Cómo lo hice: el fundador de eBay habla sobre la innovación del modelo de negocio del cambio social

La idea: Omidyar se inspiró en el impacto social de eBay para crear un modelo híbrido para su filantrópica red Omidyar: una combinación de organizaciones sin fines de lucro y con fines de lucro.

Mi viaje como filántropo comenzó en septiembre de 1998, el día en que eBay salió a bolsa. Había pasado dos semanas ayudando con la gira previa a la OPI y llegamos a la oficina de Goldman Sachs en Nueva York. Estaba agotada. El momento real fue bastante anticlimático. Siempre supimos que cuando cotiza en bolsa, sus acciones comienzan a cotizar en el momento en que el mercado abre, pero no funciona así. Tiene que esperar a que los banqueros hagan sus operaciones iniciales. Así que cuando el mercado abrió, nos quedamos en la sala de operaciones sin nada que hacer. En realidad, nadie nos prestaba atención. Había un ticker electrónico en la pared y, después de unos 45 minutos, alguien nos avisó de que teníamos que empezar a buscar en eBay. Efectivamente, unos minutos después vimos nuestro símbolo de cotización que aparecía de derecha a izquierda. Aplaudimos, nos abrazamos, chocamos los cinco.

Habíamos fijado un precio para la oferta pública inicial en 18 dólares por acción, lo que hacía que mi participación tuviera un valor de unos cientos de millones de dólares. Durante el transcurso del día, las acciones subieron hasta casi 54 dólares. Mis acciones, como las de todas las demás personas con información privilegiada, estarían encerradas durante seis meses, así que en ese momento era solo patrimonio en papel. Pero sobre el papel mi apuesta superaba los mil millones de dólares. Fue impactante y completamente inesperado.

Poco después empecé a conversar con mi novia, Pam —ahora mi esposa— sobre lo que íbamos a hacer con toda esa riqueza. Estaba claro que era mucho más de lo que necesitaríamos y se había acumulado muy rápido: eBay salió a bolsa tres años después de que escribiera el software original, así que no había una gran sensación de «Vaya, realmente nos lo merecemos; me he pasado toda la vida preparándolo». Pensamos que teníamos la responsabilidad de asegurarnos de que esos recursos se utilizaran bien.

En pocos meses creamos una fundación familiar sin fines de lucro, que es lo que suelen hacer los nuevos filántropos. Adoptamos un enfoque informal. Un amigo de la familia fue director ejecutivo. Donamos dinero a esta o aquella organización benéfica. Era algo responsivo: leíamos sobre algo en el periódico y decía: «Vamos a dar dinero». Después de un par de años, nos dimos cuenta de que necesitábamos profesionalizar la fundación y adoptar una orientación estratégica. Contratamos a algunos ejecutivos para que nos ayudaran a pensar en cómo aprender las lecciones de eBay y aplicarlas a la filantropía.

Muchas personas no distinguen entre caridad y filantropía, pero para mí hay una diferencia significativa. Cuando utilizo la palabra «caridad», pienso en lo que se necesita para aliviar el sufrimiento inmediato. Es pura generosidad impulsada por la compasión, y es un trabajo importante pero interminable; siempre habrá más sufrimiento. La caridad no es intrínsecamente autosuficiente, pero hay problemas en el mundo, como los desastres naturales, que requieren caridad.

La filantropía es mucho más. Viene del latín que significa «amor por la humanidad». La filantropía es el deseo de mejorar el estado de la humanidad y del mundo. Requiere pensar en las causas fundamentales de los problemas para que podamos evitar el sufrimiento del mañana. Y si queremos lograr un cambio sostenible, tenemos que hacer el mejor uso posible de todas las herramientas a nuestra disposición.

A principios de la década de 2000, me había dado cuenta del profundo impacto social que estaba teniendo eBay como parte de su negocio. Tenía unos 100 millones de usuarios y estaba enseñando a la gente que podían confiar en un completo desconocido a través de Internet; al menos, confiar en él o ella lo suficiente como para realizar una transacción. Estaba proporcionando a las personas nuevas carreras y medios de vida. Fue un impacto a gran escala. Empecé a preguntarme: si hubiera creado una organización sin fines de lucro y me hubiera fijado la meta a 10 años de crear una red de confianza de 100 millones de personas, con una subvención inicial de 10 000 000 dólares y sin subvenciones adicionales, ¿lo habría conseguido? Probablemente no. Pero de alguna manera una empresa había podido alcanzar este nivel de impacto social en menos tiempo, utilizando menos capital externo.

Un pequeño precio a pagar

Al pensar en la filantropía, empecé a buscar formas de aprovechar el increíble poder de los negocios para hacer que el mundo fuera mejor. En 2003 había empezado a hablar con mis asesores sobre este tema. Me dijeron que la filantropía consiste exclusivamente en organizaciones sin fines de lucro y el sistema tributario limita lo que puede hacer en ese formato. En concreto, sería muy difícil para los empleados de mi fundación familiar sin fines de lucro analizar propuestas que pudieran resultar en una participación accionaria con fines de lucro en lugar de en una subvención. La complejidad del código tributario y los riesgos de infringirlo eran altos, así que empecé a presionar en ese momento y pedí a mi equipo que encontrara la manera de empezar a invertir en empresas de forma filantrópica. Mike Mohr, el asesor de mi familia, dijo: «Hay una manera de hacerlo, pero va a perder un montón de deducciones fiscales». Así que pregunté: «¿Cuánto? Deme una cifra». Empezó a calcularlo: si dejáramos de deducir el salario y los gastos generales de la fundación, significaría entre 1 y 2 millones de dólares al año en impuestos adicionales. Mi reacción inmediata fue que era una obviedad. En el contexto de gastar 100 millones de dólares al año, entre 1 y 2 millones de dólares parecía un precio reducido para tener la flexibilidad de utilizar todas las herramientas posibles para mejorar el mundo.

Fue un desafío estructurarlo correctamente. Acabamos creando una sociedad de responsabilidad limitada llamada Omidyar Network, que empleaba a todos los miembros del personal. Eso les permitió llevar a cabo la debida diligencia sin tener en cuenta si la obra se convirtió en una subvención sin fines de lucro o en una inversión con fines de lucro. La entidad sin fines de lucro siguió siendo una 501 (c) (3), pero en esencia no era más que una chequera que utilizábamos para conceder subvenciones.

Estábamos abriendo nuevos caminos, nuestros abogados nunca habían visto una estructura como esta. De hecho, tuvimos que despedir a todos los empleados de la fundación y volver a contratarlos en la LLC. Hoy en día hay un nombre para las personas que realizan inversiones que pueden generar impacto y beneficios: inversores de impacto. Y el campo está ganando mucha atención y popularidad. Pero en ese momento, lo que intentábamos hacer no tenía nombre.

Encontrar la estructura correcta no era el mayor obstáculo. También nos enfrentamos a un desafío cultural. La forma en que un oficial de programas hace la diligencia debida para una fundación es muy diferente a la forma en que un analista de inversiones lo hace para una firma de capital riesgo. La principal diferencia es que los dos ven el riesgo de maneras muy diferentes. Se espera que los oficiales del programa sean mucho más reacios al riesgo: si una fundación concede una subvención a una organización que no tiene éxito, se considera un gran error. Por el contrario, los mejores capitalistas de riesgo se contentan con hacer bien dos de cada 10 inversiones y obtienen increíbles recompensas financieras si juzgan los riesgos correctamente.

Mientras hacíamos el cambio estructural, necesitábamos contratar a personas con experiencia en inversiones con fines de lucro, personas que supieran cómo evaluar la gestión, el panorama competitivo y la rentabilidad financiera de una empresa. Esto creó aún más desafíos. ¿Cómo puede tener a los directores de programas de organizaciones sin fines de lucro y a los capitalistas de riesgo con fines de lucro en el mismo equipo? ¿Cómo debe compensarlos? No lo hicimos bien en los primeros años, no pudimos mezclar las dos culturas con éxito. Era difícil incentivar a los empleados con fines de lucro sin desincentivar al personal de la organización sin fines de lucro. Algunas de las personas con fines de lucro que contratamos no se quedaron mucho tiempo y los empleados de la organización sin fines de lucro pueden haber sentido que no los valoraban. Me llevó mucho aprender.

Centrarse en las microfinanzas

Algunas de nuestras primeras operaciones de capital con fines de lucro incluyeron compañías como Ethos Water, que utiliza una parte de las ganancias para proporcionar agua potable limpia en la India, África Oriental y otros lugares, y Meetup, que permite a personas con intereses similares crear comunidades fuera de línea.

Pero pronto empezamos a invertir fuertemente en microfinanciación, y fue entonces cuando empezamos a ver todo el valor de la estructura híbrida que habíamos creado. Durante las décadas de 1980 y 1990, la mayoría de las microfinanzas las llevaron a cabo ONG financiadas con subvenciones. Eso ha cambiado: hoy en día, la mayoría de los principales microprestamistas tienen fines de lucro y ahora tenemos la posibilidad de invertir en ellos. Estos fondos permitieron a los más pobres de los pobres crear empresas y aprovechar las oportunidades educativas. Por ejemplo, una familia podría pedir un préstamo para comprar una vaca y vender productos lácteos, o para comprar material de coser y vender ropa, y luego utilizar las ganancias para enviar a sus hijos a la escuela. Desde 2004, hemos invertido en 28 organizaciones, 15 sin fines de lucro y 13 con fines de lucro. Reconocemos que las microfinanzas son objeto de un escrutinio cada vez mayor porque algunas organizaciones no han prestado suficiente atención a la protección y la educación del consumidor. Pero es fundamental recordar lo buenas que han logrado las microfinanzas: han dado a 150 millones de personas, la mayoría de las cuales viven con menos de un dólar al día, los medios para crear negocios, generar ingresos y romper el ciclo de la pobreza.

Empezamos a invertir fuertemente en microfinanzas. Fue entonces cuando empezamos a ver todo el valor de la estructura híbrida que habíamos creado.

El círculo virtuoso de los micropréstamos

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En 2007 hicimos un gran cambio al reestructurar Omidyar Network para eliminar el modelo jerárquico tradicional e instituir un estilo de liderazgo y gobierno de socios. En pocas palabras, decidimos que, dado que la organización operaba más como una firma de capital riesgo, deberíamos estructurarla más como una. Contratamos a nuestro primer socio director, Matt Bannick, que había creado el negocio internacional en eBay y había dirigido PayPal durante su integración en eBay y su rápida expansión internacional. Durante los últimos cuatro años, Matt ha realizado muchos cambios y ha formado un gran equipo; ahora mismo tenemos más de 50 empleados, de los cuales solo uno o dos son de los primeros días, exclusivamente sin fines de lucro. Nos hemos centrado en averiguar cómo utilizar las palancas de las organizaciones con fines de lucro cuando es necesario y las palancas de las organizaciones sin fines de lucro cuando es necesario. Hasta la fecha, Omidyar Network ha comprometido un total de 442 millones de dólares: 239 millones de dólares en subvenciones para organizaciones sin fines de lucro y 203 millones de dólares en inversiones con fines de lucro. De esa cantidad, más de 100 millones de dólares se han destinado a microfinanzas.

Hasta la fecha, Omidyar Network ha comprometido un total de 442 millones de dólares: 239 millones de dólares a organizaciones sin fines de lucro y 203 millones de dólares a organizaciones sin fines de lucro.

En la actualidad, nuestra operación incluye más de 10 empleados en Bombay, y esa ciudad se ha convertido en el centro de nuestro trabajo. Obviamente tiene una pobreza tremenda, pero también tiene una cantidad increíble de capital intelectual. La yuxtaposición de personas empobrecidas y emprendedores ambiciosos y educados es extraordinaria, y es una yuxtaposición que no existe en ningún otro lugar del mundo. En Bombay, los banqueros adinerados van a su trabajo por las mismas aceras que los mendigos. La razón fundamental de la inversión para estar en la India es que las innovaciones que se creen allí en los próximos cinco a 10 años mejorarán drásticamente la calidad de vida de las personas en situación de pobreza extrema en todo el mundo. Muchas de esas innovaciones vendrán de emprendedores y empresas. Me entusiasma desempeñar un papel pequeño en ese proceso.

Por ejemplo, hemos ayudado a fundar una empresa llamada d.light, que crea lámparas pequeñas y asequibles que funcionan con energía solar. La mayoría de la gente no se da cuenta de que una de cada cuatro familias en el mundo no tiene acceso a la luz eléctrica. La principal alternativa es el queroseno, pero muchas personas no pueden permitírselo y es perjudicial tanto para la salud como para el medio ambiente. También hemos ayudado a financiar una iniciativa escolar con fines de lucro en África y también estamos estudiando las solicitudes de atención médica allí.

Utilice todas las herramientas

Al principio recibimos algunas críticas por nuestro enfoque híbrido que combinaba organizaciones sin fines de lucro con organizaciones sin fines de lucro. La preocupación básica era: «Hay un tipo que iba a donar la mayor parte de su dinero a obras de caridad, pero ahora dice que dona parte del dinero a organizaciones sin fines de lucro y que probablemente solo quiera ganar más dinero». Nuestros críticos creían que iba a ser una pérdida neta para la comunidad de organizaciones sin fines de lucro. Su preocupación se vio amplificada por el hecho de que, en esa época, muchos empresarios se involucraban en organizaciones sin fines de lucro, lo que creó un choque cultural y cierta animosidad. Pero hay cuestiones ideológicas más profundas en juego. Los empresarios que se dedican a la filantropía o a las organizaciones sin fines de lucro suelen tener la idea de que tienen que «retribuir». Esto implica, por supuesto, que cuando trabajaban en el mundo de los negocios, estaban «llevando». He intentado impugnar esa suposición.

Muchas cosas han cambiado desde nuestros primeros años y muchos de los debates se han calmado considerablemente. Hoy en día hay numerosos ejemplos de empresas sociales y empresas que tratan de prestar servicios a los más pobres y lo hacen de manera responsable. Y las personas del sector de las organizaciones sin fines de lucro entienden que las empresas tienen un papel que desempeñar.

Me gustaría pensar que nuestro trabajo acaba de empezar. Ahora tengo 44 años y, si tengo suerte, me quedan otros 50 años por delante. En los últimos años hemos aprendido que, para tener el mayor impacto, se necesita la estructura de capital adecuada y los líderes adecuados. Tenemos tres reclutadores a tiempo completo en nuestra plantilla. Eso es muy inusual en una organización filantrópica, pero normal en el capital riesgo. Y como la mayoría de los capitalistas de riesgo, nos tomamos la gobernanza en serio. Tenemos miembros formales en juntas directivas o funciones de asesoramiento en aproximadamente el 50% de las organizaciones de nuestra cartera.

Una de las cosas más importantes que he aprendido en más de una década de este trabajo es que realmente se puede hacer que el mundo sea mejor en cualquier sector: en las organizaciones sin fines de lucro, en los negocios o en el gobierno. No se trata de que un sector luche contra otro, o de «retribuir» contra «quitar». Esa es una vieja idea. Un verdadero filántropo utilizará todas las herramientas a su alcance para causar un impacto. Hoy en día, los negocios son una parte clave de la ecuación y los sectores están aprendiendo a trabajar juntos.