Ocho elementos esenciales para crecer sin meter la pata

En 2006, mi colega Abrazando a Rao y lancé un programa de educación ejecutiva en Stanford llamado «Innovación centrada en el cliente». Las mañanas consistían en clases y estudios de casos en un aula tradicional de la Escuela de Negocios de Stanford; esta era la parte del programa de «modelos limpios». Por las tardes, trasladábamos el grupo al (entonces) nuevo Instituto de Diseño Hasso Plattner, o» Escuela de Medicina de Stanford,» para la parte de «manos a la obra». Esa transición del mediodía podría resultar discordante. La escuela de medicina estaba en un tráiler de doble ancho abarrotado, desordenado y bastante deteriorado en aquellos días. Y luego estaba el trabajo de campo. Ese primer año, el equipo de d.school (dirigido por Perry Klebahn) envió a los ejecutivos a observar y entrevistar a los clientes de las gasolineras de BP. Su tarea consistía en crear prototipos de soluciones a los problemas de los que se enteraran, revisarlas en respuesta a los comentarios de los usuarios y, a continuación, presentarlas a un grupo exigente de ejecutivos de BP.

Por nuestra parte, Huggy y yo también nos enterábamos de problemas todos los días, nuestros alumnos, y se nos ocurrió la idea de empezar a trabajar en nuestro propio prototipo de solución. Nos dimos cuenta de que, independientemente de lo que pidiéramos a esos ejecutivos que hicieran (hablar de un caso práctico de Harley Davidson, encontrar formas de acabar con las malas ideas, diseñar soluciones para mejorar la experiencia en la gasolinera), volvían a tener la misma preocupación persistente. Tal vez fue un poco difícil encontrar una solución nueva y buena, pero el muy duro la cosa fue que, una vez que llegaron a esa mejor manera, hacer que se extendiera. Este era el desafío que impregnaba sus comentarios y preguntas.

Lo describieron como el mayor obstáculo para crear una organización centrada en el cliente. Los ejecutivos siempre podían señalar las zonas de sus organizaciones en las que la gente hacía un gran trabajo al descubrir y satisfacer las necesidades de los clientes. Siempre había algo de excelencia, simplemente no había suficiente. Y lo que los volvía locos, los mantenía despiertos por la noche y devoraba sus días de trabajo, era la dificultad de difundir esa excelencia a más personas y más lugares. Empezamos a llamarlo el problema de más. Por lo general, lo describían como el desafío de «escalar» o «ampliar». Y hicieron hincapié en que el problema no se limitaba a crear organizaciones centradas en el cliente, sino que era un obstáculo para difundir la excelencia en todos los ámbitos.

Así que Huggy y yo empezamos a analizar más detenidamente la escalabilidad como una clase de problemas que podrían abordarse con un conjunto de herramientas común. Examinamos el problema de More a medida que lo enfrentaban una amplia gama de organizaciones: Google, Facebook, las Girl Scouts, Kaiser Permanente, Brigham and Women’s Hospital, Procter & Gamble, JetBlue Airlines, Wyeth Pharmaceuticals (que ahora forma parte de Pfizer), Taj Hotels, IKEA, la Autoridad de Seguridad del Transporte (TSA), empresas emergentes como Citrus Lane, Pulse News (ahora forma parte de LinkedIn) y Unir academias internacionales (una cadena con fines de lucro casi fundada en 2007 que ahora dirige unas 200 escuelas altamente estandarizadas para niños pobres en África), y así sucesivamente. Y cuando la gente se enteró de que estábamos intentando avanzar en todo esto de «escalar», nos dieron sus ideas y nos salpicaron de preguntas más difíciles.

Así fue el ejercicio de siete años de creación iterativa de prototipos que resultó en Ampliar la excelencia: llegar a más sin conformarse con menos. Los mismos temas comunes aparecieron una y otra vez y nos llevaron a identificar las creencias, habilidades y acciones clave que son las características de una escalabilidad eficaz. Y para resumir todo este trabajo en el menor número de palabras, aquí están:

1. Comprenda que está difundiendo una mentalidad, no una huella. Escalar requiere inculcar las creencias y comportamientos correctos en las personas, no solo acumular las cifras lo más rápido posible.
2. Enfoque la escalabilidad como un problema de más y menos. A medida que una organización o un programa se expande, las tradiciones, estrategias, prácticas y funciones que alguna vez fueron útiles dejan de ser útiles, lo que crea fricción y frustración. Deben simplificarse o eliminarse.
3. Considere dónde quiere estar en el continuo entre el budismo y el catolicismo. Es decir: ¿se concentra en hacer que las personas crean de verdad y luego deja que localicen los rituales tanto como quieran, o legisla las conductas que ha identificado como mejores, suponiendo que actúen para convertirse en un estado de fe?
4. Vincular causas populares con soluciones interesantes. Presentar un argumento racional a favor del cambio no suele ser suficiente para inculcar una nueva mentalidad y acabar con los viejos hábitos. Las campañas más eficaces despiertan emociones «calientes» en las personas (el orgullo y el enfado son especialmente eficaces) y, luego, canalizan esa energía y pasión en acciones «interesantes» (claras y graduales).
5. Conectar a las personas y convertir la excelencia en cascada. Exponer a la gente a una conferencia, a unos cuantos discursos o a un poco de entrenamiento no es suficiente para impulsar la escala. Exige crear o encontrar bolsas de excelencia y, a su vez, utilizarlas para guiar e inspirar la creación de más bolsas de este tipo.
6. Reduzca la sobrecarga cognitiva, pero adopte la complejidad organizativa necesaria. A medida que el reparto de personajes de una organización o programa crece, coordinar a todas esas personas y mantener lazos sociales saludables entre ellas se hace más difícil. El truco, y es difícil, consiste en añadir la complejidad suficiente para que la gente pueda hacer su trabajo, pero no tanto como para que «sientan que están caminando por el lío» como vicepresidente sénior de ingeniería de Twitter Chris Fry lo pone.
7. Cree organizaciones en las que la gente sienta que «soy el dueño del lugar y el lugar es mío». La escalabilidad empieza y termina con las personas. La eficacia se extiende y se mantiene cuando las personas se sienten obligadas a vivir con la mentalidad correcta e igualmente obligadas a hacer que los demás cumplan con los mismos estándares.
8. Pase de malo a genial. Para despejar el camino para que la excelencia se difunda, lo primero es eliminar las creencias y conductas destructivas. De hecho, un montón de estudios académicos y casos de negocios lo demuestran «lo malo es más fuerte es más fuerte que lo bueno».

Muchas de estas lecciones, Huggy y yo seríamos los primeros en admitirlo, podrían ser libros en sí mismas, y todas se merecen sus propias entradas de blog. De hecho, los hipervínculos de la lista anterior indican temas sobre los que ya he escrito en HBR. Intentaré cubrirlos todos eventualmente, así que compruébelo de vez en cuando. Si es como la mayoría de los directivos que he conocido desde 2006, probablemente esté metido hasta las rodillas en el desafío de identificar la excelencia y difundirla a más personas y lugares, y todos podamos seguir aprendiendo unos de otros.