientes.

Por ejemplo, cuando Best Buy trazó el recorrido de sus empleados, descubrió que los empleados tenían problemas para adoptar el nuevo sistema de punto de venta (POS) que había implementado. Y al mismo tiempo, la empresa sabía que los clientes se quejaban de las largas esperas en la caja y podría haberlo descartado como un problema normal de servicio de atención al cliente. En cambio, Best Buy utilizó la investigación de los empleados y un enfoque de diseño de experiencias para mejorar el sistema e introducir nuevas tecnologías que redujeran la formación en el punto de venta y el tiempo de transacción. Cuando se introdujeron estos cambios, redujeron la frustración de los empleados, lo que mejoró la retención de los empleados y, al mismo tiempo, mejoró la CX.

Tener una visión única del rendimiento en ambas dimensiones.

Por último, dar visibilidad a la CX y El desempeño de EX en conjunto impulsa aún más los esfuerzos de CX. Las empresas pueden ofrecer una visión completa de la experiencia interrelacionada de los empleados y los clientes integrando los KPI de ambas áreas en una sola vista con un informe dinámico en lugar de utilizar conjuntos de datos y paneles independientes.

Con una presentación de informes simplificada e integrada, los gerentes pueden diagnosticar y hacer un seguimiento mejor de los problemas. Proveedor de servicios de centros de salud Medcel utiliza una métrica compuesta a nivel de sitio para evaluar el desempeño de cada uno de sus sitios en cuanto al estado de las relaciones con los clientes, el rendimiento de las transacciones con los clientes, y compromiso de los empleados.

Además, cuando se informa del desempeño de los empleados en relación con las métricas de los clientes, los empleados tienden a comprometerse más con la organización y a adoptar una mayor orientación hacia los resultados empresariales. Cuándo O2, la empresa de telecomunicaciones que forma parte de Telefónica, con sede en Madrid, quería pasar de ser un proveedor de servicios móviles a una marca de telecomunicaciones digitales. Publicó un panel de empleados en el que resumió los resultados de los clientes de las actividades relacionadas con la iniciativa y publicó los resultados en presentaciones semanales del equipo directivo. Esto llevó a los empleados a sentir más propiedad de la transformación y a querer desarrollar innovaciones que promovieran la nueva identidad de la empresa.

Cuando los empleados comprendan mejor la CX deseada y su impacto en ella, también puede inspirar un mayor compromiso con la organización y sus objetivos. Aún más pruebas de que tiene sentido priorizar los esfuerzos de EX en la CX, especialmente ahora.