El compromiso de los empleados impulsa la calidad de la atención médica y la rentabilidad financiera
por Rick Sherwood
Los sistemas hospitalarios de los EE. UU. se encuentran en un punto crítico. Entre los muchos cambios introducidos con la nueva ley de salud está el cambio a las compras basadas en el valor, que vincula los reembolsos de Medicare y Medicaid del sistema a la calidad de los servicios que presta. Para muchos sistemas, el mandato ahora consistirá en mejorar los procesos clínicos y garantizar una experiencia de alta calidad para los pacientes, un resultado que depende en gran medida del compromiso, la dedicación y las habilidades de los empleados del hospital, que tienen un enorme impacto en la experiencia general del paciente. De hecho, con una posible pérdida del 2% en los reembolsos para los hospitales que no puedan cumplir con los resultados específicos de satisfacción de los pacientes y la calidad de la atención, la relación entre las acciones de los empleados, la experiencia del paciente y los resultados financieros no podría ser más directa. Es posible que muchos hospitales y sistemas que reciban la mitad o más de su financiación del reembolso del gobierno pierdan millones de dólares. Es, literalmente, un momento decisivo para la sostenibilidad financiera.
En otros sectores, esta cadena de beneficios de servicios (articulada por primera vez en un clásico 1994 Harvard Business Review artículo y actualizado recientemente) ha sido reconocido durante décadas. Ahora, los hospitales tienen pocas opciones —y mucho que ganar— si lo aceptan ellos mismos. Como muestra la investigación de Towers Watson con los clientes, cuando los hospitales crean una experiencia de trabajo atractiva y orientada al alto rendimiento, no solo mejoran la satisfacción de los pacientes, sino también los resultados de la calidad de la atención. Ambos son criterios fundamentales para cumplir los objetivos de incentivos en el marco de las compras basadas en el valor.
Sin embargo, actualmente, crear una experiencia de este tipo es un desafío para muchos hospitales. En El estudio más reciente de Towers Watson sobre la fuerza laboral mundial, menos de la mitad (el 44%) de la fuerza laboral de los hospitales estadounidenses en general estaba muy comprometida. Eso hace que una gran proporción de los empleados de todos los segmentos de la fuerza laboral se sientan un poco desconectados del sistema hospitalario y sus objetivos, y sin apoyo hasta cierto punto para hacer bien su trabajo. El estudio también muestra una fuerte relación entre el nivel de compromiso de los empleados y su probabilidad de permanecer con su empleador, ya que solo el 17% de los trabajadores del hospital altamente comprometidos están interesados en otras opciones de empleo, frente al 43% del grupo no comprometido. Por lo tanto, mejorar la participación conlleva otra ventaja importante para los muchos hospitales que ya compiten por encontrar y mantener una oferta cada vez menor de personas con habilidades fundamentales, especialmente en las áreas clínicas.
Entonces, ¿qué puede hacer el sector para aumentar el compromiso de los empleados y sentar las bases de su propia cadena de valor de servicios? En primer lugar, los hospitales tienen que diagnosticar los problemas con precisión mediante técnicas de investigación que midan los niveles de participación e identifiquen los factores específicos que afectan a esos niveles para los diferentes grupos del sistema. En segundo lugar, tienen que traducir esos factores en un conjunto de acciones y comportamientos que sean realistas, significativos y sostenibles. Como ocurre con la medicina en sí, el diagnóstico sin el «tratamiento» correspondiente no provocará una mejora duradera.
La siguiente exposición describe los factores que impulsan una experiencia laboral atractiva en el sector de la salud, según se desprende del estudio mundial de Towers Watson sobre la fuerza laboral mediante un análisis de regresión. De hecho, estos factores generales son comunes a la mayoría de nuestros clientes del sector de la salud. Las principales diferencias que surgen es en la forma en que cada hospital tiene que institucionalizar su propio conjunto único de comportamientos y acciones en todas sus funciones, funciones y departamentos.
Un ejemplo de ello
MedStar Health, el mayor sistema de prestación de servicios de salud y uno de los mayores empleadores de Maryland y la región de Washington, D.C., con 10 hospitales y más de 100 clínicas ambulatorias y consultorios médicos, ofrece un excelente ejemplo de este proceso. Se estableció un compromiso de varios años para entender y mejorar el compromiso de los empleados. Un primer paso clave fue realizar una encuesta de participación en todo el sistema que recopilara datos sobre temas que iban desde el liderazgo y la comunicación hasta elementos de la experiencia del paciente. Este último enfoque fue fundamental para entender cómo los empleados veían la experiencia del paciente y su propia función a la hora de darle forma.
Los líderes de MedStar también sabían que mejorar la participación de los empleados no podía ser una actividad única o puntual ni, como la llamó un cínico, el «sabor del mes» de recursos humanos. Más bien, los líderes tenían que tomar decisiones que hicieran que una experiencia de trabajo atractiva formara parte del tejido organizacional. El sistema de salud estableció una meta ambiciosa para cinco años de participación, que se incorporó a los objetivos de gestión del desempeño de los líderes a nivel hospitalario y departamental, garantizando que todos avanzaran en la misma dirección y rindieran cuentas por los mismos comportamientos críticos.
Una de las áreas en las que se centró MedStar era garantizar que el sistema contara con supervisores sólidos que pudieran fijar objetivos claros y gestionar a los empleados según ellos. Para ayudar a los directivos a mejorar sus propias habilidades en esta área, MedStar lanzó una sesión de formación de cuatro días para más de 2000 directivos. Uno de los objetivos de la sesión era reunir a toda la organización en un único sistema de gestión del rendimiento. Si bien los niveles reales de compromiso de los empleados de la organización siguen siendo confidenciales, mediante estas dos acciones (integrar las medidas de participación en los objetivos de los directivos en una plataforma unificada e impartir formación sobre cómo alcanzar esos objetivos), MedStar ha mejorado continuamente año tras año y va camino de alcanzar su objetivo quinquenal.
Muchos hospitales que escuchan historias como la de MedStar se esfuerzan por obtener la aprobación para el desarrollo de habilidades blandas necesarias para reforzar la participación en medio de presupuestos más ajustados y un mayor escrutinio de los costes. Un enfoque eficaz que hemos descubierto es medir primero el compromiso, luego demostrar la relación entre el compromiso de los empleados y la experiencia del paciente y, por último, vincularlo a la rentabilidad financiera. Si bien hay docenas de ejemplos de esta relación en la investigación del sector, a menudo los líderes de un hospital no se dan cuenta hasta que la ven con los datos de su propio sistema. Hemos trabajado con varios sistemas para analizar los datos de los pacientes y los empleados y validar la relación entre una mayor participación y una mejor experiencia del paciente, y hemos visto de primera mano lo poderosa que puede ser esa demostración. Por ejemplo, al comparar los datos de actitud de los empleados con varios indicadores organizacionales de los sistemas de nuestros clientes, hemos descubierto que cuando los empleados creen que su organización realmente valora una atención de calidad (y también reciben el apoyo que necesitan en el trabajo), sus pacientes están más satisfechos, pasan menos tiempo por enfermedad y tienen menos accidentes en el trabajo, y los resultados de salud son mejores. Se puede observar prácticamente la misma dinámica en torno a los resultados de calidad. En un sistema grande con cientos de centros de salud, por ejemplo, descubrimos que las unidades que puntuaban en los percentiles más altos de cultura organizacional positiva tenían tasas de infección del torrente sanguíneo y tasas de mortalidad significativamente más bajas que en las unidades que puntuaban en los percentiles más bajos según una cultura organizacional positiva.
Si bien mejorar su tecnología, crear asociaciones en todo el espectro de la atención y crear organizaciones de cuidados responsables son piezas importantes del rompecabezas de la transformación de la atención, los administradores no pueden olvidar que la atención a los pacientes la prestan sus empleados. Involucrar a los empleados en torno a los comportamientos y las habilidades que impulsan la excelencia clínica y una experiencia positiva para los pacientes va a ser un factor clave para determinar si un hospital prospera (o incluso sobrevive) en este nuevo entorno.
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Liderar la innovación en el cuidado de la salud
De los editores de Harvard Business Review y el Revista de Medicina de Nueva Inglaterra
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