Las emociones también son datos

Casi no pasa un día sin que lo entienda, la lucha con las emociones en el trabajo.

La incomprendida colega, llena de frustración, que intenta no demostrarlo; la ejecutiva se pregunta cómo hacer frente a la falta de entusiasmo de su equipo; la estudiante duda en confesar su afecto a un compañero de clase.

Ha sido dos décadas desde la inteligencia emocional se convirtió en la piedra angular de los proyectos de superación personal de los directivos. La meditación ha irrumpido en la alta dirección. Los machos y hembras alfa ensalzan las virtudes de atención plena. Y aún no sabemos qué hacer con las emociones en el trabajo.

En un momento no tenemos suficiente emoción, al siguiente tenemos demasiada. Queremos que el trabajo encienda nuestra pasión, pero no queremos que nuestras pasiones afecten a nuestro juicio. Queremos cabezas frías y corazones cálidos, mientras permanezcan separados.

La búsqueda de una ecuanimidad apasionada en la oficina podría parecer un remedio válido para el ritmo acelerado de los negocios en nuestros días. Sin embargo, me gustaría argumentar que también podría ser un síntoma, de una cultura laboral que ve las emociones de manera que nos hace luchar contra ellas a largo plazo.

Hemos llegado a considerar las emociones como activos—por preciosos o tóxicos que sean— en lugar de como datos. Por lo tanto, nos centramos en gestionar ellos, lo que a menudo significa tratar de explotarlos, difundirlos o desinfectarlos, mucho más que quedarse con ellos el tiempo suficiente para discernir sus significado. Y cuando hacemos esto último, normalmente interpretamos que revelan algo solo sobre sus propietarios.

Tratar las emociones de esta manera, como una propagación de nuestro mundo interior, nos deja una conciencia aguda e incluso obsesiva de ellas y, sin embargo, una visión limitada.

No porque descuidemos nuestras emociones, seamos incompetentes a la hora de gestionarlas o, simplemente, irremediablemente humanos. No porque las emociones no sean siempre conscientes ni sean fáciles de nombrar. No solo, al menos.

Es porque nuestras emociones en el trabajo son más que ecos de nuestra historia, expresiones de nuestras virtudes y neurosis o sombras de nuestros anhelos. Si bien esas siempre desempeñan un papel, las emociones rara vez son solo nuestras.

Lo que usted y yo sentimos en el trabajo tiene tanto que ver con lo que hacemos y con lo que los demás esperan de las personas en nuestras funciones —y de alguien que se parece a nosotros— como con nuestra propia vida interior.

Aceptamos fácilmente que el trabajo da forma a la forma en que actuamos y a la forma en que nos vemos a nosotros mismos, que las expectativas de los demás nos acorralan sutilmente. Rara vez pensamos que puede ocurrir lo mismo con nuestras emociones, incluso con las privadas.

Pero si nosotros jugar una parte en el trabajo, más o menos de buena gana, una parte que se ajusta más o menos a la persona que creemos que somos, por qué no deberíamos sentir ¿esa parte también?

¿Y si las emociones fueran otro elemento en el guion no escrito de nuestro papel, para el que nuestra historia no hace más que prepararnos y nuestras aspiraciones solo hacen que estemos más dispuestos a actuar? ¿Y si la suposición de que las emociones son nuestras —solo— para pensar y domar nos hiciera más propensos a atormentarnos que a preguntarnos cómo nos presenta ese guion y quiénes son sus autores y su público objetivo?

Tomemos como ejemplo a un ejecutivo enérgico que se preguntaba si se había deprimido cuando lo conocí, poco después de un gran ascenso. Le habían pedido que diera la vuelta a una división y al principio le gustó el desafío.

Sin embargo, meses después, su injuriado predecesor prosperaba en otra empresa, mientras que él mismo estaba profundamente desanimado. A pesar de su buen progreso, no podía exorcizar su miedo persistente al fracaso con el entusiasmo y la determinación habituales, y le preocupaba que pudiera estar alcanzándolo.

Por muy reflexivo que fuera, podía vincular fácilmente su miedo y su vergüenza con ciertas decepciones de su juventud. Lo que le resultó más difícil fue ver que sus sentimientos también hablaban de algo más amplio que su irresuelta sensación de inadecuación. Reflejaban el estatus de su división, a cuyos problemas se les culpaba de todo lo que amenazaba la viabilidad de la empresa en el mercado.

Sus miedos bien disfrazados y sus viejas sensibilidades lo convertían en la persona perfecta para el puesto, psicológicamente hablando. Hicieron que fuera más propenso a tener la sensación de inadecuación por parte de otros ejecutivos, que así podían sentirse inocentes por las dificultades de la empresa, que a impugnar los acuerdos que la provocaban.

Adoptar una visión más sistémica (y menos conformista) de las emociones, como fuentes de inteligencia sobre el trabajo y la cultura de nuestras organizaciones, no nos hace menos responsables ante ellas. Todo lo contrario, exige que usemos la información que obtenemos para algo más que mejorar nuestra eficacia o lograr la tranquilidad.

¿Cómo haríamos para extraer una visión sistémica de nuestras emociones? Estas son tres preguntas para empezar.

¿Cómo mostramos (qué) emociones?

Deje de preguntar si muestra suficientes emociones. Pregunte cómo los muestra. Siempre expresamos emociones, aunque no hablemos de ellas. Sobre todo cuando no hablamos de ellos. No hay emociones que expresemos más que las que intentamos ocultar, especialmente de nosotros mismos.

(Cuando creemos que no tenemos emociones, las emociones pueden tenernos más fácilmente.)

No siempre son emociones desagradables las que negamos o escondemos a plena vista. Conozco lugares de trabajo en los que la agresión es aceptable, mientras que la necesidad de consuelo y reconocimiento hace que la gente se sienta incómoda. Así que luchar, a pesar de todo, se convierte en una forma más segura de intimidad, una forma de conectar y demostrar que a uno le importa.

Silenciar las emociones engendra desconfianza y soledad. Actuarlos sin hablar de ellos salvaguarda el status quo. El silencio hace que sea más difícil reconocer, dar sentido y desafiar la división del trabajo emocional, por así decirlo, que hace que sintamos lo mismo una y otra vez.

¿Quién siente qué?

Las emociones rara vez se distribuyen por igual. A menudo se combinan con ciertas funciones.

Piense en la esperanza y la desesperación, la confianza y la preocupación, el orgullo y la vergüenza, el aplomo y la agitación, la indignación abierta y el desprecio silencioso. El primero de cada pareja suele asignarse y esperarse de personas que desempeñan funciones poderosas y visibles. Esto último se destina a los que están en los menos poderosos y visibles, a amamantar en nombre de los que deben evitar ellos.

«Sea usted mismo» y «concéntrese» son formas comunes en las que nos empujan a esos lugares, ya que ambas se traducen a menudo en: «Sienta y demuestre más de lo que espero que sienta».

Esto va en contra de la creencia común de que nuestras emociones son las que nos llevan a diferentes funciones y que, al gestionar esas emociones, nos hacemos más adecuados para ciertas tareas. De hecho, nuestros roles suelen provocar nuestras emociones. Y no solemos darnos cuenta de eso hasta que, cuando pasamos de un papel a otro, las emociones que sentíamos se disipan, solo para capturar a nuestros sucesores.

No hace falta decir que esas divisiones del trabajo, que nunca son explícitas pero respetadas por la mayoría, no son un buen augurio para la resolución de problemas, el entendimiento mutuo y la colaboración.

¿Cuál es el propósito de estas emociones (y quién se beneficia de ellas)?

Supongamos que qué emociones se silencian y cuáles se expresan, y quién puede sentir y expresar qué, no es aleatorio ni se ve afectado solo por nuestro personaje.

El despiadado CEO, la madre trabajadora culpable, el ambicioso gerente intermedio, la agotada asistente. Considérelas tareas, aunque sean inconscientes.

Entonces tiene una lente para examinar qué propósito y qué intereses pueden servir esas tareas (qué permiten, qué evitan, a quién protegen) y qué es lo que todos, incluido usted, obtienen de ellas.

Puede ser la seguridad, la rectitud, la aprobación, el logro o el alivio. Puede que sea la ilusión de que cada uno recibe lo que se merece y no lo que puede pagar.

Puede ser la familiaridad, si no el consuelo, de experimentar lo que estamos acostumbrados, dentro y alrededor de nosotros. Una sensación de conocer nuestro lugar y lo que se siente.

Interpretadas de esa manera —vinculadas a nosotros mismos en un papel, en el contexto, al trabajo—, las emociones pueden ayudarnos a aprender y gestionar algo más que a nosotros mismos. Nos dan pistas sobre lo que nos mantiene en nuestro lugar, cómo podemos cambiar de lugar e incluso lo que se necesitaría para cambiarlo todo.

Cuando piense: «Aquí voy otra vez», porque sienta que se está quedando atrapado en un patrón conocido, pregúntese de dónde viene ese patrón en su pasado, qué dice de usted y cómo puede facilitar su control. Pero no se detenga ahí. Eso es solo la mitad del trabajo. Pregunte también qué es lo que provocó esas emociones aquí, en estas circunstancias, ahora.

A menos que usemos nuestra autoconciencia para examinar el sistema de manera más desapasionada, la reflexión no es más que otra forma de abstinencia. A menos que convertamos la ecuanimidad que tanto nos costó ganar en la determinación de cambiar nuestro entorno tanto como a nosotros mismos, la lucha con las emociones nunca termina. Cualquier práctica para gestionarlos se convierte, en el mejor de los casos, en un mecanismo de supervivencia y, en el peor, en un instrumento del status quo.

No podemos estar más cuerdos, o al menos más libres, hasta que dejemos de desinfectar las emociones. No podemos hacer que los lugares de trabajo sean más justos si obligamos a las personas a gestionarlos por sí solas.

Sí, las emociones son personales. Simplemente no tienen que ver con nosotros.