Gánese la lealtad de los clientes sin perder la camisa

Ya sabe, la gente me sigue diciendo que tenemos que empoderar a nuestros empleados, pero no podemos dejar que nuestros empleados hagan lo que quieran para satisfacer a los clientes. Perderíamos nuestras camisas. Tenemos un negocio que dirigir y tenemos que ganar dinero.

En nuestra estrategia de clientes, trabaje en Bain y compañía, los ejecutivos expresan con frecuencia temores similares, a menudo en un lenguaje mucho más colorido. Les preocupa que sus empleados de servicio condonen los gastos, no hagan cumplir las políticas y pasen demasiado tiempo con sus clientes.

De hecho, a menudo tienen razón.

Si lo único que hace es «empoderar a la primera línea» (conceder a sus empleados más libertad para sorprender a los clientes), es casi seguro que encontrarán un equilibrio equivocado entre la satisfacción de los clientes y la rentabilidad de los accionistas. Sabemos de un banco minorista que dio a sus representantes de centros de llamadas el edicto de «deleitar» a los clientes y el permiso para eximir de hasta 150 dólares en comisiones a cualquier cliente sin solicitar ninguna autorización adicional. ¿El resultado? La satisfacción de los clientes aumentó un poco, pero los ingresos por comisiones disminuyeron. Mucho.

¿Por qué este patrón parece tan común? Por un lado, todos sabemos que nuestro los empleados de primera línea necesitan más libertad para ganarse la confianza de sus clientes. Sabemos que tenemos que eliminar la burocracia que les impide hacer lo «correcto» para los clientes. Pero los empleados suelen carecer de la experiencia, el juicio y la disciplina necesarios para lograrlo sin arruinarse.

Según nuestra experiencia, la clave del éxito a la hora de empoderar a los empleados de primera línea reside en darles un marco en el que operar, y comentarios sobre su desempeño dentro de ese marco. Ayúdelos a autodirigirse y autocorregirse a sí mismos a medida que trabajan para lograr un resultado claro y comprensible.

Tomemos el TD Bank, por ejemplo. TD Bank es líder en fidelización entre los principales bancos minoristas de Norteamérica. Ha experimentado un largo período de crecimiento de los depósitos minoristas, lo que ha financiado muchos años de expansión y la apertura de nuevas sucursales. El banco tiene un marco en el que todos los empleados entienden los objetivos empresariales de ganarse la lealtad de los clientes y en el que cada práctica empresarial está diseñada para fomentar los intentos sistemáticos y espontáneos de guau, clientes.

Todo comienza con una cultura en la que cada empleado conozca los resultados empresariales que TD Bank trata de lograr, con normas claras sobre cómo hacerlo y comentarios frecuentes sobre cómo contribuyen al éxito del banco. Un ejemplo es el de TD Bank Regla de «1 para decir sí, 2 para decir no». A todos los empleados que se dirigen al cliente se les enseña que su trabajo consiste en satisfacer las solicitudes de los clientes, en la medida de lo posible. Mientras se mantengan dentro de las políticas del banco, se espera que encuentren la manera de decir que sí es algo que harán de forma independiente.

Sin embargo, si una política le impide satisfacer la solicitud del cliente, no puede simplemente decirle al cliente que no. En cambio, deben buscar el consejo y el apoyo de un supervisor. ¿Por qué? Como los líderes de TD Bank saben que a menudo es más fácil para un empleado confiar en la letra de una póliza y pasar al siguiente cliente que dedicar tiempo a buscar una solución creativa, es más fácil decir no que decir sí. Exigir a los empleados que busquen asesoramiento adicional en estas situaciones hace que sea más difícil decir que no y establece condiciones de juego equitativas.

Jim Bush, que dirige las operaciones del servicio de American Express en todo el mundo, configurar un sistema similar. Eliminó los guiones de los centros de llamadas, las métricas tradicionales de monitoreo de calidad basadas en el comportamiento y los límites del tiempo medio de tramitación. En lugar de centrarse en las medidas de productividad tradicionales, destinadas en gran medida a controlar los costes de los centros de llamadas, adoptó una medida clave de éxito para ganarse las entusiastas recomendaciones de los titulares de las tarjetas. El marco del equipo de American Express sustituye las pautas por los límites estrictos, el juicio por los guiones y el entrenamiento por el monitoreo.

¿Por qué funciona esto? Porque los empleados participan activamente en la determinación de cómo cumplir los objetivos empresariales fundamentales. Bush y su equipo no dictan la forma en que los empleados logran esos resultados, pero sí se aseguran de que reciben suficientes comentarios sobre su desempeño. De hecho, los gastos de servicio se redujeron con el nuevo sistema, ya que los empleados idearon y compartieron soluciones a los problemas comunes de los clientes. Mejor aún, entre los clientes que son promotores, American Express registra un aumento del 10 al 15% en sus gastos y tasas de retención mucho mejores.

American Express, que opera en un sector altamente regulado y en un negocio en el que es posible que clientes sin escrúpulos lo defrauden, todavía tiene normas y políticas, por supuesto. Pero también puede dar mucha más libertad a los profesionales de la atención al cliente, que tienen una comprensión sofisticada de cómo ayudan a la empresa a alcanzar sus objetivos empresariales.

No se limite a dejar que sus empleados hagan «lo que sea necesario» para deleitar a los clientes. Si quiere ganarse la lealtad de sus clientes sin perder la camisa, haga el arduo trabajo de establecer un marco en el que sus empleados puedan triunfar.

• Dales un medida clara del éxito: crear un promotor de clientes rentable.
• Dales directrices claras dentro de las cuales puedan operar de forma independiente.
• Déselos comentarios rápidos, frecuentes y sencillos para ayudarlos a aprender.

Garantizar que sus empleados tengan la libertad, dentro de un marco, de autocorregirse y autodirigirse se ganará la lealtad de sus clientes y ayudará a su empresa a crecer de forma rentable y sostenible. El resultado: reducir drásticamente la deserción de los empleados, reducir los costes y aumentar la fidelización de los clientes. En resumen, éxito estratégico y financiero.