La negociación empática salvó a mi empresa

Hace algunos años, una de las empresas comerciales de nuestra familia estaba al borde de la ruina. Habíamos pedido una gran cantidad de aparatos eléctricos a un proveedor indio para revenderlos a nuestros clientes. Según el presupuesto del proveedor, habíamos ofrecido un buen precio y habíamos recibido muchos pedidos. Informamos de ello al proveedor y le pedimos que comenzara la producción lo antes posible.

Pero unos días después, el proveedor indio nos informó de que el precio de cada aparato tendría que ser casi un 40% más alto que el cotizado originalmente; de lo contrario, no podría ejecutar el pedido. Un aumento de precio de esta magnitud representaría una pérdida enorme para nosotros, ya que tendríamos que cumplir con los compromisos de precios que habíamos asumido o decir a nuestros clientes que, al fin y al cabo, no podemos entregar el producto, lo que implicaría una enorme pérdida de credibilidad, fatal para una empresa en un negocio altamente competitivo.

El pánico se apoderó muy rápido. En el transcurso de una larga conversación telefónica con el director de I+D de la empresa india, nuestro director general perdió los estribos e hizo algunos comentarios lamentables e insultantes sobre las capacidades y las prácticas empresariales del proveedor. Tenía claro que la situación amenazaba con quedar empantanada en insultos y culpas, lo que no hacía más que empeorar una mala situación.

Me imaginé que parte del problema era que ninguna de las partes se había dado cuenta realmente de las nefastas consecuencias de este negocio para la otra. No nos gustaban las restricciones del proveedor y ellos no apreciaban realmente la difícil situación en la que su negativa a cumplir con su oferta original y la cancelación de este pedido nos pondrían con nuestros clientes. Por otro lado, tampoco habían aprovechado las oportunidades que el acuerdo representaba para ellos. Lograr este tipo de empatía después de un comienzo tan difícil no era algo que pudiera hacerse por teléfono y correo electrónico, así que le sugerí a mi director general y a mí que fuéramos juntos a la India.

Pasamos varios días en Bombay y tuvimos una serie de reuniones difíciles pero, al final, exitosas con la empresa india. Empezamos preguntándonos, sin presiones ni indignación y, lo que es más importante, salvando las apariencias, por qué habían cambiado tan abruptamente las condiciones del acuerdo. Con un poco de vergüenza, le explicaron que su departamento de contabilidad no había incluido en la estimación el coste de todos los materiales necesarios.

Ahora al menos entendemos la motivación y, con esa comprensión, nos dimos cuenta de que no lograríamos que cedieran a menos que pudiéramos darles una buena razón para hacerlo. Tal como estaban las cosas, sí, no habían sido muy competentes, pero al menos estaban evitando una gran pérdida. Por lo tanto, nuestra mejor manera de avanzar era mostrarles que, si bien la subida de precios les ahorraría pérdidas, también tendría consecuencias muy negativas para ellos, ya que había una gran probabilidad de que su empresa quedara excluida del mercado griego.

Pero no lo presentamos como una amenaza. En cambio, señalamos que si el proveedor pudiera mostrar flexibilidad en sus precios ahora, ambas compañías podrían ampliar la cooperación a otros productos y servicios y, así, hacerse un hueco en el gran mercado europeo. En otras palabras, podrían pensar en este proyecto como una inversión en crecimiento y no como una operación rentable a corto plazo. Tras cuatro días de reuniones y amplias conversaciones, por fin pudimos acordar un precio solo un 10% por encima de la oferta inicial, lo que nos permitió alcanzar el punto de equilibrio en la oferta.

¿Qué es lo que realmente marcó la diferencia? Creo que parte de la explicación se encuentra en el hecho de que habíamos hecho un viaje largo y caro para visitarlos. También apreciaron el esfuerzo que habíamos hecho para mantener nuestra temperatura emocional baja y salvarles la cara evitando las acusaciones intimidatorias.

Pero el factor principal para que este resultado fuera exitoso fue el hecho de que habíamos intentado ponernos en su lugar y nos dimos cuenta de las grandes pérdidas financieras que sufrirían. Nuestros argumentos para volver a reducir el precio a donde estaba antes no se basaban en nuestros intereses, sino en un análisis objetivo de los riesgos y las oportunidades a los que se enfrentaban. Además, el hecho de que no obtuviéramos beneficios con el nuevo precio supuso un ahorro para la empresa india, ya que demostró una vez más que ambas partes estaban haciendo un sacrificio.

Al centrarnos en las nefastas consecuencias para ellos de su negativa a cumplir un pedido que habían confirmado y no en los aciertos o errores morales de tener que asumir los costes financieros de su error, pudimos encontrar una salida a la crisis con la que ambas partes pudieran vivir. Por último, la conexión que habíamos forjado con el proveedor demostró ser una base sólida para muchas operaciones rentables y exitosas en los años siguientes.

No solo se evitó una crisis, sino que también fue un ejemplo notable del poder de la empatía en las negociaciones.