Educar a todo el mundo sobre los prejuicios de género de segunda generación
por Herminia Ibarra, Robin J. Ely, and Deborah Kolb
Hace más de 25 años, la psicóloga social Faye Crosby descubrió un fenómeno sorprendente: la mayoría de las mujeres desconocen que han sido víctimas personales de discriminación de género y lo niegan incluso cuando es objetivamente cierto y ven que las mujeres en general la sufren.
Muchas mujeres se han esforzado por eliminar el género de la ecuación, simplemente para que se las reconozca por sus habilidades y talentos. Además, la existencia de sesgos de género en las políticas y prácticas de la organización puede sugerir que no tienen el poder de determinar su propio éxito. Cuando se les pregunta qué podría estar frenando a las mujeres en sus organizaciones, responden:
«No es nada evidente. Siento menos conexión, positiva o negativa, con la gente con la que trabajo. Así que a veces me cuesta conseguir terreno para mis ideas».
«Miro a mi alrededor y veo que mis colegas varones tienen la responsabilidad de pérdidas y ganancias y la mayoría de nosotros ocupamos funciones de personal. Me recomendaron pasar a un puesto de personal después del nacimiento de mi segundo hijo. Me dijeron que sería más fácil. Pero ahora reconozco que no hay ningún camino de regreso a la línea».
«Mi empresa tiene las mejores intenciones en lo que respecta a las mujeres. Pero parece que cada vez que se abre un puesto de liderazgo, las mujeres no están en la lista. Se afirma que simplemente no pueden encontrar mujeres con las habilidades y la experiencia adecuadas».
Estas declaraciones desmienten la idea de que los prejuicios de género están ausentes en la vida laboral de estas mujeres. El sesgo de segunda generación no requiere la intención de excluir ni produce necesariamente un daño directo e inmediato a ninguna persona. Más bien, crea un contexto, parecido a «algo en el agua», en el que las mujeres no logran prosperar ni alcanzar todo su potencial. Sentirse menos conectada con sus colegas varones, que le aconsejen que asuma un puesto de personal para dar cabida a la familia, verse excluido de la consideración para puestos clave: todas estas situaciones reflejan estructuras y prácticas laborales que ponen a las mujeres en desventaja.
Sin entender el sesgo de la segunda generación, las personas se quedan con los estereotipos que explican por qué las mujeres, como grupo, no han logrado la paridad con los hombres: si no pueden llegar a la cima, es porque «no preguntan», son «demasiado amables» o simplemente «se excluyen». Estos mensajes dicen a las mujeres que han conseguido triunfar que son excepciones y a las mujeres que han sufrido reveses que es su propia culpa por no ser lo suficientemente agresivas o comprometidas con el trabajo.
Descubrimos que cuando las mujeres reconocen los efectos sutiles y generalizados de los prejuicios de segunda generación, se sienten empoderadas, no victimizadas, porque pueden tomar medidas para contrarrestar esos efectos. Pueden postularse para puestos de liderazgo cuando están cualificados, pero se les ha pasado por alto. Pueden buscar patrocinadores y otras personas que los apoyen y desarrollen en esas funciones. Pueden negociar acuerdos laborales que se adapten tanto a sus vidas como a los requisitos de rendimiento de sus organizaciones. Esa comprensión facilita que las mujeres «se apoyen».
El sesgo de segunda generación está incrustado en los estereotipos y las prácticas organizacionales y pueden resultar difíciles de detectar, pero cuando las personas se dan cuenta de ello, ven posibilidades de cambio. En nuestro trabajo con los programas de desarrollo del liderazgo, nos centramos en un enfoque de cambio de «pequeñas ganancias». En una empresa de fabricación, un grupo de trabajo descubrió que los líderes tendían a contratar y ascender a personas, principalmente hombres, cuyos antecedentes y carreras se parecían a los suyos. Tenían buenas razones para este comportamiento: era difícil encontrar ingenieros con experiencia y las limitaciones de tiempo presionaban a los líderes a ocupar las funciones con rapidez.
Pero tras reconocer algunos de los costes ocultos de esta práctica (la alta rotación, las dificultades para atraer mujeres a la empresa y la falta de diversidad para igualar la de los clientes), la empresa comenzó a experimentar con pequeñas ganancias. Por ejemplo, algunos ejecutivos se comprometieron a revisar los criterios laborales para los puestos de liderazgo. Un líder masculino dijo: «Redactamos las descripciones de los puestos (la lista de capacidades) de nuestros candidatos ideales. Sabemos que los hombres se nominarán a sí mismos aunque no cumplan con todos los requisitos; las mujeres se detendrían. Ahora buscamos las capacidades que se necesitan en el puesto, no un ideal poco realista. Hemos contratado a más mujeres para estos puestos y nuestra calidad no se ha visto afectada en lo más mínimo».
En otro caso, los participantes en un programa de desarrollo del liderazgo se dieron cuenta de que parecía que a los hombres se les asignaban más funciones estratégicas, mientras que a las mujeres se les asignaban funciones más operativas, lo que indicaba que tenían un potencial menor. Los participantes propusieron que la empresa proporcionara criterios claros para las tareas de desarrollo, fuera transparente en cuanto a la evaluación del alto potencial y diera instrucciones sobre las experiencias que mejor aumentaban el potencial de una persona. Esas acciones sitúan a más mujeres en puestos de liderazgo.
Este es un extracto del artículo de septiembre de HBR» Las mujeres en ascenso: las barreras invisibles.”
Las mujeres en el liderazgo
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