Ocho peligros de la colaboración

La mayor parte de lo que se escribe sobre la colaboración es positivo. Incluso a la moda. Los expertos de la empresa 2.0 defienden con entusiasmo la colaboración, así como destacados pensadores como Don Tapscott, como el enfoque crucial para el siglo XXI. La colaboración crea una «aceptación» o «empoderamiento» que antes eran esquivos, mejora la resolución de problemas, aumenta la creatividad y es clave para la innovación en empresas como Lego, Pixar, y Intuit. Reduce los costes y mejora la productividad.

Entonces, ¿por qué la colaboración es tan rara?

La respuesta breve es que la colaboración es peligrosa. Por naturaleza, la colaboración indica que algo está sucediendo fuera del control inmediato. Esto por sí solo parece amenazante para algunos, pero hay varias razones específicas por las que parece peligroso:

1. No saber la respuesta. La premisa fundamental de la colaboración es que puede utilizarla para resolver problemas complejos que van más allá de la función de un dominio o experiencia. Eso significa que cada participante debe sentirse cómodo con cierta ambigüedad. La mayoría de las personas han construido sus carreras —quizás incluso su identidad— en base a ser el experto. No les gusta sentirse ignorantes.
2. Funciones poco claras o incómodas. Las funciones y las responsabilidades en el espacio de colaboración no suelen ser jerárquicos; suelen ser fluidos y cambian de una fase a otra del trabajo. Esto puede resultar especialmente difícil para los altos ejecutivos, porque puede significar quitarse el papel de «jefe de respuestas» y pasar a formar parte de la «tribu de los que hacen las cosas».
3. Hablar demasiado, no hacer lo suficiente. La colaboración significa pasar de pensar solo en grandes ideas y más a centrarse en el lío en tiempo real de la resolución de problemas con otros. Pasar del enfoque de «yo digo, ellos sí» a un enfoque de «Pensamos juntos» al principio parecerá que se trata de hablar. Como si nos hubiéramos mudado a la tierra del yack, jack. Pero pensar juntos cierra una brecha. Al pensar juntos, las personas pueden actuar sin volver a registrarse, porque estaban allí cuando se tomó la decisión. Ya han mantenido los debates sobre todas las compensaciones que realmente hacen que algo funcione. Pero eso significa que las organizaciones dedican más tiempo al complicado y lento proceso inicial de diseñar soluciones que funcionen.
4. Intercambio (excesivo) de información. Para que la colaboración funcione, la información rara vez se deja en un silo, sino que se comparte y, a menudo, se combina de formas inesperadas para replantear los problemas. Para algunas personas, esto puede significar una sobrecarga de información. Para otros, que ocultan información para conservar el poder, la libre circulación de la información es una amenaza.
5. Miedo a luchar. Colaborar significa abordar prioridades contradictorias. «Turf» no siempre está claro. Si evita los conflictos o no sabe cómo luchar con eficacia, no pasará nada. Saber cómo debatir las compensaciones entre muchas opciones viables significa saber cómo discutir entre sí sobre el negocio de una manera más abierta y visible. (Ya he escrito acerca de que Steve Jobs haga esto con su equipo.) ¿No lo hace bien o lo hace mal, o simplemente pierde? Muy arriesgado. Muy peligroso.
6. Más trabajo. A menudo, la colaboración se produce además de otros trabajos. Los participantes ya están muy ocupados con su «trabajo diario» y el nuevo proyecto puede resultar especialmente estresante por eso. Hasta que no se resuelvan los problemas que cualquier proyecto de colaboración pretende solucionar, un proyecto de colaboración suele resultar abrumador. La mayoría de la gente describe la colaboración de una manera que yo llamo una manera agradable y agradable: Si tan solo colaboráramos, ¡lo haríamos mejor! Pero como ya hemos descrito, la colaboración tiene que ver con la fricción de las ideas y la creación de nuevas formas de trabajar. Eso no es fácil, ni siquiera agradable. Y nos exige nuevas exigencias a todos. Significa que los líderes deben hacer algo más que decirle a la gente lo que tiene que hacer. También significa que las personas de la organización tienen que hacer algo más que decir: «Ey, esa cosa está rota» y luego marcharse con delicadeza.
7. Más abrazos que decisiones . El temor es que si pedimos opiniones tengamos que escucharlas todas y que creemos «soluciones» diluidas por parte de la comisión. De esa manera, la colaboración se utiliza a menudo como sinónimo de trabajo en equipo o intercambio democrático. No debería serlo. El objetivo no es sentirse bien, sino los resultados empresariales. Si las personas han sido escuchadas, han participado en la creación de soluciones y, entonces, saben por qué la empresa elige una opción en lugar de otra, entonces todos podemos necesitar lo que Barbara Kellerman llamó, seguidores. Los líderes aún tienen que tomar decisiones difíciles y centrar la atención. Sin liderazgo con L mayúscula y seguidores con F mayúscula, todo lo que obtenemos es el equivalente a un abrazo grupal y no los resultados que la organización necesita.
8. Es difícil saber a quién elogiar y a quién culpar. Los proyectos colaborativos se juzgan por el resultado, más que por los esfuerzos individuales que cuando se centran en ellos (que son difíciles incluso de medir). Los líderes tienen menos visibilidad sobre quién hizo qué. Si las cosas van bien, se preocupan por recompensar a las personas equivocadas. Si las cosas van mal, se quejan de que ya no tienen una sola «garganta que ahogar».

El trabajo colaborativo no es adecuado para todas las organizaciones ni para todos los casos. Las investigaciones muestran que funciona mejor para las organizaciones que necesitan resolver problemas en diferentes partes de la empresa, donde la polinización cruzada de ideas mejora la producción, donde la rapidez de comercialización es crucial y donde lograr que las personas sean copropietarios de la solución generará más rapidez en la ejecución del trabajo.

Según investigaciones recientes, se ha demostrado que la colaboración tiene un fuerte corolario de la innovación; .81, según investigación encargada por Google.) El evidencia empírica relacionada con el trabajo colaborativo y los resultados también se han obtenido mediante una exhaustiva investigación.

En la mayoría de los casos, hay formas de gestionar cada uno de estos peligros con un «cómo» específico que permitirá a las personas adentrarse en lo desconocido, crear nuevas soluciones y llegar al otro lado del problema. (Esos son los detalles que describí en mi primer libro, El nuevo cómo.)

Pero, reconozcamos que no podemos gestionar bien la colaboración hasta que no reconozcamos que es fundamentalmente peligrosa.