Poner fin a la guerra entre ventas y marketing

Los diseñadores de productos aprendieron hace años que ahorrarían tiempo y dinero si consultaban con sus colegas de fabricación en lugar de simplemente tirar nuevos diseños por la pared. Las dos funciones se dieron cuenta de que no bastaba con coexistir, no cuando podían trabajar juntas para crear valor para la empresa y los clientes. Se podría pensar que los equipos de marketing y ventas, cuyo trabajo también está profundamente interconectado, habrían descubierto algo parecido. Sin embargo, por regla general, son funciones independientes dentro de una organización y, cuando trabajan juntas, no siempre se llevan bien. Cuando las ventas son decepcionantes, Marketing culpa a la fuerza de ventas por la mala ejecución de un plan de despliegue que, por lo demás, sería brillante. El equipo de ventas, a su vez, afirma que Marketing fija precios demasiado altos y utiliza demasiado del presupuesto, lo que, en cambio, debería destinarse a contratar más vendedores o pagar comisiones más altas a los representantes de ventas. En términos más generales, los departamentos de ventas tienden a creer que los vendedores no están al tanto de lo que realmente sucede con los clientes. Marketing cree que la fuerza de ventas es miope: se centra demasiado en las experiencias individuales de los clientes, no conoce lo suficiente el mercado en general y no mira al futuro. En resumen, cada grupo suele infravalorar las contribuciones del otro.

Esta falta de alineación acaba perjudicando el desempeño corporativo. Una y otra vez, durante las tareas de investigación y consultoría, hemos visto a ambos grupos tropezar (y a la organización sufrir) porque no estaban sincronizados. Por el contrario, no cabe duda de que, cuando las ventas y el marketing trabajan bien juntos, las empresas ven una mejora sustancial en los indicadores de rendimiento importantes: los ciclos de venta son más cortos, los costes de entrada al mercado disminuyen y el coste de venta es más bajo. Eso es lo que ocurrió cuando IBM integró sus grupos de ventas y marketing para crear una nueva función llamada Channel Enablement. Antes de que los grupos se integraran, los altos ejecutivos de IBM, Anil Menon y Dan Pelino, nos dijeron que las ventas y el marketing funcionaban de forma independiente. Los vendedores solo se preocupan por satisfacer la demanda de productos, no por crearlos. Los vendedores no podían vincular el dinero gastado en publicidad con las ventas reales realizadas, por lo que obviamente las ventas no podían ver el valor de los esfuerzos de marketing. Y, como los grupos estaban mal coordinados, los anuncios de nuevos productos de Marketing solían llegar en un momento en que el departamento de ventas no estaba preparado para sacarles provecho.

Con curiosidad por este tipo de desconexión entre las ventas y el marketing, realizamos un estudio para identificar las mejores prácticas que podrían ayudar a mejorar el rendimiento conjunto y las contribuciones generales de estas dos funciones. Entrevistamos a dos directores de marketing y vicepresidentes de ventas para captar sus puntos de vista. Analizamos en profundidad la relación entre ventas y marketing en una empresa de maquinaria pesada, una empresa de materiales, una empresa de servicios financieros, una empresa de sistemas médicos, una empresa de energía, una compañía de seguros, dos compañías de productos electrónicos de alta tecnología y una aerolínea. Entre nuestros hallazgos:

• La función de marketing adopta diferentes formas en las diferentes empresas en las diferentes etapas del ciclo de vida del producto, todo lo cual puede afectar profundamente a la relación entre ventas y marketing.

• Las tensiones entre ventas y marketing se dividen en dos categorías principales: económicas y culturales.

• No es difícil para las empresas evaluar la calidad de la relación laboral entre ventas y marketing. (Este artículo incluye una herramienta de diagnóstico para hacerlo.)

• Las empresas pueden tomar medidas prácticas para llevar las dos funciones a una relación más productiva, una vez que hayan establecido el punto de partida de los grupos.

Diferentes funciones de marketing

Antes de analizar detenidamente la relación entre los dos grupos, debemos reconocer que la naturaleza de la función de marketing varía considerablemente de una empresa a otra.

La mayoría de las pequeñas empresas (y la mayoría de las empresas) son pequeño) no establece ningún grupo de marketing formal. Sus ideas de marketing provienen de los gerentes, la fuerza de ventas o una agencia de publicidad. Estas empresas equiparan el marketing con la venta; no conciben el marketing como una forma más amplia de posicionar sus empresas.

Con el tiempo, las pequeñas empresas exitosas añaden una persona (o personas) de marketing para ayudar a aliviar a la fuerza de ventas de algunas tareas. Estos nuevos miembros del personal realizan investigaciones para calibrar el tamaño del mercado, elegir los mejores mercados y canales y determinar los motivos e influencias de los posibles compradores. Trabajan con agencias externas en publicidad y promociones. Desarrollan materiales colaterales para ayudar a la fuerza de ventas a atraer clientes y cerrar ventas. Y, por último, utilizan el correo directo, el telemarketing y las ferias comerciales para encontrar clientes potenciales y clasificarlos para la fuerza de ventas. Tanto Ventas como Marketing ven al grupo de marketing como un complemento de la fuerza de ventas en este momento, y la relación entre las funciones suele ser positiva.

A medida que las empresas crecen y tienen más éxito, los ejecutivos reconocen que el marketing implica más que fijar las cuatro P: producto, precio, lugar y promoción. Determinan que un marketing eficaz requiere personas con experiencia en segmentación, segmentación y posicionamiento. Una vez que las empresas contratan a vendedores con esas habilidades, el marketing pasa a ser un actor independiente. También empieza a competir con Sales por la financiación. Si bien la misión de ventas no ha cambiado, la misión de marketing sí. Surgen desacuerdos. Cada función asume tareas que cree que la otra debería realizar, pero no lo hace. Con demasiada frecuencia, las organizaciones descubren que tienen una función de marketing dentro de Ventas y una función de ventas dentro de Marketing. En este momento, los vendedores desearían que los vendedores se preocuparan por las oportunidades futuras (estrategia a largo plazo) y dejaran las oportunidades actuales (ventas individuales y grupales) en sus manos.

Con demasiada frecuencia, las organizaciones descubren que tienen una función de marketing dentro de Ventas y una función de ventas dentro de Marketing.

Una vez que el grupo de marketing aborde tareas de nivel superior, como la segmentación, comienza a trabajar más estrechamente con otros departamentos, especialmente con la planificación estratégica, el desarrollo de productos, las finanzas y la fabricación. La empresa empieza a pensar en términos de desarrollo de marcas más que de productos, y los directores de marca se convierten en actores poderosos de la organización. El grupo de marketing ya no es una humilde dependencia del departamento de ventas. Tiene la mira mucho más alta: los vendedores creen que es esencial transformar la organización en una empresa «dirigida por el marketing». Al introducir esta retórica, otros miembros de la empresa, incluido el grupo de ventas, se preguntan si los vendedores tienen las competencias, la experiencia y la comprensión necesarias para dirigir la organización.

Si bien el marketing aumenta su influencia en las distintas unidades de negocio, rara vez se convierte en una fuerza importante a nivel corporativo. Hay excepciones: Citigroup, Coca-Cola, General Electric, IBM y Microsoft tienen cada uno un director de marketing a nivel corporativo. Y el marketing es más apto para impulsar la estrategia empresarial en las principales empresas de productos envasados, como General Mills, Kraft y Procter & Gamble. Sin embargo, aun así, durante las recesiones económicas, se cuestiona más de cerca al marketing (y es más probable que se reduzca su fuerza laboral) que a las ventas.

¿Por qué no pueden simplemente llevarse bien?

Hay dos fuentes de fricción entre ventas y marketing. Una es económica y la otra es cultural. La fricción económica se genera por la necesidad de dividir el presupuesto total asignado por la alta dirección para apoyar las ventas y el marketing. De hecho, la fuerza de ventas tiende a criticar la forma en que el marketing gasta el dinero en tres de las cuatro P: precios, promociones y producto. Tome los precios. El grupo de marketing está bajo presión para alcanzar sus objetivos de ingresos y quiere que la fuerza de ventas «venda al precio» en lugar de «vender al precio final». Los vendedores suelen preferir precios más bajos porque pueden vender el producto más fácilmente y porque los precios bajos les dan más margen de negociación. Además, hay tensiones organizativas en torno a las decisiones de precios. Si bien el departamento de marketing es responsable de fijar los precios de venta o de lista sugeridos y de fijar los precios promocionales, las ventas tienen la última palabra sobre los precios de las transacciones. Cuando se requieren precios especiales y bajos, el marketing no suele participar. El vicepresidente de ventas va directamente al CFO. Esto no hace feliz al grupo de marketing.

Los costes de los ascensos también son una fuente de fricción. El grupo de marketing necesita gastar dinero para dar a conocer, interesar, preferir y desear los clientes por un producto. Sin embargo, la fuerza de ventas suele ver las grandes sumas que se gastan en promociones, especialmente en publicidad televisiva, como una pérdida de dinero. El vicepresidente de ventas tiende a pensar que sería mejor gastar este dinero en aumentar el tamaño y la calidad de la fuerza de ventas.

Cuando los vendedores ayudan a configurar la otra P, el producto que se lanza, los vendedores suelen quejarse de que carece de las funciones, el estilo o la calidad que sus clientes desean. Esto se debe a que la visión del mundo del grupo de ventas está determinada por las necesidades de sus clientes individuales. Sin embargo, al equipo de marketing le preocupa lanzar productos cuyas funciones tengan un gran atractivo.

El presupuesto de ambos grupos también refleja qué departamento tiene más poder dentro de la organización, un factor importante. Los directores ejecutivos tienden a preferir al grupo de ventas a la hora de fijar los presupuestos. Un director ejecutivo nos dijo: «¿Por qué debo invertir en más marketing cuando puedo obtener mejores resultados contratando a más vendedores?» Los directores ejecutivos suelen ver las ventas como algo más tangible y con un mayor impacto a corto plazo. Las contribuciones del grupo de ventas a los resultados finales también son más fáciles de juzgar que las contribuciones de los vendedores.

El conflicto cultural entre ventas y marketing está, si acaso, aún más arraigado que el conflicto económico. Esto es cierto en parte porque las dos funciones atraen a diferentes tipos de personas que dedican su tiempo de formas muy diferentes. Los vendedores, que hasta hace poco tenían una educación más formal que los vendedores, son muy analíticos, se orientan a los datos y se centran en los proyectos. Su objetivo es crear una ventaja competitiva para el futuro. Juzgan el rendimiento de sus proyectos con la vista fría y son despiadados con una iniciativa fallida. Sin embargo, centrarse en el rendimiento no siempre les parece acción a sus compañeros de ventas, ya que todo ocurre detrás de un escritorio y no en el campo. Los vendedores, por el contrario, dedican su tiempo a hablar con los clientes actuales y potenciales. Son expertos en construir relaciones; no solo conocen la voluntad de los clientes de comprar, sino que también saben qué características del producto triunfan y cuáles mueren. Quieren seguir moviéndose. Están acostumbrados al rechazo y eso no los deprime. Viven para cerrar una venta. No es de extrañar que a estos dos grupos de personas les resulte difícil trabajar bien juntos.

Los vendedores juzgan el rendimiento de sus proyectos con la vista fría. Pero ese enfoque en el rendimiento no siempre les parece acción a sus colegas de ventas.

Si la organización no alinea los incentivos con cuidado, los dos grupos también tienen conflictos sobre cosas aparentemente simples, por ejemplo, qué productos centrarse en vender. Los vendedores pueden promocionar productos con márgenes más bajos que cumplan las metas de cuotas, mientras que Marketing quiere que vendan productos con márgenes de beneficio más altos y futuros más prometedores. En términos más generales, el desempeño de los dos grupos se juzga de manera muy diferente. Los vendedores se ganan la vida cerrando ventas, punto. Es fácil ver quién (y qué) tiene éxito, casi de inmediato. Pero el presupuesto de marketing se dedica a los programas, no a las personas, y lleva mucho más tiempo saber si un programa ha ayudado a crear una ventaja competitiva a largo plazo para la organización.

Cuatro tipos de relaciones

Dados los posibles conflictos económicos y culturales, cabría esperar que se produjeran algunas tensiones entre los dos grupos. Y, de hecho, normalmente existe algún nivel de disfunción, incluso en los casos en que los directores de ventas y marketing son amables. Los departamentos de ventas y marketing de las empresas que estudiamos muestran cuatro tipos de relaciones. Las relaciones cambian a medida que las funciones de marketing y ventas de las empresas maduran (los grupos pasan de estar desalineados (y a menudo son conflictivos) a estar totalmente integrados (y, por lo general, libres de conflictos), aunque solo hemos visto unos pocos casos en los que las dos funciones están totalmente integradas.

Indefinido.

Cuando la relación no está definida, las ventas y el marketing han crecido de forma independiente; cada uno se preocupa en gran medida por sus propias tareas y agendas. Cada grupo no sabe mucho de lo que hace el otro, hasta que surge un conflicto. Es probable que las reuniones entre ambas, que son ad hoc, se dediquen a la resolución de conflictos más que a la cooperación proactiva.

Definido.

En una relación definida, los dos grupos establecen procesos (y reglas) para evitar disputas. Hay una orientación de «las buenas vallas hacen buenos vecinos»; los vendedores y vendedores saben quién debe hacer qué y se dedican a sus propias tareas la mayor parte del tiempo. Los grupos comienzan a crear un lenguaje común en áreas potencialmente polémicas, como «¿Cómo definimos un lead?» Las reuniones se vuelven más reflexivas; la gente hace preguntas como «¿Qué esperamos el uno del otro?» Los grupos trabajan juntos en grandes eventos, como conferencias de clientes y ferias comerciales.

Alineado.

Cuando las ventas y el marketing están alineados, existen límites claros entre los dos, pero son flexibles. Los grupos participan en la planificación y la formación conjuntas. El grupo de ventas entiende y utiliza términos de marketing como «propuesta de valor» e «imagen de marca». Los vendedores consultan con los vendedores sobre cuentas importantes. También desempeñan un papel en las ventas transaccionales o de materias primas.

Integrado.

Cuando las ventas y el marketing están completamente integrados, los límites se difuminan. Ambos grupos rediseñan la relación para compartir estructuras, sistemas y recompensas. El marketing y, en menor medida, las ventas, comienzan a centrarse en tareas estratégicas y con visión de futuro (detección del mercado, por ejemplo) y, a veces, se divide en grupos ascendentes y descendentes. Los vendedores están muy integrados en la gestión de las cuentas clave. Los dos grupos desarrollan e implementan métricas compartidas. La presupuestación se hace más flexible y menos polémica. Se desarrolla una cultura de «subir o caer juntos».

Diseñamos una herramienta de evaluación que puede ayudar a las organizaciones a evaluar la relación entre sus departamentos de ventas y marketing. (Consulte la exposición «¿Qué tan bien funcionan juntas las ventas y el marketing?») Originalmente desarrollamos este instrumento para ayudarnos a entender lo que veíamos en nuestras investigaciones, pero los ejecutivos que estudiábamos se apropiaron rápidamente de él para su propio uso. Sin una herramienta objetiva de este tipo, es muy difícil para los directivos juzgar sus culturas y sus entornos de trabajo.

¿Qué tan bien funcionan las ventas y el marketing juntos?

El objetivo de este instrumento es ayudarlo a evaluar qué tan bien están alineados e integrados sus grupos de ventas y marketing. Pida a sus directores de ventas y marketing (así

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Avanzar

Una vez que la organización comprenda la naturaleza de la relación entre sus grupos de marketing y ventas, los altos directivos tal vez deseen crear una mayor alineación entre ambos. (Sin embargo, no siempre es necesario. La exposición «¿Tenemos que estar más alineados?» puede ayudar a las organizaciones a decidir si hacen un cambio.)

¿Necesitamos estar más alineados?

La naturaleza de las relaciones entre ventas y marketing en su organización puede abarcar toda la gama, desde indefinidas (los grupos actúan de forma independiente unos de otros)

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Pasar de indefinido a definido.

Si la unidad de negocio o la empresa es pequeña, los miembros de Ventas y Marketing pueden disfrutar de relaciones buenas e informales que no hay que interrumpir. Esto es especialmente cierto si la función del marketing es principalmente apoyar a la fuerza de ventas. Sin embargo, los altos directivos deberían intervenir si surgen conflictos con regularidad. Como hemos señalado anteriormente, esto suele ocurrir porque los grupos compiten por los escasos recursos y porque sus funciones respectivas no están definidas con claridad. En este momento, los gerentes tienen que crear reglas de contratación claras, que incluyan puntos de traspaso para tareas importantes, como el seguimiento de las oportunidades de venta.

Pasar de definido a alineado.

El estado definido puede resultar cómodo para ambas partes. «Puede que no sea perfecto», nos dijo un vicepresidente de ventas, «pero es mucho mejor de lo que era». Sin embargo, mantenerse en este nivel no funcionará si su industria está cambiando de manera significativa. Si el mercado se convierte en un producto básico, por ejemplo, una fuerza de ventas tradicional puede resultar costosa. O si el mercado se inclina hacia la personalización, la fuerza de ventas tendrá que mejorar sus habilidades. Los directores de ventas y marketing tal vez quieran construir una relación más alineada y añadir nuevas habilidades de forma conjunta. Para pasar de una relación definida a una alineada:

Fomente la comunicación disciplinada.

Cuando se trata de mejorar las relaciones entre dos funciones, el primer paso pasa inevitablemente por mejorar la comunicación. Pero no es tan simple como aumentando comunicación entre dos grupos. Más comunicación es cara. Consume tiempo y prolonga la toma de decisiones. En cambio, abogamos por más disciplinado comunicación. Organice reuniones periódicas entre ventas y marketing (al menos trimestrales, quizás bimensuales o mensuales). Asegúrese de que las principales oportunidades, así como cualquier problema, estén en la agenda. Centra los debates en las medidas que resuelvan los problemas y quizás incluso creen oportunidades para la próxima reunión. Los vendedores y los vendedores necesitan saber cuando y con quién deberían comunicarse. Las empresas deberían desarrollar procesos y directrices sistemáticos, como: «Debe implicar al director de marca siempre que la oportunidad de venta supere los 2 millones de dólares» o «No publicaremos ningún material de marketing hasta que los vendedores lo hayan revisado» o «Se invitará al marketing a las diez reseñas de cuentas más importantes». Las empresas también necesitan establecer una base de datos de «a quién llamar» actualizada y fácil de usar. La gente se frustra (y pierde el tiempo) buscando ayuda en los lugares equivocados.

Cree tareas conjuntas; rote los trabajos.

A medida que sus funciones se alineen mejor, es importante crear oportunidades para que los vendedores y los vendedores trabajen juntos. Esto hará que se familiaricen con las formas de pensar y actuar de los demás. Es útil para los vendedores, especialmente los directores de marca y los investigadores, asistir de vez en cuando a las llamadas de ventas. Deberían participar en el desarrollo de soluciones alternativas para los clientes, al principio del proceso de venta. Y también deberían asistir a las sesiones importantes de planificación de cuentas. Los vendedores, a su vez, deberían ayudar a desarrollar los planes de marketing y participar en las reseñas de la planificación del producto. Deberían previsualizar las campañas publicitarias y de promoción de ventas. Deberían compartir sus profundos conocimientos sobre los hábitos de compra de los clientes. En conjunto, los vendedores y los vendedores deberían crear un manual para expandir el negocio con las diez principales cuentas de cada segmento del mercado. También deberían planificar eventos y conferencias juntos.

Designe a un enlace de Marketing para que trabaje con la fuerza de ventas.

El enlace tiene que ser alguien en quien ambos grupos confíen. Ayuda a resolver los conflictos y comparte con cada grupo los conocimientos tácitos del otro grupo. Es importante no microgestionar las actividades del enlace. Uno de los encuestados de marketing de nuestro estudio describió la función del enlace de la siguiente manera: «Se trata de una persona que vive con la fuerza de ventas. Va a las reuniones de personal, va a las reuniones con los clientes y va a las reuniones de estrategia con los clientes. No desarrolla productos; regresa y dice: «Esto es lo que necesita este mercado. Esto es lo que está surgiendo», y luego trabaja mano a mano con el vendedor y el cliente clave para desarrollar productos».

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Coloque a vendedores y vendedores.

Es una verdad antigua y simple que cuando las personas están cerca físicamente, interactúan con más frecuencia y es más probable que trabajen bien juntas. Un banco que estudiamos ubicó sus funciones de ventas y marketing en un centro comercial vacío: a cada uno de los diferentes grupos y equipos de Ventas y Marketing se les asignó un escaparate. Especialmente en las primeras etapas del movimiento de las funciones hacia una relación más alineada, este tipo de proximidad es una gran ventaja. Sin embargo, la mayoría de las empresas centralizan su función de marketing, mientras que los miembros de su grupo de ventas permanecen dispersos geográficamente. Estas organizaciones tienen que esforzarse más para facilitar la comunicación entre ventas y marketing y crear un trabajo compartido.

Mejore los comentarios de la fuerza de ventas.

Los vendedores suelen quejarse de que los vendedores están demasiado ocupados para compartir sus experiencias, ideas y puntos de vista. De hecho, muy pocos vendedores tienen un incentivo para dedicar su precioso tiempo a compartir información de los clientes con Marketing. Al fin y al cabo, tienen cuotas que cumplir y un tiempo limitado para reunirse y vender a los clientes. Para alinear más las ventas y el marketing, los altos directivos deben asegurarse de que se pueda aprovechar la experiencia de la fuerza de ventas con un mínimo de interrupciones. Por ejemplo, Marketing puede pedir al vicepresidente de ventas que resuma cualquier información sobre la fuerza de ventas del mes o el trimestre. O Marketing puede diseñar formularios de información más cortos, revisar los informes de llamadas y los datos del CRM de forma independiente o pagar a los vendedores para que se pongan a disposición de los entrevistadores del grupo de marketing y resuman lo que piensan sus compañeros de ventas.

Pasar de alineado a integrado.

La mayoría de las organizaciones funcionarán bien cuando las ventas y el marketing estén alineados. Esto es especialmente cierto si el ciclo de ventas es relativamente corto, el proceso de venta es bastante sencillo y la empresa no tiene una cultura sólida de responsabilidad compartida. En situaciones complicadas o que cambian rápidamente, hay buenas razones para convertir las ventas y el marketing en una relación integrada. (La exposición «Lista de verificación para la integración de ventas y marketing» describe las cuestiones en las que querrá pensar). Esto significa integrar actividades tan sencillas como la planificación, la fijación de objetivos, la evaluación de los clientes y el desarrollo de propuestas de valor. Sin embargo, es más difícil integrar los procesos y sistemas de los dos grupos; hay que sustituirlos por procesos, métricas y sistemas de recompensas comunes. Las organizaciones necesitan desarrollar bases de datos compartidas, así como mecanismos de mejora continua. Lo más difícil de todo es cambiar la cultura para apoyar la integración. Los mejores ejemplos de integración que encontramos fueron en empresas que ya hacían hincapié en la responsabilidad compartida y en la planificación disciplinada; que se basaban en métricas; que vinculaban las recompensas a los resultados; y que se gestionaban mediante sistemas y procesos. Para pasar de una relación alineada a una integrada:

Designe a un director de ingresos (o clientes).

La razón principal para integrar ventas y marketing es que las dos funciones tienen un objetivo común: generar ingresos rentables y aumentar los ingresos. Es lógico poner ambas funciones en manos de un ejecutivo de nivel C. Empresas como Campbell’s Soup, Coca-Cola y FedEx tienen un director de ingresos (CRO) que se encarga de planificar y generar los ingresos necesarios para cumplir los objetivos corporativos. La CRO necesita controlar las fuerzas que afectan a los ingresos, específicamente, el marketing, las ventas, el servicio y los precios. Este gerente también podría llamarse director de atención al cliente (CCO), un título que se utiliza en compañías como Kellogg, Sears, Roebuck y United Air Lines. El CCO puede ser más bien un defensor del cliente o un defensor del cliente en algunas empresas, pero el título también puede indicar una responsabilidad más amplia del ejecutivo en la gestión de los ingresos.

Lista de verificación para la integración de ventas y marketing

Para lograr la integración entre ventas y marketing, su empresa debe centrarse en las siguientes

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Defina los pasos de los embudos de marketing y ventas.

Las ventas y el marketing son responsables de una secuencia de actividades y eventos (a veces denominada embudo) que llevan a los clientes a comprar y, con suerte, a mantener relaciones. Estos embudos se pueden describir desde la perspectiva del cliente o desde la perspectiva del vendedor. (En la exposición «El embudo de compra» se muestra un embudo típico basado en la secuencia de decisiones del cliente.) El marketing suele ser responsable de los primeros pasos: crear el conocimiento y las preferencias de marca de los clientes, crear un plan de marketing y generar clientes potenciales para las ventas. Luego, Ventas ejecuta el plan de marketing y hace un seguimiento de los clientes potenciales. Esta división del trabajo tiene méritos. Es simple e impide que el departamento de marketing se involucre demasiado en las oportunidades de venta individuales a expensas de actividades más estratégicas. Pero la entrega conlleva sanciones graves. Si las cosas no van bien, Ventas puede decir que el plan era débil y Marketing puede decir que los vendedores no se esforzaron lo suficiente ni fueron lo suficientemente inteligentes. Y en las empresas en las que el marketing hace una transferencia, los vendedores pueden perder el contacto con los clientes activos. Mientras tanto, Sales normalmente desarrolla su propio embudo que describe la secuencia de las tareas de venta. Los embudos de este tipo, integrados en el sistema CRM y en los procesos de previsión de ventas y revisión de cuentas, forman una columna vertebral cada vez más importante para la gestión de ventas. Lamentablemente, el marketing no suele desempeñar ningún papel en estos procesos. Sin embargo, algunas empresas de nuestro estudio han integrado el marketing en el embudo de ventas. Durante la prospección y la clasificación, por ejemplo, el marketing ayuda a las ventas a crear estándares comunes para los clientes potenciales y las oportunidades. Durante la fase de definición de las necesidades, el marketing ayuda a las ventas a desarrollar propuestas de valor. En la fase de desarrollo de soluciones, el marketing proporciona «material de solución»: plantillas organizadas y guías de personalización para que los vendedores puedan desarrollar soluciones para los clientes sin tener que reinventar la rueda constantemente. Cuando los clientes están a punto de tomar una decisión, Marketing aporta material de estudio de casos, historias de éxito y visitas al sitio para ayudar a abordar las inquietudes de los clientes. Y durante la negociación del contrato, el departamento de marketing asesora al equipo de ventas en materia de planificación y precios. Por supuesto, la participación del marketing en el embudo de ventas debe ir acompañada de la participación de las ventas en las primeras decisiones estratégicas que toma el grupo de marketing. Los vendedores deberían trabajar con el personal de marketing e I+D a la hora de decidir cómo segmentar el mercado, qué productos ofrecer a qué segmentos y cómo posicionar esos productos.

El embudo de compras

Existe la opinión convencional de que el marketing debe asumir la responsabilidad de los cuatro primeros pasos del embudo de compra típico: dar a conocer a los clientes, dar a

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Divida el marketing en dos grupos.

Hay argumentos sólidos a favor de dividir el marketing en grupos ascendentes (estratégicos) y descendentes (tácticos). Los vendedores intermedios desarrollan campañas de publicidad y promoción, material colateral, historiales de casos y herramientas de venta. Ayudan a los vendedores a desarrollar y cualificar los clientes potenciales. El equipo intermedio utiliza los estudios de mercado y los comentarios de los representantes de ventas para ayudar a vender los productos existentes en nuevos segmentos del mercado, crear nuevos mensajes y diseñar mejores herramientas de venta. Los vendedores upstream se dedican a la detección de clientes. Es decir, monitorean la voz del cliente y desarrollan una visión amplia de las oportunidades y amenazas empresariales de la empresa. El equipo de upstream comparte sus ideas con los altos directivos y los desarrolladores de productos, y participa en el desarrollo de los productos.

Establezca objetivos de ingresos compartidos y sistemas de recompensas.

La organización integrada no tendrá éxito a menos que Ventas y Marketing compartan la responsabilidad de los objetivos de ingresos. Un director de marketing nos dijo: «Voy a utilizar todas las herramientas que necesite para asegurarme de que las ventas son eficaces, porque, al final del día, también se me juzga en función de ese objetivo de ventas». Sin embargo, una de las barreras para los objetivos compartidos es la espinosa cuestión de las recompensas compartidas. Históricamente, los vendedores trabajan por comisión y los vendedores no. Para integrar con éxito las dos funciones, la dirección tendrá que revisar la política general de compensación.

Integre las métricas de ventas y marketing.

La necesidad de métricas comunes se hace fundamental a medida que el marketing se integra más en el proceso de venta y las ventas desempeñan un papel más activo en el marketing. «Para ser la empresa más cercana a los clientes que somos», afirma Larry Norman, presidente del Grupo de Mercados Financieros, que forma parte de las sociedades operativas de Aegon USA, «necesitamos basarnos en las métricas y contar con métricas que hagan un seguimiento del rendimiento de las ventas y el marketing». A nivel macroeconómico, empresas como General Electric tienen «el número», el objetivo de ventas con el que se comprometen tanto ventas como marketing. No hay duda de que, por muy bien integrados que estén las ventas y el marketing, la empresa también querrá desarrollar métricas para medir y recompensar a cada grupo de forma adecuada.

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Las métricas de ventas son más fáciles de definir y rastrear. Algunas de las medidas más comunes son el porcentaje de la cuota de ventas alcanzada, el número de nuevos clientes, el número de cierres de ventas, el beneficio bruto medio por cliente y los gastos de venta con respecto a las ventas totales. Cuando los vendedores intermedios se integran en el proceso de ventas (por ejemplo, como miembros de equipos de cuentas fundamentales), es lógico medir y recompensar su desempeño mediante las métricas de ventas. Pero entonces, ¿cómo debería evaluar la empresa a sus vendedores iniciales? ¿En función de la precisión de sus previsiones de productos o del número de nuevos segmentos de mercado que descubran? Las métricas variarán según el tipo de trabajo de marketing. Los altos directivos tienen que establecer diferentes medidas para los directores de marca, los investigadores de mercado, los directores de sistemas de información de marketing, los directores de publicidad, los directores de promoción de ventas, los directores de segmentos de mercado y los directores de productos. Es más fácil crear un conjunto de métricas si los propósitos y las tareas de los vendedores están claramente descritos. Aun así, dado que los vendedores upstream se dedican más a sembrar las semillas de un futuro mejor que a ayudar a cosechar la cosecha actual, las métricas utilizadas para evaluar su desempeño necesariamente se vuelven más suaves y críticas.

Obviamente, la diferencia entre juzgar los resultados actuales y futuros hace que sea más complicado para las empresas desarrollar métricas comunes para las ventas y el marketing. Los vendedores upstream, en particular, necesitan ser evaluados en función de lo que ofrecen durante un período más largo. Los vendedores, por su parte, se dedican a convertir la demanda potencial en las ventas actuales. A medida que la relación laboral entre ventas y marketing se haga más interactiva e interdependiente, la organización integrada seguirá luchando con este difícil, pero seguro que no es insuperable, problema.• • •

Los altos directivos suelen describir la relación laboral entre ventas y marketing como insatisfactoria. Las dos funciones, dicen, subcomunican, tienen un rendimiento inferior y se quejan en exceso. No todas las empresas querrán (o deberían) pasar de relaciones definidas a relaciones alineadas o de relaciones alineadas a relaciones integradas. Pero todas las empresas pueden y deben mejorar la relación entre ventas y marketing. Las mejoras planificadas cuidadosamente llevarán el conocimiento profundo de los vendedores sobre sus clientes al centro de la empresa. Estas mejoras también le ayudarán a atender mejor a los clientes ahora y a crear mejores productos para el futuro. Ayudarán a su empresa a combinar habilidades más suaves para construir relaciones con habilidades analíticas más duras. Obligarán a su organización a considerar detenidamente cómo recompensa a las personas y si esos sistemas de recompensas se aplican de manera justa en todas las funciones. Lo mejor de todo es que estas mejoras impulsarán el crecimiento tanto de los ingresos como de los beneficios.