Involucre a sus empleados de larga data para mejorar el rendimiento

Que esto sea una llamada de atención para los líderes empresariales: los empleados con el mandato más prolongado en la empresa también son los que tienen menos probabilidades de participar.

En algún momento del camino, la mayoría de los trabajadores pierden parte de su motivación para marcar la diferencia y crear valor para sus empleadores. Muchos se vuelven apáticos con el tiempo y dedican cada día a hacer lo mínimo para sobrevivir. Algunas enfermeras guardan rencor durante años e incluso socavan a la empresa cuando tienen la oportunidad.

Puede resultar tentador decir que este es su problema, pero de hecho es el suyo. En la economía actual basada en el conocimiento, las empresas y los productos están muy especializados y la experiencia cuenta mucho. Retener a los empleados altamente capacitados y con larga trayectoria puede ser un desafío, pero minimizar su rotación es más práctico que contratar nuevos empleados que, incluso después de una costosa formación, podrían o no resultar adecuados para los complejos requisitos de un puesto.

Más positivamente, la típica relación inversa entre la antigüedad y el compromiso apunta a una importante oportunidad sin explotar para la mayoría de las organizaciones: las enormes mejoras de rendimiento que se pueden lograr si se frustra y se mantiene el compromiso de los empleados con larga trayectoria.

Los datos de Gallup sugieren que las personas con mejor desempeño de las empresas tienen tres cosas a su favor: (1) tienen una permanencia de una década o más en sus organizaciones; (2) se dedican a su trabajo; y (3) desempeñan funciones en las que las expectativas del puesto se alinean bien con sus talentos naturales. Cada variable afecta a los resultados por sí sola, pero el rendimiento más alto proviene de la combinación.

Pero he aquí un hecho lamentable: en una empresa típica de las cientos que hemos estudiado, esta combinación solo existe en el 5% de los colaboradores individuales.

La tenencia es importante no solo porque los años de trabajo en una profesión determinada proporcionan profundos conocimientos especializados. Esos años también cultivan una comprensión matizada de cómo opera una empresa y cómo maniobrar a través de los canales organizativos y hacer las cosas con un mínimo de fricción. Gracias a innumerables horas de colaboración con los mismos compañeros de trabajo y equipos, los empleados veteranos adquieren conocimientos tácitos que les permiten predecir cómo se comportarán sus compañeros y anticipar cómo responderán a las situaciones del día a día. Este tipo de conocimiento profundo es inmensamente útil para los empleadores, pero los posibles empleados no pueden obtenerlo en la escuela de negocios ni replicarlo trabajando en una empresa o puesto similar.

De hecho, numerosos estudios académicos han descubierto que las personas con mandatos organizativos más prolongados tienden a alcanzar niveles de rendimiento más altos. Su trayectoria de mejora, probablemente una combinación de sus crecientes capacidades y la creciente importancia de los puestos que ocupan, podría hacerse menos pronunciada con el tiempo, pero sigue aumentando año tras año_._  La experiencia es un factor tan importante del rendimiento que permite a los empleados con larga trayectoria superar a la media, a pesar de estar menos comprometidos que sus colegas. Aun así, contar únicamente con la permanencia para ofrecer niveles de rendimiento competitivos sería una locura.

El compromiso también marca una gran diferencia. Gallup recopiló las pruebas de que esto es cierto mientras trabajaba con cientos de organizaciones intentando aumentar la participación de sus empleados. El efecto es pronunciado incluso en los empleados con menos de dos años de antigüedad, tal vez porque una mayor participación hace que sean más propensos a interpretar y utilizar sus primeras experiencias de manera productiva. El efecto del compromiso en el rendimiento continúa durante todo el ciclo de vida de los empleados para los empleados con mandatos prolongados (10 años o más).

¿Qué tipo de intervenciones gerenciales pueden aumentar la participación? He aquí una pista fuerte. Nuestras investigaciones anteriores muestran claramente que los empleados tienen más posibilidades de comprometerse (y permanecer en sus empresas) cuando también afirman que sus gerentes entenderlos y darles la oportunidad de hacer lo que mejor saben hacer cada día. Los gerentes pueden ayudar a los empleados a encontrar formas de hacer más de lo que se les da bien.

Esto nos lleva a la cuestión de los talentos naturales y a la importancia de hacer coincidir bien a las personas con los roles. El éxito comienza con la contratación de empleados con los talentos adecuados para los puestos de trabajo en primer lugar o, en su defecto, con la rapidez para reposicionarlos en los trabajos que les queden mejor. No es sorprendente que los talentos naturales de las personas sean muy importantes para lo bien que hagan su trabajo. Esto se refleja en los datos concretos: de la permanencia, el compromiso y el talento, Gallup considera que este último es el mejor indicador del rendimiento.

Para decirlo con más detalle, nuestro análisis muestra que los empleados con talento con períodos más prolongados en sus puestos pueden lograr un rendimiento superior a la media, incluso en entornos de trabajo que no son muy atractivos. Como alternativa, los empleados con talento y comprometidos pueden lograr un rendimiento superior a la media incluso con menos de dos años de mandato. El efecto del talento solo se minimiza a un rendimiento por debajo de la media cuando una persona con talento tiene menos de diez años en el cargo y se desconecta activamente en el trabajo.

Para entender el efecto combinado de la permanencia, el compromiso y el talento en el rendimiento, mis colegas y yo lanzamos un estudio a gran escala. Este estudio incluyó datos recientes de 20 estudios realizados en siete organizaciones y más de 7 000 colaboradores individuales que desempeñaban diversas funciones, incluidos el servicio de atención al cliente, los centros de llamadas, los consultores financieros, los representantes de ventas, el personal de enfermería, el personal de apoyo y el personal clínico.

Nuestra conclusión de que solo el 5% de los empleados se encuentran en el proverbial «punto óptimo» (comprometidos en el trabajo, en las funciones que se adapten a ellos y a su empresa durante 10 años o más) probablemente indique que pocas organizaciones están examinando a su fuerza laboral para entender cuál es su lugar en esta configuración. Sin embargo, nuestros resultados sugieren que pueden ganar mucho con ello.

Los empleados que alcanzan la trifecta de la tenencia, el compromiso y el talento obtienen un desempeño un 18% más que el empleado promedio y un 35% más que un trabajador que se queda cero de tres. Para el personal cualificado, de producción y de apoyo, esto equivale a un impacto financiero de 6 y 12 millones de dólares, respectivamente, por cada 1000 empleados. Para los profesionales con un alto nivel de formación, el impacto económico básicamente se duplica, pasando de 12 a 23 millones de dólares por cada 1000 trabajadores.

En muchas empresas, puede parecer poco realista tener un superávit de trabajadores con diez o más años de mandato. Incluso entre los trabajadores que tienen menos antigüedad y son comprometidos y tienen mucho talento para su puesto, su desempeño es un 9 por ciento mejor que la media y un 24 por ciento más alto que el de alguien con poco talento que está desvinculado activamente.

Lo más importante que deben hacer las empresas para aprovechar al máximo su fuerza laboral es alinear sus estrategias de talento, compromiso y permanencia. El uso del análisis predictivo científico para contratar a personas con los talentos adecuados para su puesto les da más posibilidades de comprometerse, ya que tienen más oportunidades de hacer lo que mejor saben hacer. Y unir a empleados con talento con grandes directivos ayuda a impulsar y mantener el compromiso, lo que aumenta las probabilidades de retención. Esto se traduce en una permanencia más larga y significativa para los empleados y, en última instancia, en una fuerza laboral más productiva y valiosa preparada para apoyar un alto rendimiento organizacional. Las tres partes de la configuración se apoyan entre sí de forma inherente. Las organizaciones tienen que combinarlos de una manera más estratégica.