Anime a los empleados nacidos en el extranjero a participar más en las reuniones

Imagínese lo siguiente: Feng Li es un consultor de gestión nacido en China para una importante firma de servicios profesionales con sede en Estados Unidos en Chicago. Feng tiene un inglés oral y escrito impecable y excelentes habilidades técnicas. También es muy creativo. De hecho, va por la vía rápida a ser consultor sénior, luego director y, finalmente, socio, excepto por un tema importante: Feng no puede participar activamente en las reuniones. El problema no tiene nada que ver con la falta de ideas. Feng es uno de los consultores más brillantes de la firma y tiene ideas y conocimientos excelentes. El problema es que Feng simplemente no quiere aportar sus ideas en un foro público.

No puedo decirle cuántas veces he mantenido conversaciones con los altos directivos sobre los desafíos a los que se enfrentan para lograr que algunas de sus mejores y más brillantes personas participen de forma activa y eficaz en las reuniones. De hecho, estas conversaciones son inquietantemente similares a las que he mantenido con profesores de escuelas de negocios sobre cómo tratar de animar a los estudiantes de habla inglesa nacidos en el extranjero y no nativos a participar con éxito en clase. A veces, el desafío es la cultura: muchos jóvenes profesionales provienen de culturas como China, en el caso de Feng, donde simplemente no es apropiado decir lo que se piensa en un foro público, especialmente con colegas de alto rango en la sala. Otras veces, es el idioma: se necesita una destreza lingüística significativa para unirse a una conversación de manera asertiva, e incluso los hablantes no nativos pueden tener problemas con este tema. Por último, la personalidad también puede ser un obstáculo para la comunicación asertiva. Algunas personas simplemente no están programadas para participar cómodamente en grupos.

Entonces, ¿qué podemos hacer para ayudar a nuestros profesionales nacidos en el extranjero a triunfar en estas situaciones? Como le diría cualquier economista, lo primero que debe hacer es asegurarse de que cuenta con un sistema de recompensas sólido, en el aula o en el entorno profesional. En el entorno académico, esto suele quedar mucho más claro que en el mundo empresarial, ya que un porcentaje determinado de la calificación final se basa en la participación en clase. Pero en el mundo empresarial, en cierto sentido, ese también es el caso. La forma en que lo perciban y evalúen en última instancia depende en gran medida de su capacidad para que lo vean y lo escuchen en las reuniones y en otras situaciones en las que pueda causar una impresión positiva en sus colegas de alto rango. Por lo tanto, haga que este sistema de recompensas sea explícito para sus jóvenes profesionales: déjeles muy claro en las evaluaciones de desempeño formales e informales que la participación es importante. Eso puede ayudar a motivar el trabajo pesado necesario para estirarse fuera de sus zonas de confort.

Una vez que los advierta de la importancia de la participación, bríndeles las habilidades y herramientas necesarias para tener éxito. Esto tiene dos partes. La primera parte consiste en dar a sus profesionales nacidos en el extranjero una idea de lo que realmente es la participación efectiva. ¡Puede que le sorprenda que esto no sea siempre tan obvio! Conozco a muchos profesores que lamentan el hecho de que sus alumnos nacidos en el extranjero no participen en clase, pero estos mismos profesores no dan a los estudiantes una idea de lo que es realmente una participación efectiva. Lo mismo ocurre en el contexto corporativo. Deje claro a sus colegas nacidos en el extranjero cómo es la participación efectiva: enséñeles modelos de otras personas que lo hagan con éxito y póngalos en contacto con mentores que puedan ayudarlos a aprender los trucos del oficio.

Cuando las personas aprenden a actuar fuera de su zona de confort, también necesitan apoyo psicológico. La gente puede sentirse ansiosa, avergonzada, poco auténtica y poco sincera comportándose de una manera a la que simplemente no están acostumbradas. Ayúdelos a entender qué es lo que específicamente les resulta difícil cuando participan en una reunión. ¿Es un nivel de asertividad inusualmente alto con lo que se sienten incómodos? ¿O quizás es el nivel de entusiasmo o franqueza requerido? Y una vez que diagnosticar esta brecha cultural, ayúdelos desarrollar estrategias para superar las molestias que sufren. Al hacerlo, les ayudará a desarrollar el destreza global para funcionar de manera más eficaz no solo en esta situación particular, sino también en muchas otras situaciones desafiantes fuera de sus zonas de confort cultural.

Como organizador de una reunión, también hay varias herramientas específicas a su disposición para fomentar la participación. La «llamada en frío» es, por supuesto, una de esas herramientas, y puede funcionar bien, especialmente si las personas saben de antemano que pueden llamarlas. Sin embargo, también puede resultar intimidante para las personas que acaban de aprender a adaptar su comportamiento en esta situación. Una alternativa es hacer una pregunta general a la sala, pero plantearla en el área de especialización de la persona con la que espera contratar.

Por ejemplo, si le interesa la participación de una persona en concreto y sabe que es su experto local en países en desarrollo, podría decir que le interesan especialmente las «ideas desde la perspectiva de un país en desarrollo». Eso posiciona a su persona objetivo como experta, lo que, según mi experiencia, a menudo fomenta la participación. Puede que no parezca legítimo ni cómodo decir lo que se piensa sobre determinados temas o preguntas, pero si el líder de la reunión le ha preguntado a alguien específicamente por su experiencia muy relevante, podría estar mucho más dispuesto a dar su opinión.

Por último, como líder, también puede aumentar la participación de los empleados nacidos en el extranjero haciendo hincapié en la importancia de la participación, no solo para su éxito y sus logros personales, sino también por el bien de la empresa. Para los empleados que provienen de culturas orientadas a los grupos y tienen un sentido de responsabilidad con la organización, este encuadre puede ser muy poderoso para motivarlos a trabajar duro en nombre del grupo. De hecho, me parece que también funciona bien en el aula de MBA, cuando puedo vincular la participación individual con el aprendizaje a nivel de grupo.

Ayudar a los profesionales nacidos en el extranjero a aprender a participar no siempre es tarea fácil. Pero vale la pena el esfuerzo, para su organización, por supuesto, pero también para el desarrollo y el crecimiento de los propios profesionales.