Involucre a los empleados mediante tácticas de servicio al cliente

La mayoría de las empresas afirman que quieren empleados entusiastas y comprometidos, y por una buena razón. El compromiso de los empleados y el rendimiento financiero están relacionados. UN estudio reciente de Aon Hewitt, por ejemplo, descubrió que las empresas con altos niveles de participación obtuvieron mejores resultados que el mercado de valores en 2010.

Y sin embargo Investigación de Gallup indica que más del 70 por ciento de los empleados de una empresa típica «no están comprometidos» o «descomprometidos activamente».

¿Cuál es el motivo de este fracaso? En mi opinión, todo se reduce a una sorprendente desconexión entre la forma en que las empresas tratan de promover la participación y lo que realmente inspira y motiva a los empleados.

En la mayoría de las empresas, el departamento de recursos humanos «es propietario» y mide la participación. Publica una extensa encuesta anual en la que se hace a los empleados un aluvión de preguntas, desde su satisfacción general hasta la adecuación de las prestaciones de los medicamentos recetados y si tiene un «mejor amigo» en el trabajo. El informe resultante, publicado tras un análisis exhaustivo, conduce a un mejor programa de prestaciones, a la «formación de supervisores» u otras iniciativas dirigidas por el personal del centro.

Este enfoque es igual al que la mayoría de las empresas solían tratar con los clientes. Los departamentos de marketing o servicio al cliente eran responsables de la satisfacción de los clientes, se basaban en las herramientas tradicionales dirigidas por el personal (como los programas de formación) para mejorarla y evaluaban su éxito mediante encuestas de satisfacción a la antigua usanza.

Sin embargo, en los últimos años, empresas líderes como Zappos y Apple han liderado una revolución en la creación de excelentes experiencias para los clientes:

• Hacen que sorprender a los clientes sea una prioridad para cada empleado de primera línea, no solo un equipo central en la sede.
• En lugar de realizar estudios de satisfacción poco frecuentes, piden comentarios a sus clientes todo el tiempo.

Estas empresas suelen hacer a sus clientes encuestas breves y rápidas. Distribuyen rápidamente las partituras y las respuestas textuales a los representantes y supervisores de primera línea, quienes hacen un seguimiento inmediato de los clientes descontentos y solucionan los problemas siempre que es posible. Y estas empresas incorporan el aprendizaje en circuito cerrado en sus operaciones diarias para mejorar constantemente.

Estos esfuerzos hacen que estas empresas ganen una lealtad profunda y duradera de los clientes. Sus clientes no solo gastan más, se quedan más tiempo y recomiendan la empresa a sus amigos, sino que también aportan ideas de mejora porque creen que la empresa valora sus comentarios.

Supongamos que aplica la misma metodología para fomentar el compromiso de los empleados. ¿Qué haría de otra manera?

Por un lado, realizaría encuestas breves que respeten el tiempo de sus empleados y que solo hagan las pocas preguntas que arrojen las ideas más importantes. Lo haría con la suficiente frecuencia como para generar un flujo constante de información sobre los niveles de participación y las ideas de mejora. Azul azabache, cuyos empleados escribí en mi último post, envía una encuesta noventa días después de la fecha de inicio del empleado y todos los años a partir de entonces. Apple encuesta a sus empleados cada pocos meses.

Y en lugar de delegar el esfuerzo en Recursos Humanos, haría que la participación de los empleados fuera una de las principales prioridades para los gerentes de primera línea y los propios empleados, con procedimientos integrados para un aprendizaje en ciclo cerrado.

De hecho, le quitaría la muleta de pensar que «otra persona» se está ocupando de ello, poniendo la responsabilidad directa e innegablemente en las espaldas de los directivos de primera línea. Así es como se hace en Tiendas Apple. Tras cada oleada de encuestas, los gerentes de las tiendas revisan los datos de su tienda. Los grupos focales para empleados identifican los temas y problemas clave y los equipos de empleados ayudan a desarrollar soluciones, que presentan a la dirección de la tienda. No hay que esperar a los análisis y las recomendaciones de algún equipo central. Cuando se publique la próxima encuesta, dentro de unos meses, los gerentes y los empleados de la tienda sabrán si sus soluciones han tenido el efecto deseado.

No debería sorprender que las mismas técnicas básicas para ganarse la lealtad de los clientes también funcionen con los empleados. En esencia, ambos esfuerzos dependen de tratar a las personas con dignidad y respeto. Ambos requieren aprendizaje en tiempo real. Ambos abordan la relación de forma humana, no solo como una transacción o un dato.

Y resulta que se refuerzan mutuamente. Los empleados aprenden a sorprender a los clientes y se sienten bien cuando lo hacen. A los clientes les encanta la experiencia. Es un círculo virtuoso, algo que llamamos Promotor Flywheel — y se traduce en un excelente desempeño financiero.

Los enfoques convencionales de la participación de los empleados tienden a centrarse en las mejoras y beneficios generales en el lugar de trabajo, ya que el personal puede dirigir esas cosas desde el centro. Son las cosas «fáciles» de hacer. Obviamente, son importantes: un entorno de trabajo seguro y agradable, una compensación justa y las herramientas necesarias para hacer el trabajo son fundamentales para la satisfacción de los empleados.

Pero lo que realmente quiere no son empleados satisfechos, sino apasionado empleados: personas a las que les encanta trabajar para su empresa, les encantan sus productos y servicios y les encanta sorprender a los clientes. Usted crea ese tipo de promoción creando un compromiso real de enriquecer la vida de sus clientes, dando a los empleados las herramientas y la libertad necesarias para deleitar a los clientes y ayudándoles a ver y escuchar los efectos de sus acciones.