El presidente de la Enciclopedia Británica habla sobre la eliminación de un producto de 244 años

Fotografía: Encyclopædia Britannica, Inc. La idea: Cuando la alta dirección de Britannica decidió dejar de producir sets encuadernados de la icónica enciclopedia, la empresa había realizado cambios radicales para ponerse a la vanguardia del mercado de la educación en línea.

Hace un año, mi anuncio de que la Encyclopædia Britannica dejaría de producir volúmenes encuadernados se extendió por el mundo de los medios de comunicación. A pesar de la enorme migración de la información de la tinta y el papel a los bits y las pantallas, parecía notable que una serie de libros publicados durante casi un cuarto de milenio se agotara. Pero en nuestras oficinas de Chicago no era motivo de luto. De hecho, nuestros empleados organizaron una fiesta el día del anuncio para celebrar que Britannica seguía siendo una empresa viable y en crecimiento. Se comieron el set impreso, en forma de pastel que mostraba la enciclopedia de 32 volúmenes y 129 libras. Exhibieron 244 globos plateados, uno por cada año que se imprimió la enciclopedia. Brindaron por la partida de un viejo amigo con champán y el amanecer de una nueva era con determinación.

No necesitábamos un velatorio porque no estábamos de duelo. Hacía tiempo que sabíamos que este día iba a llegar. Dado los pocos ingresos que generaba la colección de impresión y dado que hacía tiempo que habíamos pasado a un proceso editorial centrado en lo digital, los volúmenes encuadernados se habían convertido en una distracción y una tarea ardua de armar. Ya no podían guardar la enorme cantidad de información que nuestros clientes exigían ni mantenerse tan actualizados como esperan los usuarios actuales.

La reacción a nuestro anuncio fue interesante y variada. Algunas personas se sorprendieron. En Twitter, una persona escribió: «Lamento haberle sido infiel, la Enciclopedia Británica, Wikipedia simplemente estaba ahí, y práctica, no significaba nada. ¡Por favor, vuelva!»

Por supuesto, no necesitábamos volver, porque no nos habíamos ido ni íbamos a hacerlo. Pero aunque la mayoría de la gente parecía saber lo que estaba sucediendo, algunos lo malinterpretaron. Los comentaristas dieron a entender que habíamos «cedido» a Internet. De hecho, Internet nos permitió reinventarnos y abrir nuevos canales de negocio. Los informes citaban a Wikipedia como un elemento disruptivo. De hecho, Wikipedia nos ayudó a afinar nuestra estrategia empresarial. Nuestro modelo de contenido lo descartaron por «clásico», pero en realidad es cualquier cosa menos: actualizamos nuestro contenido de forma continua, con la participación de la comunidad, llegando a decenas de millones de personas todos los días, y ellos pagan por ello.

Me gustó la ironía. Si se basó en los canales online gratuitos y chismosos para entender por qué acabábamos con la edición impresa, tenía lo que había pagado: algunos chistes, algunas observaciones inexactas sobre el estado de nuestro negocio y quizás un 20% de probabilidades de que vea «Encyclopædia Britannica» deletreada correctamente. Puede que no se haya enterado de que cuando dejamos de publicar la colección de impresión, sus ventas representaban solo alrededor del 1% de nuestro negocio, que tenemos una presencia cada vez más importante en el espacio de aprendizaje digital de K-12 y que ahora somos tan rentables como siempre. Sean cuales sean las repercusiones que haya tenido el anuncio, desde una perspectiva empresarial, la decisión en sí misma no fue un acontecimiento. Era solo la fase final de una transición estratégica cuidadosamente planificada que llevaba 35 años preparándose.

La verdadera amenaza

Para el Británica En los primeros 200 años, las revisiones editoriales se hicieron con una variedad de herramientas manuales y mecánicas. Preparar cada nueva edición llevó años al principio, y nunca menos de un año. Luego, en la década de 1970, se cargó el contenido de la enciclopedia en un ordenador central para agilizar el proceso de actualización anual.

Britannica antes y ahora

La primera edición de la enciclopedia tardó tres años en crearse; hoy en día, su material de referencia es solo digital y se actualiza cada 20 minutos. The second edition, 1778

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Los editores y ejecutivos proféticos reconocieron que, aunque la digitalización haría que las actualizaciones fueran más eficientes para la impresión, solo era cuestión de tiempo que el medio de publicación en sí fuera digital. Y eso representaría una amenaza para la forma en que hacíamos negocios: vender enciclopedias de varios volúmenes a las familias puerta a puerta. Así que en la década de 1980 empezamos a prepararnos para ese día, a experimentar con las tecnologías digitales e incluso a publicar las primeras enciclopedias electrónicas. Mientras tanto, las ventas de la versión impresa crecieron a lo largo de la década y, en 1990, el negocio total de la empresa alcanzó su punto máximo: nuestros más de 2000 vendedores vendieron más de 100 000 unidades del icónico set encuadernado en los Estados Unidos.

Luego, el negocio se derrumbó.

El modelo de venta comenzó a derrumbarse en 1991, cuando las familias se hicieron más ocupadas y tuvieron menos paciencia con las solicitudes a domicilio y los ordenadores empezaron a distribuirse con unidades de CD-ROM integradas, lo que podría ser un golpe de gracia. No se puede exagerar el efecto de los CD-ROM en el negocio de las enciclopedias. Las espinas del Enciclopedia Británica alineados en una estantería siempre tuvieron mucho más prestigio que los de la competencia, como Libro mundial y el Americana. Pero los CD-ROM carecían de esta presencia visual; borraban las pruebas físicas del Británica su profundidad y tamaño superiores, una parte importante de nuestra propuesta de valor, entonces. También crearon una nueva demanda de multimedia e interactividad, con la que los equipos editoriales y de productos centrados en la impresión tenían poca experiencia.

En 1994, Britannica publicó su propia enciclopedia en CD-ROM. Originalmente tenía un precio de 1200 dólares, aproximadamente el mismo que el juego encuadernado. Pero para entonces Microsoft estaba agrupando su enciclopedia de CD-ROM, Encarta, con la gran mayoría de los ordenadores Wintel como líder en pérdidas para aumentar las ventas de ordenadores domésticos al posicionarlos como una herramienta de aprendizaje y una ayuda con los deberes.

Fue una jugada brillante de Microsoft y muy perjudicial para la Britannica. Independientemente de la calidad, era difícil que un CD-ROM de 1200 dólares compitiera con uno gratuito incluido con un ordenador. Nuestra fuerza de venta directa no era el canal correcto para vender la enciclopedia en CD-ROM; además, no había una manera fácil de cambiar el modelo de negocio tradicional de las enciclopedias, en el que la colección de varios volúmenes era una propuesta que permitía alcanzar el punto de equilibrio y los beneficios provenían de las consiguientes suscripciones al anuario, un solo volumen de actualizaciones.

Ese mismo año, la empresa presentó Britannica Online, una versión web del Enciclopedia Británica y la primera obra de referencia de este tipo en Internet. Fue una decisión audaz entonces: pocos editores habían visto aún la Web como un lugar para publicar, y mucho menos para publicar todo su producto estrella. Pero también fue una jugada arriesgada. Sabíamos que eso canibalizaría aún más nuestro propio mercado de impresión; simplemente no sabíamos cuánto. Las ventas digitales aumentaron, pero lentamente, mientras que las ventas impresas cayeron por un precipicio. La caída fue vertiginosa: de más de 100 000 unidades en 1990, las ventas cayeron a 51 000 en 1994 y a solo 3000 en 1996, cuando llegué. No cabe duda de que este fue el momento más vulnerable de la empresa.

Cambio radical

Britannica fue vendida al inversor suizo Jacob E. Safra en 1996, y yo me incorporé como consultor para ayudar a iniciar el cambio radical que Safra buscaba. Para adaptarnos a los cambios del mercado, tuvimos que hacer varias transformaciones importantes que, en última instancia, costarían decenas de millones de dólares. La más difícil tuvo que ver con cambiar la forma en que vendíamos nuestros productos. La fuerza de venta directa de Britannica estaba en el centro de la estructura empresarial; la gran mayoría de los ingresos de la empresa procedían de este ejército puerta a puerta que se extendía por todo el mundo. Pero ese método de venta había quedado obsoleto, así que decidimos abandonarlo y adoptar otras formas de marketing directo. Desmantelamos esa parte del negocio en mis primeros meses de trabajo.

Al cambiar nuestro enfoque de ventas por el marketing directo, probamos los precios de la enciclopedia del CD-ROM y nos dimos cuenta de que nuestro precio original era demasiado alto. Como muchos productores de contenido, asignamos un valor a nuestro producto en función del contenido y los costes de producción. Pero los clientes estaban cambiando. Podrían conseguir contenido «suficientemente bueno» por mucho menos, a veces gratis. En cuestión de meses bajamos el precio de 1200 dólares a menos de 1000 dólares, luego a 150 dólares y, finalmente, a menos de 100 dólares.

Empezamos a buscar nuevas fuentes de ingresos en Internet a partir de las suscripciones y la publicidad, y recurrimos a distribuidores como AOL para llevar la enciclopedia de CD-ROM a nuevos canales de consumo. Como los educadores reconocían y apreciaban nuestra marca y la calidad de nuestros productos, nos centramos en vender suscripciones a Britannica Online a las universidades y, más tarde, al mercado de K-12 a medida que llegaban a Internet.

Aunque íbamos en la dirección correcta, nuestro negocio de CD-ROM seguía siendo problemático, porque los márgenes seguían siendo muy reducidos en nuestra competencia contra la Encarta gratuita. Durante este período, hubo una cosa que no hicimos: reducir nuestra inversión editorial. Con el declive de nuestro negocio, fácilmente podríamos haber justificado la eliminación de los editores con larga trayectoria desde una perspectiva de costes. Pero la calidad editorial siempre ha sido intrínseca a nuestra propuesta de valor y sabíamos que seguiría diferenciándonos en un mar cada vez mayor de información cuestionable.

Uno o dos años más luchando en este mercado habrían debilitado aún más la Encyclopædia Britannica y quizás no escribiría esto. Pero el acceso a Internet se disparó, como esperábamos (y esperábamos), y la mayor amenaza para nuestra empresa, el CD-ROM, fue en sí mismo interrumpido por el acceso a Internet, justo cuando lo necesitábamos. Britannica pudo restablecer una sólida relación directa con los consumidores y nuestro negocio de suscripciones digitales despegó.

Nuestra mayor oportunidad

Nuestras dos siguientes grandes empresas en Internet —una enciclopedia para consumidores gratuita y con publicidad y un portal de aprendizaje mal concebido para escuelas de educación primaria y secundaria— acabaron siendo bombardeadas, pero nos permitieron darnos cuenta de que Internet era un lugar mucho más favorable para hacer negocios que el CD-ROM. Los márgenes eran mucho mejores y no teníamos que ofrecer grandes descuentos para ganar negocios. Cuando llegué a la presidencia, en 2003, traté de transformar la empresa una vez más a la luz de las oportunidades que nos ofrecía el acceso generalizado a Internet.

Lo que mi personal y yo nos dimos cuenta es que teníamos que ir más allá de los productos de referencia y desarrollar un negocio de aprendizaje completo. Nuestra creciente base de clientes de K-12 nos ayudó diciéndonos lo que necesitábamos: clases y materiales de aprendizaje asequibles, vinculados al plan de estudios, que pudieran utilizarse en las aulas y en casa. Estos educadores querían productos que incluyeran herramientas de evaluación y que apoyaran el aprendizaje individualizado o «diferenciado» para varios grados y niveles de lectura. Sabíamos que teníamos la marca y los recursos editoriales para satisfacer esta necesidad. Vimos una oportunidad inminente en la educación en línea y captamos la ola a la perfección. Contratamos a docenas de personas nuevas y ahora tenemos especialistas en planes de estudio en todos los departamentos clave de la empresa: editorial, desarrollo de productos y marketing.

El precio de nuestro producto se basaba en los costes de contenido y producción, pero algunos clientes podían conseguir contenido «lo suficientemente bueno» de forma gratuita.

Por muy mal que fuera el momento con el CD-ROM, no podría haber sido mejor para la decisión de centrarse en los productos didácticos, porque había llegado algo que, en última instancia, reharía el mercado de consumo de información de referencia: Wikipedia.

La disrupción que no lo fue

Seguía Wikipedia desde el lanzamiento de su proyecto principal, Nupedia, en el año 2000. En ese momento, pensaba que Nupedia no iba a ninguna parte, porque intentaba hacer exactamente lo mismo que Britannica y sabía cuánto personal editorial y presupuesto se necesitaría para hacerlo. Nupedia no los tenía.

Cuando Nupedia adoptó la tecnología wiki y pasó a ser Wikipedia al año siguiente, me pareció un acto de desesperación. No hace falta decir que su éxito fue una sorpresa, no solo para mí, sino para todas las personas con las que he hablado al respecto. A medida que el número de artículos, colaboradores y visitantes de Wikipedia se disparaba y el algoritmo de búsqueda de Google seguía premiando al sitio con los primeros puestos, comprendí que se trataba de otro punto de inflexión para la Enciclopedia Británica.

Pero lejos de crear pánico, el éxito de Wikipedia reforzó nuestra decisión estratégica de reducir la dependencia de las referencias de los consumidores y acelerar la actividad en el mercado de K-12. Como muchos innovaciones disruptivos, Wikipedia era de menor calidad: si fuera un vídeo, sería granulado y desenfocado. Pero a los consumidores no les importaba eso, porque Wikipedia tiene un gran número de entradas y un acceso fácil y gratuito. No podíamos competir en cantidad ni en precio. ¿Creíamos que los consumidores preferían nuestro material de referencia? Sí. ¿Creíamos que estaban dispuestos a pagarlo? No necesariamente.

Así que, en lugar de meternos en una competencia con Wikipedia, nos centramos en la calidad editorial con Britannica Online y utilizamos el enfoque de Wikipedia de cantidad por encima de la calidad y su falta crónica de fiabilidad como diferenciadores a nuestro favor. Sabíamos que la misión de larga data de Britannica de llevar al público en general conocimientos expertos y basados en hechos satisfacía una necesidad perdurable de la sociedad. Esto tuvo una gran repercusión en el mercado educativo (ahora es una práctica habitual que los profesores enseñen a los estudiantes a no confiar en Wikipedia como fuente de referencia) y ayudó a impulsar las ventas en ese mercado. Hoy en día, más de la mitad de los estudiantes y profesores estadounidenses tienen acceso a algunos contenidos de la Britannica y, en todo el mundo, estamos creciendo aún más rápido.

Parte de este esfuerzo consistió en una reforma agresiva de nuestra operación editorial, un proyecto que llamamos Britannica 21. Contratamos a equipos de académicos de todo el mundo de una amplia gama de disciplinas para revisar, revisar y actualizar el contenido de la enciclopedia. Cambiamos nuestro metabolismo editorial para poder actualizar el contenido en cuatro horas en lugar de en las semanas que antes tardaba. (Ahora actualizamos cada 20 minutos.) Y creamos un proceso para solicitar y utilizar las opiniones de la comunidad para mejorar las entradas de la enciclopedia.

En lugar de meternos en una competencia con Wikipedia, nos centramos en la calidad editorial.

Cuando Wikipedia despegó, ya no competíamos cara a cara. Mantenemos una fuente de referencia de primera clase con 500 000 suscriptores domésticos y adoptamos un enfoque claramente diferenciado para informar a la sociedad, pero ya no somos una empresa que se limite únicamente a enciclopedias.

Próximas interrupciones

Durante los últimos cinco años, hemos registrado un crecimiento anual compuesto del 17% en nuestro negocio de servicios educativos digitales y una tasa de renovación del 95%, mientras que las ventas de la versión impresa de la enciclopedia han disminuido de manera constante, pasando de 6 000 en 2006 a unos 2 200 en 2011. Producir los volúmenes encuadernados no era pasar el análisis básico de costo-beneficio. Era, francamente, un fastidio. En febrero de 2012, el equipo directivo tuvo que hacer una llamada: o poner en marcha la siguiente impresión revisada, con todo el trabajo que ello implicaría, o poner fin a la edición impresa. Elegimos lo último.

Ventas de los volúmenes encuadernados de la Enciclopedia Británica

En 1990, el negocio general de la empresa alcanzó su punto máximo, y su fuerza de ventas puerta a puerta vendió más de 100 000 unidades en los Estados Unidos. Un año después, el

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Hoy en día, la Enciclopedia Británica crece en todos los aspectos: ingresos, márgenes, personal, contenido y alcance. Debemos estar preparados para adaptarnos e innovar con rapidez; debemos mantenernos atentos a los nuevos desafíos que podrían generar disrupción en nuestro negocio; pero ya no nos interesa el antiguo modelo educativo de libros de texto y planes de estudio impresos. Estamos creando nuevas soluciones digitales para matemáticas y ciencias y en apoyo de los estándares estatales básicos comunes. Aquí los jugadores arraigados se verán interrumpidos, no nosotros.

No hay garantías, por supuesto, pero confío en la capacidad de la Encyclopædia Britannica para perdurar en la era digital. Esto se debe a que nuestra gente siempre ha mantenido la misión separada del medio, lo que ha permitido a la empresa gestionar una amenaza competitiva tras otra. Desde que estoy aquí, he pensado que mi trabajo consistía, primero, en honrar este profundo sentido de misión y desarrollar y aplicar decisiones empresariales que lo respaldaran.

Incluso ahora, un año después de los últimos volúmenes encuadernados del Enciclopedia Británica se vendieron, la gente se pregunta si podríamos reconsiderarlo y quizás imprimir ediciones limitadas como una especie de icónico objeto de colección. La respuesta es no. No queremos ser como un actor viejo que intenta conservar su juventud. Sigue con los tiempos y nuestros tiempos son digitales. Puede que algunas personas sientan nostalgia, pero no tiene sentido que imprimamos libros. Como organización, lo hemos superado.