El agotamiento de los empleados es un problema de la empresa, no de la persona

El agotamiento de los empleados es un fenómeno común, pero las empresas tienden a tratarlo como una cuestión personal o de gestión del talento y no como un desafío organizacional más amplio. Eso es un error.

Los problemas psicológicos y físicos de los empleados agotados, que cuestan una estimación Entre 125 000 y 190 000 millones de dólares al año en el gasto sanitario en los EE. UU., son solo los impactos más obvios. El coste real para las empresas puede ser mucho mayor, gracias a la baja productividad en las organizaciones, la alta rotación y la pérdida del talento más capaz. Los ejecutivos tienen que reconocer su papel en la creación del estrés laboral que provoca agotamiento: cargas de trabajo pesadas, inseguridad laboral y rutinas de trabajo frustrantes que incluyen demasiadas reuniones y muy poco tiempo para el trabajo creativo. Una vez que los ejecutivos se enfrenten al problema a nivel organizativo, pueden utilizar medidas organizativas para abordarlo.

En nuestro libro Tiempo, talento y energía, observamos que cuando los empleados no son tan productivos como podrían ser, normalmente la culpa es de la organización, no de sus empleados. Lo mismo ocurre con el desgaste del personal. Cuando analizamos el interior de las empresas con altas tasas de agotamiento, vimos tres culpables comunes: la colaboración excesiva, las débiles disciplinas de gestión del tiempo y la tendencia a sobrecargar a los más capaces con demasiado trabajo. Estas fuerzas no solo privan a los empleados de tiempo para concentrarse en completar tareas complejas o en la generación de ideas, sino que también reducen el tiempo de inactividad necesario para la restauración. Así es como los líderes pueden abordarlas.

Colaboración excesiva

Colaboración excesiva es una dolencia común en las organizaciones con demasiados responsables y demasiados nodos de toma de decisiones. Se manifiesta en un sinfín de rondas de reuniones y conferencias telefónicas para garantizar que todos los stakeholders sean escuchados y estén de acuerdo. Muchas culturas corporativas requieren una colaboración que va mucho más allá de lo necesario para hacer su trabajo. En conjunto, estos factores estructurales y culturales provocan la fragmentación de los calendarios e incluso la fragmentación de las horas durante el día. Nuestra investigación reveló que los altos ejecutivos ahora reciben 200 o más correos electrónicos al día. El supervisor de primera línea dedica unas ocho horas a la semana (un día hábil completo) a enviar, leer y responder a las comunicaciones electrónicas, muchas de las cuales no deberían haberlas enviado ni respondido esos gerentes.

El agotamiento también se debe al lugar de trabajo digital siempre activo, a las demasiadas prioridades y a la expectativa de que los empleados puedan utilizar sus herramientas digitales para realizar múltiples tareas y gestionar sus cargas de trabajo. La multitarea resulta agotadora y contraproducente a medida que cambiamos de una tarea a otra. Los costes del cambio de contexto están bien documentados: cambiar a una nueva tarea mientras aún está en medio de otra aumenta el tiempo tarda un 25% en terminar ambas tareas. Un Microsoft estudio descubrió que las personas tardan una media de 15 minutos en volver a un proyecto importante tras una interrupción del correo electrónico.

Las empresas pueden empezar a abordar el problema de la sobrecarga de colaboración ajustando las estructuras y rutinas organizativas. Un paso sencillo es comprobar el número de nodos de la organización. Son las intersecciones de la matriz organizativa en las que se encuentra el responsable de la toma de decisiones. La proliferación de nodos es una señal de una complejidad organizativa innecesaria, y los nodos actúan como reductores de velocidad organizativos, lo que ralentiza la acción y roba tiempo y energía a la organización.

Las empresas también pueden examinar sistemáticamente la forma en que las personas realizan su trabajo. Puede, por ejemplo, calendarios de reuniones de base cero para determinar qué reuniones son realmente necesarias, con qué frecuencia deben programarse, cuánto duran y quién tiene que asistir realmente. También puede ver la forma en que dota de personal a los equipos. En lugar de aislar a los jugadores estrella distribuyéndolos entre los equipos, las empresas suelen obtener mejores resultados si reúnen a los jugadores con mucha energía y alto rendimiento en la misma plantilla y haciendo que aborden las tareas más prioritarias.

Además de los cambios organizativos formales, los líderes pueden reducir el agotamiento y aumentar la productividad empresarial mediante intervenciones más suaves. Por ejemplo, al adoptar los principios de la agilidad, los líderes pueden motivar y dar energía a los equipos y dar a los miembros individuales del equipo una forma de hacerse cargo de los resultados. Con los enfoques ágiles, los equipos se centran en menos actividades y más críticas. Los atrasos de iniciativas se utilizan para establecer prioridades y el equipo cambia las prioridades de la lista cada vez que añade nuevas tareas. Esto proporciona un mecanismo para centrarse de forma continua en las prioridades más importantes y reducir constantemente las menos importantes. Los proyectos tienen plazos y se centran, de modo que hay más procesos de acción y menos consumo de energía.

Los ejecutivos también pueden trabajar en la cultura y el entrenamiento. Los líderes pueden ayudar a establecer nuevas normas culturales en función del tiempo y dejar claro que el tiempo de todos es un recurso precioso.

Disciplinas de gestión del tiempo débiles

En la mayoría de las grandes organizaciones actuales, la demanda de colaboración ha superado con creces el desarrollo de herramientas, disciplinas y normas organizativas para gestionarla. La mayoría de las veces, los empleados se quedan solos para averiguar cómo gestionar su tiempo de manera que se reduzca el estrés y el agotamiento. Tienen una capacidad limitada para luchar contra una cultura corporativa en la que el exceso de trabajo es la norma e incluso se celebra. Y pocos empleados tienen el poder (o la temeridad) de cancelar reuniones innecesarias.

Pero los líderes de la empresa pueden hacer algo. El primer paso es solucionar el problema. Si bien a los ejecutivos les gusta medir los beneficios de la colaboración, pocos han medido los costes. Sin embargo, hay herramientas útiles para medir cómo se dedica el tiempo de los empleados y cómo eso afecta al agotamiento y a la productividad de la organización. Ryan Fuller, cofundador de una empresa emergente de análisis del lugar de trabajo adquirida por Microsoft, señala que los ejecutivos suelen simplemente no lo sé cuánto tiempo dedican los empleados a actividades que contribuyen a la productividad empresarial, ni ellos saben cuánto tiempo se pierde o se dedica a actividades menos productivas. El producto de su empresa se comercializa ahora como Microsoft Workplace Analytics y proporciona una forma de estimar cómo se dedica el tiempo de los empleados.

Con los datos de estas herramientas, puede mapear los lugares de su organización en los que se dedica demasiado tiempo a las reuniones, los correos electrónicos o la colaboración en línea. Con esta información, puede centrarse en los cambios en grupos y funciones específicos para reducir el lastre organizativo que reduce la productividad y provoca agotamiento. Nuestros datos sugerir que la mayoría de los ejecutivos tienen la oportunidad de liberar al menos un 20% del tiempo de sus empleados mediante una mayor disciplina en la gestión del tiempo. Igual de importante es que, al hacerlo, los empleados recuperan el control de sus calendarios. Descubrimos que una de las principales fuentes de energía organizacional es dar a los empleados una sensación de autonomía. Vale la pena devolver a la gente el control de sus días. También ayuda a evitar la microgestión, que es otro factor que contribuye al estrés.

Sobrecargar a los más capaces

La carga de trabajo de los empleados ha aumentado en muchas organizaciones en las que la contratación no ha igualado el crecimiento; las empresas sobreestiman lo que se puede lograr con las herramientas de productividad digital y rara vez comprueban si sus suposiciones son correctas. El problema de la sobrecarga se agrava para las empresas, ya que las mejores personas son las que tienen más demanda sus conocimientos y, a menudo, son las principales víctimas de la sobrecarga de colaboración. En una empresa que estudiamos, la media el gerente perdía un día a la semana por el correo electrónico y otras comunicaciones electrónicas y dos días a la semana por las reuniones. El mucho talento los gerentes perderán aún más tiempo en la colaboración, ya que su exceso de trabajo les da más responsabilidad y una carga de trabajo aún mayor.

Las mismas herramientas de análisis del lugar de trabajo que pueden medir el tiempo que los empleados pierden en actividades improductivas también pueden medir el exceso de demanda de tiempo de los mejores directivos, lo que permite a sus jefes rediseñar los flujos de trabajo o tomar otras medidas para evitar la sobrecarga y el agotamiento.

Todo el mundo conoce el número de víctimas humanas del agotamiento. Las normas organizativas descontroladas crean insidiosamente las condiciones para el agotamiento, pero los líderes pueden cambiarlas para reducir las probabilidades de agotamiento. Devolver a las personas el tiempo para hacer el trabajo que impulsa el éxito de la empresa generará enormes dividendos, ya que aumentará la productividad, aumentará la producción productiva y reducirá el agotamiento. Todos ganan.