¿Eliminar al intermediario?

Greg, me alegro de volver a verlo», dijo Joe Lin, extendiendo la mano con una sonrisa. «Ha pasado demasiado tiempo». Greg Jamison, director de abastecimiento global de USTech, una empresa estadounidense de electrónica de consumo, estrechó la mano de Joe y le devolvió la sonrisa. «Lo ha hecho», dijo. «Pero recuperaremos el tiempo perdido». Greg hizo una pausa esperando a que Joe saludara al nuevo director de abastecimiento asiático de USTech, Morris Chang. Pero Joe se limitó a mirar a Morris con una expresión vacía y dudó un momento antes de darse la vuelta para saludar a los demás que habían llegado arriba para la reunión.

Fue incluso peor de lo que Greg había previsto. Hasta hace poco, Morris había trabajado en TaiSource, el principal proveedor de productos de USTech, del que Joe era el CEO. Como fabricante taiwanés de diseños originales (ODM), TaiSource diseñó y fabricó productos que se vendían con la marca USTech, principalmente para el mercado estadounidense. Morris había gestionado la relación de TaiSource con la empresa estadounidense, que era uno de los principales clientes de la empresa Tai.

Cuando USTech creó el puesto de director de abastecimiento para Asia y Morris preguntó por el puesto, su experiencia y talento lo convirtieron en un empleado obvio. A Greg le preocupaba que Joe pudiera estar molesto por la partida de su antiguo teniente. Pero nunca imaginó que Joe consideraría a Morris un traidor. Si los dos hombres no pudieran arreglar las cosas, se pondría a prueba la relación duradera y mutuamente beneficiosa de USTech con TaiSource.

Mientras Joe conversaba con Dan Rollins, vicepresidente sénior de marketing de USTech, sobre los preparativos para los Juegos Olímpicos de 2008 en Pekín, Greg se preguntó hacia dónde se dirigía la relación entre USTech y TaiSource. Se dio cuenta de que las cuestiones de lealtad y traición planteadas por la mudanza de Morris a la USTech eran solo una parte de esta complicada situación. De hecho, el tenso encuentro entre Joe y Morris, en el vestíbulo de la planta de fabricación de TaiSource en Beijing, puso de relieve temas fundamentales de la estrategia corporativa de USTech.

La cuestión de China

Seis meses antes, Greg y Dan se habían reunido con el resto del equipo directivo sénior de USTech en la sede para hablar sobre la estrategia de abastecimiento de la empresa. El CEO comenzó por establecer el contexto: USTech se había posicionado como una marca de nivel medio, que ofrecía más funciones que los productores de materias primas y precios más bajos que sus rivales de gama alta. Su objetivo era ocupar el tercer puesto en el mercado mundial. Pero la empresa perdía cuota de mercado, especialmente a manos de CaliTech y TexaTech, las empresas número uno y dos, que comercializaban productos más innovadores. Y los productores de materias primas estaban bajando los precios y reduciendo los márgenes de USTech. «Mi pregunta», dijo el CEO, «es si repensar nuestros acuerdos de abastecimiento puede ayudarnos a recuperar acciones y a consolidar nuestra posición».

El CFO intervino primero. «No creo que podamos esperar más para abastecernos directamente de China», dijo. «¿En qué otros lugares la mano de obra, la electricidad, los impuestos y las tasas gubernamentales representan solo el 5% de los costes totales de fabricación? Nuestras cifras muestran que CaliTech y TexaTech redujeron sus costes un 20% después de empezar a hacer sus propias compras en China».

«Ahora, espere», dijo Greg. «Debemos tener cuidado a la hora de subirnos al tren de China. ¿Qué pasa con los costes indirectos en los que incurren CaliTech y TexaTech? ¿Ha intentado calcularlos? Claro, la mano de obra es barata en China, pero ¿qué hay de hacer frente a las burocracias gubernamentales o de resolver las averías logísticas de larga distancia? No podemos ni empezar a ver todos los costes ocultos».

«Claro, la mano de obra es barata en China, pero ¿qué hay de hacer frente a las burocracias gubernamentales o de resolver las averías logísticas de larga distancia? No podemos ni empezar a ver todos los costes ocultos».

«Pero, ¿nuestros años trabajando con TaiSource no nos han dado la experiencia suficiente para trabajar directamente con los chinos?» preguntó el director de recursos humanos.

«La verdad es que no», explicó Greg. «Sí, TaiSource ha trasladado la mayor parte de su fabricación a China. Pero eso no nos ha involucrado. De hecho, tenemos lo mejor de ambos mundos: la investigación y el diseño de primera clase de TaiSource y sus costes de fabricación más bajos. Estamos disfrutando de las ventajas del abastecimiento directo en China sin la molestia de coordinarlo».

«Tenemos lo mejor de ambos mundos: la investigación y el diseño de primera clase de TaiSource y sus costes de fabricación más bajos. Estamos disfrutando de las ventajas del abastecimiento directo en China sin la molestia de coordinarlo».

«Pero, ¿a qué precio?» preguntó el CFO. «Deberíamos usar TaiSource solo si los costes de transacción de ir a China nosotros mismos superaran el ahorro de costes de producción».

Greg suspiró y aplastó ambas palmas contra la mesa. «Vale, entonces, ¿por qué no va y descubre…»

«La reducción de costes es solo un beneficio secundario», interrumpió Dan. «Las verdaderas ganancias tienen que provenir del crecimiento del mercado».

«¿Qué sugiere?» preguntó el CEO, girando su silla hacia Dan.

«Con el valor de nuestra marca, deberíamos perseguir el mercado chino de manera más agresiva. CaliTech y TexaTech ya tienen el mercado de alta gama allí, y el de gama baja lo invaden firmas chinas como Lenovo. Puede que haya un nicho para nosotros aquí, un espacio del mercado intermedio que podamos captar, un espacio que sería más fácil de ocupar si fabricáramos en China».

«Me gusta este enfoque», dijo Greg. «Pero un producto de marca de gama media exige que mantengamos la calidad, y eso significa que necesitamos proveedores taiwaneses. Las empresas chinas simplemente no ofrecen alta calidad todavía. Incluso Lenovo obtiene componentes de Taiwán».

El CEO se dirigió a Greg. «¿Qué hay de una mezcla de proveedores taiwaneses, ya sean TaiSource o alguien más, y proveedores chinos? Al fin y al cabo, el modelo de fuente única casi se ha convertido en una anomalía en nuestro sector».

El COO habló por primera vez. «Si utilizamos más de un proveedor, tenemos que asegurarnos de que pueden trabajar juntos sin problemas. Nuestros costes operativos se dispararán si tenemos demasiados proveedores que no estén integrados en nuestra red».

«Un momento», intervino el CEO. «Tenemos que dejar de negociar coste y calidad. Nuestras prácticas de abastecimiento global no pueden considerarse aparte de nuestra estrategia general. Por un lado, si queremos ocupar ese puesto número tres, está claro que tenemos que elaborar una estrategia de ventas eficaz en China».

Al final de la reunión, el equipo sénior había decidido, provisionalmente, entrar en el mercado chino, manteniendo el posicionamiento de la empresa como una «marca premium a un precio más bajo». El equipo también decidió establecer oficinas de abastecimiento en Pekín y Shanghái, con el objetivo de identificar a los fabricantes chinos que pudieran desempeñar un papel —por determinar— en la estrategia de abastecimiento de USTech.

Una bienvenida cautelosa

Greg repitió el debate entre los altos ejecutivos de USTech en su cabeza cuando Dan y él cruzaron el Pacífico en avión de camino a Asia. Desde la reunión de hace seis meses, Greg había contratado a Morris, quien había abierto las dos oficinas de abastecimiento y las había dotado de un puñado de empleados chinos. Durante este viaje, Greg y Dan tenían previsto visitar las nuevas oficinas, hacer algunas consultas iniciales sobre los proveedores chinos y hacerse una idea del mercado chino. También visitaban la fábrica de TaiSource en Pekín y se reunían con Joe, que pasaba gran parte de su tiempo allí. Sin embargo, la primera parada sería Taiwán, donde Morris tenía previsto presentárselos a algunos ejecutivos de ODM que había identificado como posibles proveedores auxiliares de Taisource, o incluso sustitutos.

Greg recordó con cierta vergüenza el evidente sesgo hacia TaiSource que había mostrado en la reunión ejecutiva. Aun así, pensó que era un sesgo racional. A lo largo de los años, las dos empresas desarrollaron una relación abierta y de confianza. Gracias al libre intercambio de información, TaiSource ha podido crear productos de alta calidad a precios competitivos para USTech. De hecho, Greg siempre se había maravillado de lo duro que se esforzaban los equipos de ingeniería y diseño de la empresa taiwanesa para entregar un producto personalizado tras otro. Antes de que sus colegas y él consideraran la posibilidad de realizar múltiples compras, Greg se dio cuenta de que tendría que negociar con mucho cuidado con TaiSource para establecer normas de colaboración.

Cuando Greg y Dan aterrizaron en Taipéi, Morris los recibió en el aeropuerto y los llevó al complejo que comprende el parque tecnológico de Neihu y el parque de software de Nankang. Los parques, sede de más de 2000 empresas, incluidas famosas firmas taiwanesas como Lite-On y BenQ, así como unidades de I+D de firmas internacionales como IBM y Sony, se establecieron en 2001 a orillas del río Keelung, y sus galardonados edificios creaban un horizonte espectacular visto desde la orilla opuesta.

Morris había organizado reuniones con varias empresas, todas las cuales tenían un historial de innovación y calidad, a diferencia de la mayoría de sus homólogos chinos. Greg mostró a los ejecutivos de ODM algunos de los productos que TaiSource había fabricado para USTech y preguntó si sus empresas podían ofrecer un precio más bajo o una calidad superior. La respuesta fue cautelosa. Algunas de las empresas habían desarrollado redes privadas virtuales en colaboración con sus clientes estadounidenses, proveedores locales y socios chinos. Estas alianzas con sus clientes internacionales les impedirían mantener relaciones similares con UStech.

Tras las reuniones, Greg y Dan se subieron al BMW 730 de Morris para hacer un viaje de una hora por la autopista Sun Yat-sen hasta el otro gran parque de alta tecnología de Taiwán, el Parque Científico de Hsinchu. No hubo mucha conversación cuando los tres ejecutivos inspeccionaron la expansión industrial urbana a lo largo de la concurrida autopista, cuya congestión solo se alivió con la vista de la escarpada Cordillera Central que se elevaba en la distancia.

El Parque Científico de Hsinchu, construido en 1980, tenía el exuberante aspecto de un jardín botánico, lo que contrastaba marcadamente con el reluciente complejo de Taipéi. Las casi 400 empresas del parque se centraron principalmente en el diseño de circuitos integrados y la fabricación de chips de silicio. De hecho, solo el parque de Hsinchu representó el 16% de la producción mundial de semiconductores. Entre las empresas que operaban allí estaban Asustek, un fabricante por contrato de iPods de Apple; Quanta, un proveedor de Dell y Hewlett-Packard; y Taiwan Semiconductor Manufacturing, socia de Qualcomm y Nvidia.

Pero también en este caso, la respuesta a las propuestas de USTech fue cautelosa. Cuando los hombres regresaban al aeropuerto, Greg se preguntó qué tan variadas eran realmente las opciones de abastecimiento de la empresa.

¿De proveedor a rival?

Cuando Greg, Dan y Morris aterrizaron en Pekín, los recibió un conductor que los llevó a la nueva oficina de abastecimiento de USTech en la Base Industrial de la Información de Shangdi, un parque tecnológico. El viaje de 45 minutos por la autopista de Jingchang contrastaba notablemente con el recorrido por la autopista Sun Yat-sen en Taiwán. El tráfico no era particularmente intenso y los numerosos campos de golf a lo largo de la ruta daban a la zona una sensación de cinturón verde.

Durante el viaje, Morris describió las ventajas del sitio. Por un lado, presentaba una variedad de opciones de transporte. El aeropuerto de Nanyuan, que ofrece vuelos nacionales, el aeropuerto internacional de Pekín, el puerto Xingang de Tianjin, en el río Haihe, y la estación de tren de carga de Pekín estaban todos a menos de una hora en coche. El parque también albergaba empresas chinas de tecnología de la información tan famosas como Lenovo y Founder, y de firmas internacionales como Novo Nordisk y Fanuc.

Esa noche, tras la visita a la oficina, Greg, Dan y Morris se reunieron en el Grand Hyatt de Beijing para tomar una copa. Mientras Greg y Dan pedían «vino amarillo» chino como guiño a la ambientación, Morris optó por un single malt. El concurrido salón del vestíbulo estaba repleto de empresarios occidentales y chinos; tanto «hola» como «ni-hao» de vez en cuando superaban el estruendo de la conversación, ya que un cantante chino cantaba los estándares de los salones occidentales. Sentados en una mesa cerca de los ventanales del suelo al techo con vistas a los jardines del hotel semicircular, los hombres hablaron de los objetivos del viaje.

«La visita a Taiwán no fue particularmente satisfactoria», dijo Greg, bebiendo de su copa. «Todas las empresas estaban bien, pero ninguna de ellas parecía lo suficientemente cualificada como para reemplazar a TaiSource».

«Sí, pero probablemente no se trate simplemente de una cuestión de capacidades de abastecimiento», dijo Dan, frunciendo el ceño. «TaiSource, como reproductor ODM puro, es muy atractivo, pero no estoy seguro de cuánto tiempo seguirá siendo solo eso. Muchos ODM, incluidos algunos que hemos visitado hoy, han empezado a comercializar sus propias marcas en China. Si TaiSource decide hacerlo, se convertiría en uno de nuestros mayores rivales. No cabe duda de que TaiSource conoce el mercado aquí».

Greg se inclinó hacia adelante en su asiento. «Apuesto a que muchos proveedores chinos tienen ambiciones similares», dijo. «Creo que nuestra información estratégica está más segura con TaiSource que con un nuevo proveedor chino. Tenemos una historia con TaiSource. Piense en cuánto tiempo se tardaría en generar ese tipo de confianza con un nuevo proveedor».

Dan sacudía la cabeza. «Pero puede que TaiSource sea demasiado sofisticado. Mire lo que pueden hacer con la I+D y la fabricación; no les sería difícil imitar nuestros productos y servicios patentados si quisieran lanzar su propia marca».

Greg y Dan se volvieron hacia Morris, que había estado sentado en silencio. Morris pareció recobrarse, y luego miró a Greg, luego a Dan, directamente a los ojos. «Joe tiene un plan para entrar en el mercado chino en los próximos cinco años», dijo. «La estrategia consiste en concentrarse primero en los mercados asiático y europeo y, después, trasladarse a los Estados Unidos. Pero piénselo: USTech representa casi la mitad de los pedidos de TaiSource. Joe no jugará duro si decidimos hacer algunas de nuestras propias compras en China».

Dan se movió en su asiento. «Todo esto me incomoda mucho. ¿Cómo podemos seguir compartiendo nuestra experiencia, recursos y tecnología con un proveedor que pronto será nuestro competidor en China?»

«¿Cómo podemos seguir compartiendo nuestra experiencia, recursos y tecnología con un proveedor que pronto será nuestro competidor en China?»

«Una alianza de abastecimiento es algo mutuo, no un juego de suma cero», dijo Greg, alzando la voz. «Confiamos en la capacidad de TaiSource para producir productos diseñados a medida. No podemos darnos el lujo de dañar esta relación. ¿Qué cree que pasará si Joe empieza a darse cuenta de que ya no confiamos en su empresa? Podríamos ver cómo la calidad de nuestros productos disminuye y nuestros costes aumentan antes de que tengamos tiempo de hacer otros acuerdos de abastecimiento.

«Esperemos a ver qué dice Joe mañana», dijo Greg abruptamente. Se vació la copa, se levantó de la mesa y regresó a su habitación.

Promesas, promesas

Al día siguiente, los ejecutivos de USTech hicieron escala en la fábrica de TaiSource en Pekín. Tras el incómodo encuentro en el vestíbulo entre Joe y Morris, los hombres se dirigieron a una sala de conferencias del piso superior.

Mientras caminaban por un pasillo, varios gerentes de TaiSource salieron de sus cubículos y se fueron en varias direcciones. Greg no pudo evitar darse cuenta de lo fácil que era distinguir el taiwanés del chino: los taiwaneses se hablaban en inglés y con sus colegas chinos en mandarín. «Un mundo, dos idiomas», le dijo Greg a Dan. «La pregunta es, ¿dónde encajamos?»

Cuando Greg y los demás llegaron a la sala de conferencias, los recibió una cara nueva e inesperada. «Esta es nuestra nueva directora de marketing, May Wang», explicó Joe. «Será nuestro principal contacto con UStech en el futuro».

Greg y Dan se echaron un vistazo rápido. ¿Un nuevo CMO? La idea de un ejecutivo de marketing con un rango superior al que Morris había tenido en TaiSource puso nervioso a Greg. Quizá TaiSource tenía previsto lanzar sus propios productos antes de lo que pensaba Morris.

Greg empezó con una pregunta sobre cómo iba la producción china de TaiSource. «Esta fábrica de Pekín no es lo suficientemente grande como para hacer frente a la fuerte demanda», respondió Joe. «Tenemos previsto ampliarla y construir una nueva fábrica en Shanghái para abastecer mejor a nuestros clientes». Greg decidió que era necesario hablar con franqueza. «Entonces, ¿tiene planes de lanzar su propia marca en China en un futuro próximo?» preguntó.

«Muchas marcas mundiales han tenido problemas para fabricar en China», dijo Joe, sin perder el ritmo, «y, en consecuencia, la demanda de fabricación por contrato está en auge. No veo ninguna necesidad inmediata de preocuparlo con el lanzamiento de nuestra propia marca. Además, no es en lo que se nos da bien».

Entonces May alzó la voz. «Es difícil para Joe cambiar de opinión», dijo, con una sonrisa burlona en su rostro. «Es un ingeniero que se enorgullece de ser el proveedor de mayor calidad. El marketing de marca no le interesa realmente. Pero hablemos de esto de una manera más formal». May apagó las luces y puso una presentación de PowerPoint en una pantalla.

«Tenemos tres iniciativas que mejorarán el servicio que prestamos a UStech», dijo. «En primer lugar, ampliaremos nuestra base de producción a otras ciudades chinas. Esto mejorará nuestras economías de escala en la compra y la fabricación, lo que generará ahorros de costes que podemos repercutir en usted. En segundo lugar, tenemos previsto establecer una oficina de I+D en los EE. UU. que nos ayude a trabajar más estrechamente con usted en la innovación de productos. Por último, vamos a adquirir capacidades que nos permitirán, a finales de este año, enviar los productos directamente a su almacén de EE. UU., lo que reducirá sus costes logísticos».

Dan lo interrumpió. «¿Dónde se tramitarán nuestros pedidos? ¿De los EE. UU.? ¿De Taiwán? ¿De aquí en Pekín? ¿O de su nueva fábrica de Shanghái? A medida que amplíe su base de producción, ¿se abastecerá de otros proveedores chinos? Nos preocupa la seguridad de nuestra información confidencial».

«Separaremos el diseño de los trabajos de fabricación», respondió Joe. «Sus pedidos se diseñarán en EE. UU. o Taiwán y se fabricarán aquí en Pekín. También tenemos previsto dividir la producción de sus pedidos de la de otras personas para proteger sus datos».

«No olvide», añadió May, «que con nuestra capacidad de diseño mejorada y nuestra capacidad de fabricación en volumen, podemos ayudarlo a mejorar sus márgenes».

La reunión continuó, con May describiendo las formas en que TaiSource podría satisfacer mejor los requisitos de USTech y Joe tranquilizó a Greg y Dan sobre la seguridad de las innovaciones de USTech. Pero Greg sabía de un participante notoriamente silencioso: Morris. Tanto May como Joe actuaron como si no estuviera en la habitación. Greg se preguntó si contratar a Morris para establecer las oficinas de abastecimiento locales en China había sido una buena decisión. Al interrumpirse la reunión, Greg vio dos placas en la pared de la sala de conferencias, cada una con un eslogan. Una decía: «Calidad de primera clase» y la otra, «Integridad y cooperación».

Cultura y complejidad

A la mañana siguiente, Greg, Dan y Morris volaron a Shanghái para visitar la otra oficina de abastecimiento y varios posibles proveedores. La oficina de USTech estaba en las afueras de Shanghái y, al igual que la oficina de Pekín, estaba en una ubicación ventajosa, otra señal del conocimiento de Morris. Las reuniones con los proveedores han ido bien. Aunque la capacidad de estas empresas para cumplir con las especificaciones de calidad era incierta, sus precios eran indudablemente atractivos.

Esa noche, en el Grand Hyatt de Shanghái, el hotel más alto del mundo, Greg miró por la ventana de su habitación a la resplandeciente ciudad de abajo. Al otro lado del río Huangpu, podía ver el Bund, la famosa calle que simbolizaba la inversión extranjera en China en los últimos años. Agrupados alrededor de su hotel estaban los rascacielos de Pudong, que simbolizaban una nueva era de inversiones occidentales.

Se apartó de la ventana y vio la caligrafía china tallada, como toque decorativo, en la pared de madera contigua a su cama. Alguien había mencionado ese mismo día que los caracteres estaban en chino complejo, se usaban en la antigüedad y todavía se usan en Taiwán, pero ya no en China. Greg perdió la distinción: la escritura le parecería compleja sin importar el estilo.

Y eso resumió sus sentimientos cuando intentaba decidir si cenar con Dan y Morris o tomarse un descanso y comer en su habitación. Al optar por la soledad, volvió a reflexionar sobre la situación de abastecimiento de USTech. Lo que había sido una relación de gran éxito con TaiSource estaba claramente deshilachándose, si no desmoronándose. La decisión de Morris puso a prueba la asociación y puso de manifiesto el posible cambio de la colaboración en la fabricación a la competencia de marketing. De hecho, era probable que las dos empresas compitieran en algún momento en el mismo nicho de mercado de gama media en China, ya que USTech intentaba aprovechar su marca y TaiSource confiaba en su sólida plataforma de fabricación.

Al día siguiente, cuando Greg y Dan despegaban del aeropuerto internacional de Pudong, Greg pidió una copa de vino tinto de California e intentó relajarse. Tenía la sensación de que tendría que acostumbrarse a estos vuelos de larga distancia.

¿Cuál debería ser la estrategia de abastecimiento de UStech?

Bruce K. Riggs ( [bruce.riggs@ gateway.com](mailto:bruce.riggs@ gateway.com)) es el vicepresidente sénior de operaciones y atención al cliente de Gateway en Irvine (California). Anteriormente trabajó en Quanta Computer, un fabricante taiwanés de diseños originales.

Greg Jamison tiene que darse cuenta de que el status quo (una relación de suministro exclusivo con Taisource) está anticuado y puede que ya no ayude a USTech a competir. Para mejorar la situación de la empresa, Greg debe admitir algunos errores y hacer algunas cosas de manera diferente. Una es darse cuenta de que confiar en un único fabricante de diseños originales, u ODM, tanto para el desarrollo como para la producción de productos tecnológicos inhibe una comprensión amplia de los riesgos y oportunidades de la cadena de suministro. Durante años, Greg vio la cadena de suministro desde la perspectiva de TaiSource y no pudo decir si los costes, la calidad, la programación, la flexibilidad y las capacidades de ingeniería de TaiSource y sus proveedores eran actuales y competitivos.

Sin duda, una relación de confianza con los proveedores es importante. Pero he aprendido de mi experiencia tanto en un ODM taiwanés, donde supervisé las relaciones con los clientes corporativos, como en Gateway, donde gestiono las relaciones de la empresa con los ODM, que la confianza por sí sola no es suficiente. Las relaciones verdaderamente eficaces deben basarse en una comprensión actual, cuantitativa y compartida del entorno de la cadena de suministro y las mejores prácticas.

Si Greg hubiera mirado más allá de la relación con TaiSource, no le habrían sorprendido, ni necesariamente preocupado, los cambios en la misma. La creciente demanda de productos de tecnología de la información en China, y la capacidad de TaiSource de responder a esa demanda con productos de su propia marca, deberían haber sido una señal. Greg debería anticipar los cambios a medida que ambas empresas se expandan más allá de una relación de ODM que originalmente tenía por objeto apoyar los productos estadounidenses para el mercado estadounidense.

Greg también debería empezar a informarse sobre los proveedores tanto en Taiwán como en China, y su educación debe ser más rigurosa que conducir por la autopista Sun Yat-sen, con paradas para reunirse con los ejecutivos que Morris Chang conoce. Un primer paso crucial sería presentar una RFI (solicitud de información) y una RFQ (solicitud de cotización) formales a los posibles ODM. Puede que le sorprenda descubrir que algunos proveedores chinos pueden ofrecer el mismo nivel de calidad que sus homólogos taiwaneses.

A medida que Greg recopile datos sobre los proveedores, debería considerar alternativas a un modelo de abastecimiento y cumplimiento exclusivamente ODM. Por ejemplo, USTech podría asumir la gestión del abastecimiento de las tecnologías de componentes clave que se encuentran en una familia de productos. Desarrollar relaciones con los principales proveedores de tecnología, que normalmente abarcan varias generaciones de productos, permitiría a USTech hacer un seguimiento de los cambios en el coste, la calidad y la demanda del mercado de dichas tecnologías y, al mismo tiempo, expandirse más allá de una relación con un único proveedor.

A medida que Greg recopile datos sobre los proveedores, debería considerar alternativas a un modelo de abastecimiento y cumplimiento exclusivamente ODM.

Por último, Greg debe admitir que contratar a Morris fue un error. Está claro que Morris no podrá gestionar la relación con TaiSource de forma eficaz, sea cual sea la forma que adopte. Si bien los ejecutivos estadounidenses pueden moverse fácilmente de una empresa a otra, un ejecutivo taiwanés normalmente no se mudaría a un competidor; si lo hiciera, probablemente «solicitaría su renuncia», un proceso que podría llevar meses. La renuncia acelerada de Morris probablemente infrinja un pacto tácito con Joe Lin.

Pero seamos sinceros: la sensación de traición de Joe no es solo un reflejo de las diferencias culturales. Sea cual sea el contexto geográfico, Greg debería haber discutido con Joe la posible mudanza de Morris a UStech para mantener buenas relaciones con su proveedor de larga data. Ahora tendrá que contratar a otra persona para que gestione la relación con TaiSource.

Además, Morris no parece adecuado para la otra parte de su trabajo: encontrar proveedores alternativos. En TaiSource adquirió experiencia en producción y programación, pero no está claro que tenga los conocimientos necesarios para evaluar cuantitativamente a los proveedores en áreas como el control de los procesos, la capacidad y la utilización de la fabricación y los sistemas de gestión de la calidad.

Si Greg hubiera analizado la situación de forma objetiva, teniendo en cuenta las necesidades inmediatas y futuras, así como las diferencias culturales, podría haber encontrado una solución que cumpliera con los requisitos cambiantes de USTech y protegiera la relación de la empresa con TaiSource.

Barry C. Lynn ( lynn@newamerica.net) es investigador principal de la Fundación New America en Washington, DC. Es el autor de El final de la línea: El ascenso y la próxima caída de la corporación global (Doubleday, 2005).

Greg debería considerarse afortunado. La acogedora relación entre USTech y TaiSource se estaba precipitando hacia una crisis incluso antes de que contratara a Morris. Pero gracias a lo que ha aprendido de esa cuestionable decisión, Greg tiene ahora la oportunidad de fijar la estrategia de abastecimiento de USTech antes de que se produzca un desastre.

USTech y TaiSource se han vuelto tan interdependientes que USTech debe establecer una alianza más formal con el proveedor o una relación de plena competencia definida de manera más estricta. Dada la desconfianza de ambas partes, la única opción real es la última. Greg ahora puede optar por diversificar las relaciones de USTech con ODM; buscar directamente en China y Taiwán, lo que requeriría dominar rápidamente ciertas tareas de gestión y ensamblaje; o combinar estos enfoques, lo que permitiría a USTech expandirse en China a un ritmo seguro. Greg no puede permitirse hacerse ilusiones: sea cual sea la elección, los costes de USTech aumentarán. La era de la colaboración libre para una empresa de este tamaño ha terminado y cuanto antes USTech reconozca ese hecho, mejor.

El siguiente paso de Greg debería ser reunir al equipo de USTech para una autopsia honesta. En retrospectiva, el grado en que USTech confiaba en TaiSource parecerá sorprendentemente ingenuo. Todas las relaciones interdependientes son competitivas. A falta de una estructura de propiedad clara o de las restricciones sociales que existen en ciertas sociedades asiáticas, esa competencia acabará destruyendo incluso las relaciones de beneficio mutuo.

En retrospectiva, el grado en que USTech confiaba en TaiSource parecerá sorprendentemente ingenuo.

Aunque la relación con TaiSource se veía muy bien en el fondo, el resultado fue empoderar a un nuevo competidor. TaiSource tiene un profundo conocimiento de los productos de USTech y la capacidad de fabricación tanto en Taiwán como en China, y tiene previsto abrir una oficina de I+D en EE. UU., otro nombre para una oficina de ventas.

Una revisión del sistema de abastecimiento de UStech, si es realmente completa, revelará que la empresa sigue siendo enormemente vulnerable en al menos un área: el conflicto político. En caso de agitación política en China, o entre China y otro país industrial, se interrumpiría el flujo de componentes de los que depende USTech. La entrada directa de UStech en China no reduciría este riesgo. Y no importa los ODM con los que se vincule Greg en Taiwán, todos se basan en el trabajo que se hace en China.

Claro, Thomas Friedman y otros utópicos comerciales insisten en que la interdependencia industrial evita los conflictos entre las naciones. Pero esto es una tontería descarada. La relación laboral totalmente desregulada entre los Estados Unidos y China es análoga a la difusa relación de «colaboración» entre USTech y TaiSource. Con el tiempo, habrá una lucha por una mayor participación en las ganancias o por el control del propio sistema.

Por desgracia, las opciones de Greg aquí son pocas. Los proveedores de los Estados Unidos, Japón, Corea, Malasia y Singapur costarían más. Dado que la mayor amenaza inmediata para UStech la representan los competidores directos, todos los cuales se abastecen ampliamente en China, el equipo ejecutivo no tiene más alternativa que depender de China y esperar lo mejor.

Lo que significa que la próxima llamada de Greg debería ser a Washington. Cuando una empresa descubre un riesgo político que ninguna empresa por sí sola puede darse el lujo de abordar, es hora de sentarse con las personas que dan forma al mercado. Al fin y al cabo, si ninguna empresa puede mitigar los peligros, el riesgo político ha pasado del nivel de la empresa al nivel de las sociedades que dependen de esas firmas. En este momento, Greg debe dejar de actuar como ejecutivo y actuar en su lugar como ciudadano.

Cuando Greg haga su llamada, puede que se sienta tentado a hablar con enfado. Le parecerá que los políticos han vuelto a meter la pata, esta vez al fingir que los mercados globales increíblemente complejos podrían de alguna manera autorregularse por completo. Greg debería utilizar sus propios errores para ayudar a los políticos a entender lo que hay que hacer. Al fin y al cabo, así como USTech se dio cuenta de que no podía confiar de forma segura en un solo proveedor, también deben hacerlo los Estados Unidos.

Wang Dongsheng ( dswang@boe.com.cn) es el presidente y director ejecutivo de BOE Technology Group, con sede en Pekín.

Puede que no sorprenda, dada mi posición como director de un fabricante chino, pero le recomendaría a Greg que investigara seriamente la opción de abastecimiento en China. Además de la probable ventaja de costes, el abastecimiento en China le dará a UStech una base desde la que penetrar en el mercado de más rápido crecimiento del mundo y una cadena de suministro que debería poder reaccionar rápidamente ante la demanda y los cambios tecnológicos en el mercado chino.

Por supuesto, el ejercicio de la opción de abastecimiento chino requiere cuidado. No es fácil encontrar un proveedor cualificado en China. Y cuando encuentre uno, necesitará tiempo para familiarizarse con la cultura empresarial china y los procedimientos de su proveedor. Para acortar ese período de aprendizaje, debe hacer un esfuerzo serio para generar confianza con el proveedor.

Greg tendrá que elaborar una estrategia y establecer un proceso para elegir un fabricante chino que pueda ayudar a USTech a seguir su estrategia en China. También tendrá que contratar a un director de compras que conozca tanto a los fabricantes locales como a la cultura.

Un paso crucial para Greg será informarse sobre los socios de abastecimiento locales de CaliTech y TexaTech y determinar cómo estas relaciones podrían influir en las opciones de USTech. Como descubrió Greg durante su visita a Taiwán, las empresas internacionales pueden cerrar relaciones con los mejores proveedores, aunque la situación actual en China es más fluida. Sin embargo, a pesar de estos desafíos, Greg tendrá que hacer al menos algunas compras en China.

Lo que puede sorprenderle es que también le aconseje a Greg que trabaje en su relación con TaiSource. No cabe duda de que ha cometido errores. No era buena idea contratar a Morris y luego esperar que trabajara amistosamente con Joe. Y Greg debería haber empezado a investigar una estrategia de multiabastecimiento hace años.

Pero no sería prudente que Greg abandonara TaiSource simplemente por las tendencias actuales. Mientras USTech identifica a los fabricantes de suministros en China que cumplen con sus requisitos, Greg debería considerar formas de restablecer la relación de su empresa con TaiSource. Como mínimo, necesita ganar tiempo mientras establece vínculos con los proveedores chinos. Y los proveedores chinos, si bien su calidad de producción puede igualar a la de cualquiera (basta con mirar la decisión de TaiSource de fabricar en Pekín), carecen de las capacidades de diseño de TaiSource.

Greg tiene que evaluar si TAISource puede reducir sus costes y repercutir los ahorros en USTech. Y todavía tiene una posición negociadora sólida: así como USTech necesita TAISource, al menos a corto o medio plazo, TAiSource necesita USTech. Pero incluso a largo plazo, USTech debería buscar una solución en la que todos ganen con su proveedor. Por ejemplo, Greg podría seguir utilizando TaiSource para los productos que se venden en los mercados existentes, especialmente en los Estados Unidos, y pasar a fabricantes chinos para nuevos mercados.

Greg podría seguir utilizando TaiSource para los productos que se venden en los mercados existentes y, al mismo tiempo, pasarse a fabricantes chinos para nuevos mercados.

Conozco personalmente las ventajas de mantener relaciones comerciales amistosas en las que todos salgan ganando. En BOE Technology Group, fabricamos pantallas planas de alta gama y otros componentes de pantalla que se utilizan en una variedad de productos, como televisores, ordenadores portátiles, cámaras de vídeo, teléfonos móviles e instrumentos médicos. Trabajamos en estrecha colaboración con nuestros clientes (las principales empresas mundiales que, como USTech, venden productos acabados y de marca al usuario final) para establecer relaciones que garanticen nuestro éxito mutuo.

En el caso de las pantallas planas que utilizan nuestra tecnología patentada de amplio ángulo de visión, trabajamos con nuestros socios para marcar las pantallas componentes con nuestra marca Viewiz, tal como hace Intel con su campaña «Intel Inside». Aunque cabe imaginarse que esto provocará tensión con los proveedores, la creciente fuerza de la marca nos beneficia a nosotros y a ellos.

Paul Gaffney ( paul.gaffney@staples.com) es el vicepresidente ejecutivo de cadena de suministro de Staples, la empresa de productos de oficina, con sede en Framingham, Massachusetts.

Mientras Greg reflexiona sobre sus opciones de abastecimiento, su opinión debería basarse en dos principios generales. La primera, relacionada con la cuestión de los costes de transacción, planteada repetidamente por Greg como motivo para seguir con TaiSource, es más o menos así: a medida que busque reducir los costes iniciales de los productos excluyendo a las partes de la cadena de suministro, evalúe objetivamente el valor que añaden y asegúrese de que puede replicar ese valor a un coste igual o inferior. Parece obvio, pero en el entorno actual existe el riesgo de que las empresas digan «Vamos a buscar las cosas directamente en Asia» (o, en el caso de Greg, «Vamos a buscar las cosas directamente en China») sin haber considerado esta ecuación de forma desapasionada.

Hace poco supervisé la decisión de Staples de adquirir, principalmente en China, una nueva línea de productos con la marca Staples, desde memorias USB hasta papel para impresoras. Nuestra situación era un poco diferente a la de UStech, ya que no cambiábamos de proveedor, sino que pasábamos de vender solo productos de marcas de otras empresas a vender algunos de los nuestros. Pero tuvimos que sopesar los costes de emprender una nueva gama de tareas (diseño de productos, diseño de envases, gestión del ciclo de vida de los productos) que los proveedores de nuestras marcas siempre habían realizado por nosotros. Este fue el precio que pagamos para obtener los costes iniciales más bajos al tratar directamente con la fábrica. Y determinamos que, en algunos casos, sería económicamente ventajoso que nuestros nuevos productos no los fabricaran en China sino en los EE. UU. los fabricantes cuyos productos vendemos en nuestras tiendas.

El segundo principio es que, al considerar sus opciones de suministro, evalúe con cuidado y franqueza los intereses económicos de los posibles proveedores. En nuestro caso, no estábamos eligiendo entre un fabricante chino y un ODM como TaiSource. En cambio, tuvimos que evaluar los diferentes intereses de un fabricante chino y de la organización de ventas y marketing de una empresa de productos de marca estadounidense, nuestra fuente tradicional de productos.

Cuando compra directamente en China, normalmente establece una relación con una fábrica y el empresario chino propietario. Los intereses económicos de ese empresario consisten básicamente en obtener una buena rentabilidad de su inversión de capital en la fábrica. Aunque quiere hacer crecer su negocio haciendo más cosas, no le preocupa mucho lo que hace. Compárese con el equipo de ventas y marketing de una empresa de productos de marca estadounidense. Por un lado, la empresa no solo está interesada en vender más cosas, sino también en vender las cosas que quiere fabricar. Y sus motivos económicos son más difíciles de evaluar, en parte porque el propietario —el accionista— es destituido varias veces.

Tras determinar los intereses económicos del proveedor, el siguiente paso es considerar si están alineados con los suyos y, si no lo están, cuáles serían las consecuencias. Por ejemplo, el interés principal del propietario de una fábrica china por la rentabilidad de los activos significa que no le importa realmente quién sea su cliente; probablemente se cambiaría por alguien dispuesto a pagar un precio ligeramente más alto. Al mismo tiempo, dado que sus intereses son bastante transparentes, puede que sea más fácil trabajar con él.

Tras determinar los intereses económicos del proveedor, el siguiente paso es considerar si están alineados con los suyos y, si no lo están, cuáles serían las consecuencias.

Una última reflexión: Greg y sus colegas se centran casi obsesivamente en la probabilidad de que TaiSource comience a fabricar y comercializar sus propios productos de marca. Su preocupación está justificada, pero Greg debería tratar de identificar formas de transformar este aparente conflicto de intereses en una situación de beneficio mutuo. Algunos de nuestros proveedores fabrican sus propios productos de marca y los que llevan la marca Staples uno al lado del otro en la misma fábrica. Y hemos visto a algunos de nuestros proveedores tradicionales introducir innovaciones en los productos, incluso cuando lanzamos nuestras propias versiones de marca del producto original. En esos casos, todos se beneficiaron, incluido el cliente.