Acepte sus limitaciones para crear nuevos mercados

Para más de la mitad de los ciudadanos de la India, ver era un problema.

Alrededor del 7 por ciento de la población usó anteojos en 2002, mientras que un enorme 65 por ciento de los necesitados no los tenían. Pero para un trabajador promedio que vive en una zona rural de la India, la norma era ganar 1 dólar al día. Casi dos tercios de la población necesitada del país vivían fuera del alcance de los servicios. Agregue el tiempo de trabajo perdido debido a los viajes, las normas culturales que obligan a las personas a viajar juntas, los gastos del transporte y una falta general de conciencia sobre el valor de corregir los problemas de la vista, y la empresa francesa de gafas Essilor se enfrentó a una tormenta perfecta de lo que llamamos restricciones externas.

Este término es justo lo que parece: restricciones externas son las condiciones del mercado, el medio ambiente o el consumidor que se imponen a cualquier empresa que haga negocios en su espacio, algo ajeno a la empresa sobre el que tiene poco o ningún control.

Entonces, ¿cómo podría Essilor ofrecer calidad a una población extremadamente grande con pocos recursos personales y a una fracción del coste? Como uno de los mayores fabricantes de lentes del mundo, con una participación mundial del 30 por ciento en la industria de los lentes, la empresa tenía motivos especiales para tener en cuenta la magnitud de los problemas de visión en la India.

Con inteligencia, Essilor se dio cuenta de que para resolver los problemas, tendrían que imponer restricciones intencionalmente sobre sí mismos. Descartaron la atención al estilo occidental como solución, reconociendo y eliminando las antiguas restricciones. Y obligaron a su equipo a responder a lo que parecían preguntas imposibles: ¿Cómo se producen unas gafas de 1 dólar? ¿Cómo obtiene beneficios con ello? Restricciones impuestas intencionalmente son mecanismos que se utilizan activamente para forzar la inventiva: «la necesidad es la madre de la invención» resulta no solo una gran cita, sino una herramienta poderosa.

Al final, la empresa aceptó todas sus limitaciones y reinventó el cuidado de la vista en la India.

Si los clientes no podían ir a las ópticas de los centros urbanos, ¿por qué no se los lleva a los clientes? En busca de innovaciones que pudieran volver a aplicar, Essilor se basó en el modelo de furgonetas móviles para cirugía de cataratas que, por primera vez, hicieron que estas cirugías fueran asequibles para las masas. En 2005, Essilor lanzó sus primeras «furgonetas de refracción», furgonetas móviles que permitían al óptico ofrecer diagnósticos y recetas sobre el terreno para problemas visuales con una gama limitada de gafas listas para su venta inmediata.

Las furgonetas accedían a las zonas rurales y ofrecían servicios que podían llevar a la venta en una hora. La solución redujo los costes a tan solo 4 dólares en gafas personalizadas y 1 dólar en lentes de corrección comunes prefabricadas.

Sí, estas clínicas móviles llegaban a un gran porcentaje de la población. Pero antes de lanzar más, Essilor, tanto por motivos de lucro como por su misión social, decidió que el precio seguía siendo demasiado caro para muchos. Utilizando otra práctica recomendada de gestión de la innovación, analizaron su sistema y descubrieron que los propios ópticos eran la pieza más cara. Essilor eliminó esta restricción impuesta intencionalmente al crear una forma de cumplir con una fracción de ópticos.

A medida que ampliaban este proyecto, se esforzaron en la eficiencia, las operaciones y la reducción de los gastos generales para lograr una verdadera innovación: algo que cambió la vida de millones de personas y, al mismo tiempo, alcanzó la rentabilidad.

Esto no es particularmente sorprendente. Cuando mis colegas y yo analizamos cientos de grandes empresas mientras montábamos La base de datos mundial de innovación, descubrimos que quienes tenían el crecimiento interanual más constante utilizaban la escasez para impulsar la inventiva de una forma u otra.

Los mercados emergentes plantean un conjunto complejo de restricciones externas en las que las empresas solo han empezado a pensar, y mucho menos a abordar (para obtener más información sobre este desafío, consulte La obra del Dr. Pasha Mahmood en el IMD). Hemos tenido pequeños éxitos con el Nano de Tata, el coche más barato del mundo con 2.500 dólares, o con la Dra. Devi Shetty, cuyo grupo de hospitales puso la cirugía cardíaca a disposición de los pobres de la India superando los estándares de calidad occidentales. Pero incluso P&G y otros grandes innovadores expertos dicen que aún no han dominado este mundo de restricciones impuestas externamente. El éxito de Essilor, entonces, es aún más notable teniendo en cuenta la combinación de intencionalmente y restricciones impuestas externamente.

Para utilizar las restricciones en su beneficio, las empresas primero deben tener una actitud que les permita adaptarse al mundo a medida que cambia, algo que no existe en la mayoría de las grandes organizaciones, que están diseñadas intrínsecamente para gestionar los activos actuales y, tal vez, hacerlos crecer un poco cada año. Todos hemos visto a las empresas caer o incluso morir al ignorar las restricciones externas (piense en las empresas de superordenadores de los 80 o en Kodak). Estas empresas y muchas otras mostraron una actitud de arrogancia institucional, «no se inventó aquí» síndrome, o tuvo una cultura en la que no se enfrentaban a la realidad y luego la abordaban. La actitud de Essilor es digna de elogio: fue la puerta de entrada que le permitió aceptar las limitaciones que conducen al éxito.