Ocho formas de crear equipos colaborativos

A la hora de abordar una iniciativa importante, como una adquisición o una revisión de los sistemas de TI, las empresas confían en equipos grandes y diversos de especialistas altamente cualificados para hacer su trabajo. Estos equipos suelen reunirse rápidamente para satisfacer una necesidad urgente y trabajan juntos de forma virtual, colaborando en línea y, a veces, a largas distancias.

Nombrar un equipo así suele ser la única manera de reunir los conocimientos y la amplitud necesarios para llevar a cabo muchas de las complejas tareas a las que se enfrentan las empresas hoy en día. Cuando la BBC cubre el Mundial o los Juegos Olímpicos, por ejemplo, reúne a un gran equipo de investigadores, escritores, productores, camarógrafos y técnicos, muchos de los cuales no se conocían antes del proyecto. Estos especialistas trabajan juntos bajo la gran presión de un entorno «sin repetición», con una sola oportunidad de grabar la acción. Del mismo modo, cuando el equipo central de TI de Marriott se propone desarrollar sistemas sofisticados para mejorar las experiencias de los huéspedes, tiene que colaborar estrechamente con los propietarios de hoteles independientes, los expertos en experiencia del cliente, los directores de marcas globales y los directores regionales, cada uno con sus propios planes y necesidades.

Los acertijos de la colaboración

Cuatro rasgos que son cruciales para los equipos, pero que también los socavan Talla grande Mientras que hace una década, los equipos rara vez tenían más de 20 miembros, nuestros

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Sin embargo, nuestra investigación reciente sobre el comportamiento de los equipos en 15 empresas multinacionales revela una interesante paradoja: aunque los equipos grandes, virtuales, diversos y compuestos por especialistas con un alto nivel de formación son cada vez más importantes en los proyectos desafiantes, esas mismas cuatro características dificultan que los equipos hagan cualquier cosa. Dicho de otra manera, las cualidades necesarias para el éxito son las mismas cualidades que lo socavan. Es menos probable que los miembros de equipos complejos: sin otras influencias—compartir conocimientos libremente, aprender unos de otros, cambiar las cargas de trabajo de forma flexible para eliminar los cuellos de botella inesperados, ayudarse unos a otros a completar las tareas y cumplir los plazos y compartir recursos, en otras palabras, colaborar. Es menos probable que digan que se «hunden o nadan» juntos, que quieren que el otro triunfe o que ven sus objetivos como compatibles.

Considere la cuestión del tamaño. Los equipos han crecido considerablemente en los últimos 10 años. Las nuevas tecnologías ayudan a las empresas a ampliar la participación en un proyecto a un número cada vez mayor de personas, lo que permite a las empresas aprovechar una amplia gama de conocimientos y experiencia. Hace aproximadamente una década, la opinión común era que los verdaderos equipos rara vez tenían más de 20 miembros. Hoy en día, según nuestra investigación, muchas tareas complejas implican equipos de 100 personas o más. Sin embargo, a medida que el tamaño de un equipo aumenta más allá de los 20 miembros, la tendencia a colaborar disminuye de forma natural, según hemos descubierto. En las condiciones adecuadas, los equipos grandes pueden lograr altos niveles de cooperación, pero crear esas condiciones requiere inversiones cuidadosas y, a veces, importantes, en la capacidad de colaboración en toda la organización.

Trabajar juntos prácticamente tiene un impacto similar en los equipos. La mayoría de los que estudiamos tenían miembros repartidos en varios lugares (en varios casos, hasta 13 sitios de todo el mundo). Pero a medida que los equipos se hicieron más virtuales, vimos que la cooperación también disminuyó, a menos que la empresa hubiera tomado medidas para establecer una cultura de colaboración.

En cuanto a la diversidad, las desafiantes tareas a las que se enfrentan las empresas hoy en día casi siempre requieren la participación y la experiencia de personas con puntos de vista y orígenes dispares para crear una fertilización cruzada que genere perspicacia e innovación. Pero la diversidad también crea problemas. Nuestra investigación muestra que los miembros del equipo colaboran de forma más fácil y natural si se perciben a sí mismos como iguales. Las diferencias que inhiben la colaboración incluyen no solo la nacionalidad, sino también la edad, el nivel educativo e incluso la tenencia. Una mayor diversidad también suele significar que los miembros del equipo trabajan con personas que conocen solo de manera superficial o que nunca han conocido antes, colegas de otras divisiones de la empresa, tal vez, o incluso de fuera de ella. Hemos descubierto que cuanto mayor sea la proporción de desconocidos en el equipo y mayor sea la diversidad de orígenes y experiencias, es menos probable que los miembros del equipo compartan conocimientos o muestren otros comportamientos de colaboración.

Del mismo modo, cuanto más alto sea el nivel educativo de los miembros del equipo, más difícil les parece la colaboración. Descubrimos que cuanto mayor era la proporción de expertos que tuviera un equipo, más probabilidades había de que se desintegrara en un conflicto improductivo o en un punto muerto.

Entonces, ¿cómo pueden los ejecutivos reforzar la capacidad de una organización para realizar tareas de colaboración complejas, a fin de maximizar la eficacia de los equipos grandes y diversos y, al mismo tiempo, minimizar las desventajas que representan su estructura y composición?

Ocho factores que conducen al éxito

Invertir en prácticas de relación exclusivas. Los ejecutivos pueden fomentar el comportamiento colaborativo realizando inversiones muy visibles (en instalaciones con planos de

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Para responder a esa pregunta, analizamos detenidamente 55 equipos grandes e identificamos los que se manifestaron niveles altos de comportamiento colaborativo a pesar de su complejidad. Dicho de otra manera, lo lograron tanto por su composición como a pesar de ella. Mediante una serie de análisis estadísticos, consideramos cómo más de 100 factores, como el diseño de la tarea y la cultura empresarial, podrían contribuir a la colaboración, lo que se manifiesta, por ejemplo, en la voluntad de compartir conocimientos y cargas de trabajo. De los más de 100 factores, pudimos aislar ocho prácticas que se correlacionaban con el éxito, es decir, que parecían ayudar a los equipos a superar sustancialmente las dificultades que planteaban el tamaño, la comunicación a distancia, la diversidad y la especialización. Luego entrevistamos a los equipos que eran muy buenos en estas prácticas para averiguar cómo lo hacían. En este artículo analizaremos las prácticas. Se dividen en cuatro categorías generales: el apoyo ejecutivo, las prácticas de recursos humanos, la fortaleza del líder del equipo y la estructura del propio equipo.

Apoyo ejecutivo

En el nivel más básico, un el éxito o el fracaso del equipo en la colaboración refleja la filosofía de los altos ejecutivos de la organización. A los equipos les va bien cuando los ejecutivos invierten en apoyar las relaciones sociales, demuestran un comportamiento colaborativo y crean lo que denominamos una «cultura del regalo», en la que los empleados experimentan las interacciones con los líderes y sus colegas como algo valioso y que se ofrece generosamente, un regalo.

Invertir en prácticas de relación exclusivas.

Cuando analizamos los equipos colaborativos complejos que se desempeñaban de manera productiva e innovadora, descubrimos que, en todos los casos, los altos ejecutivos de la empresa habían invertido significativamente en la creación y el mantenimiento de las relaciones sociales en toda la organización. Sin embargo, la forma en que lo hacían variaba mucho. Las empresas más colaborativas tenían lo que denominamos prácticas «exclusivas», prácticas que eran memorables, difíciles de replicar para otros y que se adaptaban especialmente bien a su propio entorno empresarial.

Por ejemplo, cuando el CEO del Royal Bank of Scotland, Fred Goodwin, invirtió 350 millones de libras para abrir una nueva sede en las afueras de Edimburgo en 2005, uno de sus objetivos era fomentar la colaboración productiva entre los empleados. Construida alrededor de un atrio interior, la nueva estructura permite que más de 3000 personas de la firma se codeen a diario.

La sede está diseñada para mejorar la comunicación, aumentar el intercambio de ideas y crear un sentido de comunidad entre los empleados. Muchas de las oficinas tienen un diseño abierto y dan al atrio, un espacio enorme y transparente. El campus está organizado como una ciudad pequeña, con tiendas minoristas, restaurantes, pistas para correr y andar en bicicleta, espacios para picnics y barbacoas, incluso un club de ocio con piscina, gimnasio, estudios de baile, canchas de tenis y campos de fútbol. La idea es que con una «calle principal» privada que atraviese la sede, los empleados permanezcan en el campus durante todo el día y estén fuera de sus oficinas mezclándose con sus colegas durante al menos una parte del tiempo.

Para garantizar que los miembros del personal ajeno a la sede se sientan parte de la acción, Goodwin también creó una escuela de negocios contigua, donde los empleados de otros lugares se reúnan y aprendan. Se anima a los visitantes a pasar tiempo en el campus de la sede y en los foros diseñados para ofrecer a los empleados la oportunidad de entablar relaciones.

De hecho, los equipos de RBS que estudiamos eran muy fuertes relaciones sociales, una base sólida para la actividad colaborativa que les permitía realizar las tareas rápidamente. Tomemos como ejemplo a los equipos de mejora empresarial (GBI) del grupo, que trabajan en proyectos de 30, 60 o 90 días, que van desde correcciones administrativas hasta actualizaciones de TI, y están compuestos por personas de los numerosos negocios de RBS, incluidos los seguros, la banca minorista y la banca privada de Europa y los Estados Unidos. Cuando RBS compró NatWest y migró la plataforma tecnológica de la nueva adquisición a la de RBS, la velocidad y el éxito de los equipos de GBI confundieron a muchos analistas de mercado.

BP ha realizado otro tipo de inversión exclusiva. Como sus empleados están ubicados en todo el mundo y son relativamente pocos en la sede, la empresa tiene como objetivo crear redes sociales moviendo a los empleados entre funciones, negocios y países como parte de su desarrollo profesional. Cuando BP integra una adquisición (ha crecido con la compra de numerosas compañías petroleras más pequeñas), el comité de desarrollo del liderazgo rota deliberadamente a los empleados de la empresa adquirida a puestos en toda la corporación. Aunque lo más fácil y económico sería dejar a los ejecutivos en sus propias unidades, donde, al fin y al cabo, conocen el negocio, BP, en cambio, los capacita para que asuman nuevas funciones. Como consecuencia, es probable que cualquier equipo sénior actual esté formado por personas de múltiples orígenes. Cambiar de puesto con frecuencia (no sería raro que un alto directivo de BP hubiera trabajado en cuatro empresas y tres ubicaciones geográficas durante la última década) obliga a los ejecutivos a ser muy buenos a la hora de conocer gente nueva y entablar relaciones con ella.

Modelar el comportamiento colaborativo.

En las empresas con muchos miles de empleados, relativamente pocos tienen la oportunidad de observar el comportamiento del equipo sénior en el día a día. Sin embargo, descubrimos que el comportamiento percibido de los altos ejecutivos desempeña un papel importante a la hora de determinar cómo están preparados para ser los equipos cooperativos.

Los ejecutivos de Standard Chartered Bank son modelos a seguir excepcionalmente buenos en lo que respecta a la cooperación, una fortaleza que muchos atribuyen a la herencia comercial mundial de la empresa. El Chartered Bank recibió su mandato de la reina Victoria en 1853. El negocio tradicional del banco consistía en el algodón de Bombay (ahora Bombay), el índigo y el té de Calcuta, el arroz de Birmania, el azúcar de Java, el tabaco de Sumatra, el cáñamo de Manila y la seda de Yokohama. El Standard Bank se fundó en la provincia del Cabo de Sudáfrica en 1863 y ocupó un lugar destacado en la financiación del desarrollo de los yacimientos de diamantes y, más tarde, de las minas de oro. Standard Chartered se formó en 1969 mediante la fusión de los dos bancos y, en la actualidad, la firma cuenta con 57 grupos operativos en 57 países, sin mercado nacional.

Descubrimos que cuanto mayor era la proporción de expertos que tuviera un equipo, más probabilidades había de que se desintegrara en un conflicto improductivo o en un punto muerto.

En Standard Chartered se acepta ampliamente que los miembros del comité de dirección general sustituyen con frecuencia unos a otros. Todos los ejecutivos conocen y entienden todo el negocio y pueden sustituirse fácilmente en casi cualquier tarea, ya sea organizar una celebración regional, representar a la empresa en un evento externo clave o iniciar un diálogo interno con los empleados.

Si bien el comportamiento del equipo ejecutivo es crucial para apoyar una cultura de colaboración, el desafío consiste en hacer visible el comportamiento de los ejecutivos. En Standard Chartered, el equipo sénior viaja mucho; la norma es viajar incluso para reuniones relativamente breves. Esta inversión en la interacción cara a cara crea muchas oportunidades para que las personas de toda la empresa vean a los altos ejecutivos en acción. La comunicación interna es frecuente y abierta y, quizás lo más revelador, es que todos los sitios del mundo están llenos de fotos de grupos de ejecutivos (líderes nacionales y funcionales) que trabajan juntos.

La naturaleza colaborativa del equipo sénior se extiende por toda la organización. Los empleados aprenden rápidamente que la mejor manera de hacer las cosas es a través de redes informales. Por ejemplo, cuando hace poco se lanzó un importante programa para introducir una nueva tecnología de cara al cliente, el equipo responsable tenía una habilidad casi asombrosa para entender quiénes eran las principales partes interesadas de cada sucursal bancaria y cuál era la mejor manera de acercarse a ellas. El hecho de que los miembros del equipo conocieran por su nombre de pila a personas de la empresa aportó una sensación de dinamismo a sus interacciones.

Crear una «cultura del regalo».

Una tercera función importante de los ejecutivos es garantizar que tutoría y entrenamiento se integran en su propio comportamiento rutinario y en toda la empresa. Analizamos tanto los procesos de tutoría formales, con funciones y responsabilidades claras, como los procesos menos formales, en los que la tutoría se integraba en las actividades diarias. Resultó que, si bien ambos tipos eran importantes, el segundo tenía más probabilidades de aumentar el comportamiento colaborativo. El entrenamiento diario ayuda a establecer una «cultura del regalo» cooperativa en lugar de una «cultura del ojo por ojo» más transaccional.

En Nokia, la tutoría informal comienza tan pronto como alguien entra en un nuevo trabajo. Normalmente, en unos días, el gerente del empleado se sienta y hace una lista de todas las personas de la organización, sin importar el lugar, sería útil que el empleado se reuniera. Se trata de una norma cultural muy arraigada, que probablemente se originó cuando Nokia era una organización más pequeña y sencilla. El director se sienta con la recién llegada, igual que su gerente se sentó con ella cuando se unió, y analiza los temas que la recién llegada debería tratar con cada persona de la lista y por qué es importante establecer una relación con ella. Entonces, es normal que el recién llegado organice reuniones de forma activa con las personas de la lista, incluso cuando eso signifique viajar a otros lugares. El don del tiempo, en forma de horas dedicadas a entrenar y crear redes, se considera crucial para la cultura colaborativa de Nokia.

Prácticas de recursos humanos centradas

Entonces, ¿qué pasa con los recursos humanos? ¿La colaboración está en manos únicamente del equipo ejecutivo? En nuestro estudio analizamos el impacto de una amplia variedad de prácticas de recursos humanos, incluidas la selección, la gestión del desempeño, los ascensos, las recompensas y la formación, así como los programas de entrenamiento y tutoría patrocinados formalmente.

Encontramos algunas sorpresas: por ejemplo, que el tipo de sistema de recompensas, ya fuera basado en los logros individuales o del equipo, o vinculado explícitamente a un comportamiento colaborativo o no, no tenía ningún efecto discernible en la productividad y la innovación de los equipos complejos. Aunque la mayoría de los programas formales de recursos humanos parecían tener un impacto limitado, descubrimos que dos prácticas mejoraban el rendimiento del equipo: la formación en habilidades relacionadas con el comportamiento colaborativo y el apoyo a la creación de una comunidad informal. Cuando la colaboración era sólida, el equipo de recursos humanos normalmente hacía una inversión significativa en uno o ambos consultorios, a menudo de manera que representaban de forma única la cultura y la estrategia empresarial de la empresa.

Garantizar las habilidades necesarias.

Muchos de los factores que respaldan la colaboración están relacionados con lo que llamamos el «contenedor» de la colaboración, es decir, la cultura y los hábitos subyacentes de la empresa o el equipo. Sin embargo, descubrimos que algunos equipos tenían una cultura de colaboración, pero no eran expertos en la práctica de la colaboración en sí misma. Se les animó a cooperar, querían cooperar, pero no sabían cómo trabajar muy bien juntos en equipo.

Nuestro estudio mostró que varias habilidades eran cruciales: apreciar a los demás, poder entablar conversaciones con un propósito, resolver conflictos de forma productiva y creativa y gestionar los programas. Al formar a los empleados en esas áreas, el departamento de recursos humanos o aprendizaje corporativo de una empresa puede marcar una diferencia importante en el rendimiento del equipo.

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Descifrando el código de la colaboración sostenida

En la investigación, PricewaterhouseCoopers demostró tener una de las capacidades más sólidas de colaboración productiva. Con la responsabilidad de desarrollar a 140 000 empleados en casi 150 países, la formación de PwC incluye módulos que abordan el trabajo en equipo, la inteligencia emocional, la creación de redes, la celebración de conversaciones difíciles, el entrenamiento, la responsabilidad social corporativa y la comunicación de la estrategia y los valores compartidos de la empresa. PwC también enseña a los empleados cómo influir en los demás de manera eficaz y crear asociaciones saludables.

Otros equipos exitosos de nuestra muestra procedían de organizaciones que se comprometían a enseñar a los empleados habilidades relacionales. El programa estrella de Lehman Brothers para su personal de atención al cliente, por ejemplo, es su formación en ventas y gestión de relaciones. El programa no trata sobre técnicas de venta, sino que se centra en la forma en que Lehman valora a sus clientes y se asegura de que todos los clientes tengan acceso a todos los recursos que la empresa ofrece. Básicamente, se trata de un curso sobre estrategias para crear asociaciones de colaboración con los clientes, que hace hincapié en la importancia de las relaciones personales basadas en la confianza.

Apoyar el sentido de comunidad.

Si bien el espíritu comunitario puede desarrollarse de forma espontánea, descubrimos que los recursos humanos también pueden desempeñar un papel fundamental a la hora de cultivarlo, patrocinando eventos y actividades grupales, como redes de mujeres, fines de semana de cocina y entrenamiento de tenis, o creando políticas y prácticas que los fomenten.

En ABN Amro estudiamos los equipos eficaces de gestión de cambios dentro de la función de servicios empresariales de la empresa. Estos grupos informales eran responsables de los proyectos relacionados con la implementación de nuevas tecnologías en todo el banco; un equipo, por ejemplo, se encargó de ampliar los servicios de banca en línea. Para tener éxito, los equipos necesitaban la participación y la experiencia de diferentes partes de la organización.

Los equipos de ABN Amro valoraron muy positivamente el apoyo de la empresa a las comunidades informales. La empresa pone la tecnología necesaria para la colaboración a distancia a disposición de grupos de personas con intereses compartidos (por ejemplo, en tecnologías o mercados específicos) que celebran conferencias web frecuentes y se comunican activamente en línea. La empresa también anima a los empleados que se desplacen a una nueva ubicación a organizar reuniones con el mayor número de personas posible. A medida que se completan los proyectos, los grupos de trabajo se disuelven, pero los empleados mantienen redes de conexiones. Estas prácticas sirven para construir una comunidad sólida con el tiempo, una comunidad que sienta las bases para el éxito de los proyectos futuros.

Los equipos más productivos e innovadores los dirigían personas que ambos orientado a las tareas y las relaciones. Es más, estos líderes cambiaron su estilo durante el proyecto.

Comprometerse a invertir en las redes informales también es un elemento central de la estrategia de recursos humanos de Marriott. A pesar de su tamaño y alcance global, Marriott sigue siendo una empresa familiar y el presidente, Bill Marriott, se empeña en comunicar esa idea con regularidad a los empleados. Todavía cuenta historias de contar monedas de cinco centavos pegajosas por la noche, con las ganancias del puesto de cerveza de raíz fundado en el centro de Washington, DC, por su madre y su padre.

Muchas de las inversiones de la empresa en recursos humanos refuerzan una cultura amistosa y familiar. Casi todas las comunicaciones reflejan un elemento de aprecio del personal. Una serie de eventos «emergentes» (actividades espontáneas) crean una sensación de diversión y comunidad. Por ejemplo, la cafetería podría volver a la década de 1950, organizar un concurso de baile diferente y, al hacerlo, celebrar el aniversario de la apertura del primer hotel de la empresa. El cumpleaños de Bill Marriott podría celebrarse con fiestas en toda la empresa, que sirvan de ocasión para hacer hincapié en la cultura y los valores de la empresa. El presidente creó hace poco su propio blog, que es popular entre los empleados, en el que habla de todo, desde los esfuerzos de Marriott por ser más ecológico hasta sus lugares de vacaciones familiares favoritos, temas que pretenden reforzar la idea de que la empresa es una comunidad.

Los líderes de equipo adecuados

En los grupos que tenían niveles altos de comportamiento colaborativo, los líderes del equipo claramente marcaron una diferencia significativa. La pregunta que teníamos en mente era cómo lo lograron realmente. La respuesta, como vimos, estaba en su flexibilidad como directivos.

Asignar líderes que estén orientados tanto a las tareas como a las relaciones.

Se ha debatido mucho entre los académicos y los altos directivos sobre el estilo más apropiado para dirigir equipos. Algunas personas han sugerido que el liderazgo orientado a las relaciones es lo más apropiado en equipos complejos, ya que es más probable que las personas compartan conocimientos en un entorno de confianza y buena voluntad. Otros han argumentado que la orientación a las tareas (la capacidad de dejar claros los objetivos, crear una conciencia compartida de las dimensiones de la tarea y proporcionar supervisión y comentarios) es lo más importante.

¿Qué tan compleja es la tarea colaborativa?

No todas las tareas de alta colaboración son complejas. Al formar y gestionar un equipo, tenga en cuenta el proyecto que tiene que asignar y si se aplican las siguientes

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En los 55 equipos que estudiamos, descubrimos que la verdad estaba en algún punto intermedio. Los equipos más productivos e innovadores solían estar dirigidos por personas que ambos orientado a las tareas y las relaciones. Es más, estos líderes cambiaron su estilo durante el proyecto. En concreto, en las primeras etapas mostraron un liderazgo orientado a las tareas: dejaron claro el objetivo, entablaron debates sobre los compromisos y aclararon las responsabilidades de los miembros individuales del equipo. Sin embargo, en un momento determinado del desarrollo del proyecto, pasaron a centrarse en las relaciones. Este cambio se producía a menudo una vez que los miembros del equipo habían fijado los objetivos y sus responsabilidades y cuando las tensiones iniciales en torno al intercambio de conocimientos habían empezado a surgir. Descubrimos que hacer hincapié en un estilo a lo largo de un proyecto a expensas del otro dificultaba inevitablemente el rendimiento a largo plazo del equipo.

Formar líderes de equipo ambidiestros (aquellos con habilidades tanto relacionales como laborales) es un objetivo fundamental del desarrollo del liderazgo de los equipos en Marriott. El proceso de evaluación del desempeño de la empresa hace hincapié en el crecimiento de ambos tipos de habilidades. Como prueba de sus habilidades relacionales, se pide a los directivos que describan su red de compañeros y citen ejemplos de formas específicas en las que su red les ayudó a tener éxito. También deben dar ejemplos de cómo han utilizado la construcción de relaciones para hacer las cosas. Los planes de desarrollo que siguen a estas conversaciones describen explícitamente cómo los directivos pueden mejorar elementos específicos de sus relaciones y redes sociales. Este plan podría incluir, por ejemplo, almorzar regularmente con personas de una comunidad de intereses en particular.

Para mejorar su liderazgo en las tareas, muchos miembros de los equipos de Marriott participaron en programas de certificación de gestión de proyectos y realizaron cursos de actualización para mantener sus habilidades a lo largo del tiempo. La evidencia de ambos tipos de capacidades se convierte en un criterio importante según el que se selecciona a las personas para los principales puestos de liderazgo de la empresa.

Formación y estructura del equipo

La última serie de lecciones para desarrollar y gestionar equipos complejos tiene que ver con la composición y la estructura de los propios equipos.

Basándose en las relaciones patrimoniales.

Dado lo importante que es la confianza para una colaboración exitosa, formar equipos que aprovechen las relaciones preexistentes o «heredadas» aumentan las probabilidades de éxito de un proyecto. Nuestras investigaciones muestran que a los equipos nuevos, especialmente a los que tienen una alta proporción de miembros que eran desconocidos en el momento de su formación, les resulta más difícil colaborar que a los que tienen relaciones establecidas.

Los equipos recién formados se ven obligados a invertir una cantidad considerable de tiempo y esfuerzo en construir relaciones de confianza. Sin embargo, cuando algunos miembros del equipo ya se conocen y confían unos en otros, pueden convertirse en nodos, que con el tiempo se convierten en redes. Al analizar detenidamente nuestros datos, descubrimos que cuando entre el 20 y el 40% de los miembros del equipo ya estaban bien conectados entre sí, el equipo colaboraba mucho desde el principio.

Por supuesto, ayuda que la dirección de la empresa haya tomado otras medidas para cultivar redes que traspasen fronteras. El proceso de orientación en Nokia garantiza que un gran número de personas de cualquier equipo se conozcan, lo que aumenta las probabilidades de que, incluso en una empresa de más de 100 000 personas, alguien de un equipo de toda la empresa conozca a otra persona y pueda hacer presentaciones.

Nokia también ha desarrollado una arquitectura organizativa diseñada para hacer un buen uso de las relaciones patrimoniales. Cuando necesita transferir habilidades entre funciones o unidades empresariales, Nokia traslada equipos pequeños enteros intactos en lugar de reorganizar a las personas individuales a nuevos puestos. Si, por ejemplo, la empresa necesita reunir a un grupo de expertos en mercado y tecnología para abordar una nueva necesidad de los clientes, el grupo formado estaría compuesto por pequeños grupos de colegas de cada área. Esto garantiza que las relaciones patrimoniales clave se sigan fortaleciendo con el tiempo, incluso a medida que la organización redirija sus recursos para satisfacer las necesidades del mercado. Como toda la empresa tiene una plataforma común para la logística, los recursos humanos, las finanzas y otras transacciones, los equipos pueden entrar y salir de negocios y geografías sin aprender nuevos sistemas.

Una advertencia importante sobre las relaciones patrimoniales: si no se gestionan con habilidad, demasiadas de ellas pueden generar disrupción en la colaboración. Cuando un número significativo de personas del equipo se conocen, suelen formar subgrupos sólidos, ya sea por función, ubicación geográfica o cualquier otra cosa que tengan en común. Cuando eso ocurre, la probabilidad de conflicto entre los subgrupos, que denominamos líneas divisorias, aumenta.

Comprender la claridad de las funciones y la ambigüedad de las tareas.

¿Qué es más importante para promover la colaboración: un enfoque claramente definido para lograr el objetivo o funciones claramente especificadas para los miembros individuales del equipo? La suposición más común es que es esencial explicar el enfoque con cuidado, pero dejar vagas las funciones de las personas dentro del equipo animará a las personas a compartir ideas y contribuir en múltiples dimensiones.

La investigación

Nuestro trabajo se basa en una importante iniciativa de investigación llevada a cabo conjuntamente por el Concours Institute (miembro de la Alianza BSG) y el Proyecto de

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Nuestra investigación muestra que ocurre lo contrario: la colaboración mejora cuando las funciones de los miembros individuales del equipo están claramente definidas y se entienden bien, cuando las personas sienten que pueden hacer una parte importante de su trabajo de forma independiente. Sin esa claridad, es probable que los miembros del equipo desperdicien demasiada energía negociando funciones o protegiendo el territorio, en lugar de centrarse en la tarea. Además, es más probable que los miembros del equipo quieran colaborar si el camino para lograr el objetivo del equipo se deja un tanto ambiguo. Si un equipo percibe la tarea como una tarea que requiere creatividad, y el enfoque aún no es muy conocido o no está predefinido, es más probable que sus miembros inviertan tiempo y energía en la colaboración.

En la BBC estudiamos los equipos responsables de las emisiones de radio y televisión de los Proms de 2006 (una celebración musical que dura dos meses), el equipo que televisó el Mundial de 2006 y el equipo responsable de las noticias de televisión diurnas. Estos equipos eran numerosos (133 personas trabajaban en los Proms, 66 en el Mundial y 72 en las noticias) e incluían miembros con una amplia gama de habilidades y de muchas disciplinas. Por lo tanto, cabría imaginar que había una gran posibilidad de confusión entre los miembros del equipo.

Por el contrario, descubrimos que los equipos de la BBC obtuvieron puntuaciones entre las más altas de nuestra muestra en cuanto a la claridad con la que los miembros veían sus propias funciones y las de los demás. Cada equipo estaba compuesto por especialistas con una amplia experiencia en su función determinada y cada persona tenía una función claramente definida. Había poco solapamiento entre las responsabilidades del técnico de sonido y del operador de cámara, etc. Sin embargo, las tareas que abordan los equipos de la BBC son, por su propia naturaleza, inciertas, sobre todo cuando se trata de noticias de última hora. El truco que ha hecho la BBC ha consistido en aclarar las funciones individuales de los miembros del equipo con tanta precisión que se reduzcan al mínimo las fricciones.

Los equipos de éxito que estudiamos en Reuters trabajaban en lugares lejanos y, a menudo, los miembros del equipo no hablaban un idioma común. (Los idiomas principales eran el ruso, el chino, el tailandés y el inglés). Estos equipos, compuestos en su mayoría por programadores de software, eran responsables del rápido desarrollo de software técnico y productos de red de alta complejidad. Muchos de los programadores se sentaron en sus escritorios durante 12 horas seguidas desarrollando código sin hablar con nadie. Irónicamente, estos equipos consideraban que el comportamiento cooperativo era muy alto entre sus miembros. Esto puede deberse a que a cada individuo se le dio autonomía en una parte discreta del proyecto. El ritmo rápido y los exigentes plazos de los proyectos alentaron a los miembros individuales a trabajar de forma independiente para realizar el trabajo, pero el trabajo de cada persona tenía que moldearse teniendo en cuenta el objetivo general del equipo.

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Reforzar la capacidad de colaboración de su organización requiere una combinación de inversiones a largo plazo (en la creación de relaciones y confianza, en el desarrollo de una cultura en la que los altos directivos sean modelos a seguir de la cooperación) y decisiones inteligentes a corto plazo sobre la forma en que se forman los equipos, se definen las funciones y se articulan los desafíos y las tareas. Las prácticas y estructuras que podrían haber funcionado bien con equipos simples de personas que estaban todas en un solo lugar y se conocían probablemente conduzcan al fracaso cuando los equipos se hagan más complejos.

La mayoría de los factores que impiden la colaboración hoy en día la habrían impedido en cualquier momento de la historia. Sin embargo, los equipos de ayer no necesitaban la misma cantidad de miembros, diversidad, cooperación a distancia o experiencia que los equipos ahora necesitan para resolver los desafíos empresariales globales. Por lo tanto, los modelos de los equipos deben realinearse con las exigencias del entorno empresarial actual. Si prestan especial atención a los factores que hemos descrito en este artículo, las empresas pueden reunir la amplia experiencia necesaria para resolver problemas empresariales complejos, sin inducir los comportamientos destructivos que pueden acompañarlos.