Los planes de sugerencias de los empleados no tienen por qué ser ejercicios inútiles

PERSONAL DE HBR

He aquí la ironía de avanzar en la mayoría de las organizaciones: tiene más poder para hacer cambios, pero menos visibilidad de lo que debería cambiar. Como ya no está en primera línea y se enfrenta directamente a muchas de las necesidades más apremiantes de la organización, debe confiar en los empleados de nivel inferior para compartir sus observaciones e ideas. Pero recopilar información de cientos o miles de empleados puede ser un proceso abrumador. Nadie tiene tiempo para sentarse con todos de forma individual o incluso en grupos.

A medida que las empresas se vuelven más digitales, solicitar la opinión de los empleados a través de un buzón de sugerencias electrónico (una plataforma de software para recopilar y evaluar ideas) puede parecer una solución obvia a este problema. Pero tiene algunas limitaciones importantes.

En primer lugar, a pesar de que la tecnología facilita llegar a más personas, el simple hecho de ofrecer un lugar para que los empleados expresen sus ideas e inquietudes no garantiza que la utilicen. De hecho, mi investigación con James Detert en Cornell sugiere que probablemente no lo hará úselo a menos que diga explícitamente el tipo de comentario que busca y, a continuación, deletree lo que hace en respuesta a la misma. Puede fomentar la participación ordenando a las personas que aborden problemas específicos y pidiendo personalmente (cara a cara, no a través de la plataforma en línea) a los empleados que suban ideas. Pero pocos líderes lo hacen y la mayoría acaba sintiéndose desinflados mientras esperan una avalancha de ideas que nunca llega. Señalizar un interés de forma explícita, más allá de simplemente proporcionar un método para la «voz», es lo que hace que la gente sienta que vale la pena su tiempo para alzar la voz.

En segundo lugar, las empresas dedican la mayor parte de sus esfuerzos a recopilar opiniones y no lo suficiente a considerar la forma en que se evalúan y clasifican las ideas. Del mismo modo que las técnicas de toma de decisiones pueden dar forma a las decisiones que se toman en los grupos cara a cara, los algoritmos utilizados para juzgar las ideas tendrán un efecto en las contribuciones que se consideren valiosas.

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Por ejemplo, si permite que el público vote por las mejores ideas, ¿deja que la gente vea cuáles son las más populares? Investigación de Matthew Salganik en Princeton y Duncan Watts en Microsoft demuestra el poderoso papel que la votación pública puede desempeñar a la hora de determinar qué «productos culturales» (ideas, canciones, libros, películas, etc.) tienen el mayor valor percibido. En un estudio, se pidió a los participantes que escucharan varias canciones y decidieran cuáles descargarían para guardarlas y compartirlas con sus amigos. Las canciones se ordenaron al azar para todos los participantes. Pero para algunos, parecían clasificarse según una métrica de popularidad, el número de descargas anteriores. Para otros, las canciones no aparecían con ningún historial de descargas. En el primer grupo, la influencia social influyó en cuánto valoraban los participantes una canción y en si la descargaban. Las canciones marcadas al azar como que tenían más descargas anteriores recibieron más votos de los participantes. La conclusión es que permitir que sus empleados vean qué ideas ya cuentan con más apoyo puede dar forma al patrón de las votaciones futuras. Las ideas que se presentan y dan me gusta antes pueden seguir ganando cada vez más terreno y puede que se pierda una gran idea que se añada a la mezcla más adelante.

En tercer lugar, los buzones de sugerencias electrónicos generan una sensación de inutilidad, al igual que sus homólogos físicos de la vieja escuela que acumulan polvo en las esquinas de las oficinas. Eso se debe a que muy pocas de las ideas se implementan. Hablé con una ejecutiva que presumió de que su empresa había reunido decenas de miles de ideas en su buzón electrónico de sugerencias. Cuando pregunté cuántos se habían implementado realmente, el número estaba en los treinta. En casos como este, la caja parece un poco vacía.

Dar explicaciones detalladas de por qué ciertas ideas no son factibles o dar a conocer las pocas que se impulsan para su implementación puede compensar en cierta medida esa sensación de inutilidad. Pero los empleados prestan atención a si sus ideas realmente tienen posibilidades de conseguir recursos.

Otras plataformas de sugerencias adoptan un enfoque completamente diferente: en lugar de lanzar una red ultra ancha para recoger las pocas «grandes» ideas, su objetivo es implementar un porcentaje mayor de ideas incrementales. Por ejemplo, actualmente estoy investigando en una pequeña empresa de software en Austin, Kain Nexus, que se basa en las filosofías de mejora continua y fabricación ajustada para ayudar a los clientes a implementar más del 75% de las ideas que recopilan en los equipos y departamentos locales. La idea es ganar impulso y crear una cultura de mejora abordando las ideas más pequeñas de forma más rutinaria.

Este enfoque parece prometedor porque la inutilidad puede ser el mayor obstáculo psicológico para solicitar comentarios de forma digital. Si la posibilidad de implementación parece trivial, la gente no se molestará en aportar ideas, o harán sugerencias simbólicas y seguras y darán por terminado el día. Y ninguno de esos resultados lo acerca más a la creación de una cultura de innovación o creatividad, que es realmente el objetivo de cualquiera buzón de sugerencias, sea digital o no.