Vendedores ansiosos y compradores empedernidos: entender la psicología de la adopción de nuevos productos

Hace más de un siglo, se dice que Ralph Waldo Emerson dijo: «Si un hombre puede escribir un libro mejor, predicar un sermón mejor o hacer una trampa para ratones mejor que su vecino, aunque construya su casa en el bosque, el mundo abrirá un camino trillado hasta su puerta». Si tan solo las innovaciones de marketing fueran tan simples.

En el mercado hipercompetitivo actual, las empresas que introducen nuevos productos con éxito tienen más probabilidades de prosperar que las que no. Las empresas gastan miles de millones de dólares en crear mejores «trampas para ratones» solo para descubrir que los consumidores las rechazan rotundamente. Los estudios muestran que los nuevos productos fracasan a un ritmo impresionante, de entre el 40 y el 90%, según la categoría, y las probabilidades no han cambiado mucho en los últimos 25 años. En la industria estadounidense de productos envasados, por ejemplo, las empresas introducen 30 000 productos cada año, pero entre el 70 y el 90% de ellos no permanecen en las estanterías de las tiendas durante más de 12 meses. La mayoría de los productos innovadores (los que crean nuevas categorías de productos o revolucionan las antiguas) tampoco tienen éxito. Según un estudio, el 47% de las empresas pioneras han fracasado, lo que significa que aproximadamente la mitad de las empresas que fueron pioneras en nuevas categorías de productos más tarde se retiraron de esos negocios.

Pensemos en tres innovaciones de alto perfil cuyos rendimientos han estado muy por debajo de las expectativas:

• Webvan gastó más de mil millones de dólares en crear un negocio de abarrotes en línea, solo para declararse en quiebra en julio de 2001 tras no atraer a tantos clientes como pensaba.

• A pesar de contar con el apoyo de Steve Jobs de Apple, Jeff Bezos de Amazon y de muchos inversores de alto perfil, Segway vendió solo 6 000 patinetes en los 18 meses posteriores a su lanzamiento, muy lejos de las 50 000 a 100 000 unidades proyectadas.

• Aunque la grabadora de vídeo digital (DVR) de TiVo ha recibido muy buenas críticas desde finales de la década de 1990 tanto por parte de los expertos del sector como de los que han adoptado productos, la empresa había acumulado 600 millones de dólares en pérdidas operativas en 2005 porque la demanda estaba por debajo de las expectativas.

Después del hecho, tanto los expertos como los novatos tienden a descartar las innovaciones fallidas como malas ideas que estaban destinadas al fracaso. Pero seguro que es una explicación demasiado simple. Si estas innovaciones son tan equivocadas, ¿por qué no son obvias antes que los hechos? Webvan contaba con el respaldo de minoristas, ejecutivos y banqueros de inversión experimentados, pero aun así fue un fracaso espectacular. Si bien las historias de Segway y TiVo aún no se han publicado del todo, tanto los ejecutivos de la empresa como los analistas del sector se mostraron mucho más optimistas con respecto a esas innovaciones de lo que deberían haber sido.

¿Por qué los consumidores no compran productos innovadores a pesar de que ofrecen mejoras notables con respecto a los existentes? ¿Por qué las empresas siempre tienen más fe en los nuevos productos de lo que se justifica? Pocos cuestionarían las ventajas objetivas de muchas innovaciones con respecto a las alternativas existentes, pero a menudo eso no basta para que tengan éxito. Para entender por qué los nuevos productos no están a la altura de las expectativas de las empresas, debemos ahondar en la psicología del cambio de comportamiento. Este artículo presenta un marco conductual que explica por qué tantos productos fracasan y describe algunas medidas que las empresas pueden tomar para mejorar sus probabilidades de éxito.

Los nuevos productos suelen requerir que los consumidores cambien su comportamiento. Como saben las empresas, esos cambios de comportamiento conllevan costes. Los consumidores incurren en costes de transacción, como las tasas de activación que tienen que pagar al cambiar de un proveedor de servicios de telefonía móvil a otro. También asumen los gastos de aprendizaje, como cuando pasan de las transmisiones manuales a las automáticas de los automóviles. Las personas también sufren los costes de obsolescencia. Por ejemplo, cuando cambian de videograbadoras a reproductores de DVD, sus colecciones de cintas de vídeo se vuelven inútiles. Todos estos son costes de cambio económico que la mayoría de las empresas anticipan de forma rutinaria.

Sin embargo, lo que las empresas no tienen en cuenta son los costes psicológicos asociados al cambio de comportamiento. Muchos productos fracasan debido a un sesgo psicológico universal, pero en gran medida ignorado: las personas sobrevaloran irracionalmente las prestaciones que poseen actualmente en relación con las que no tienen. El sesgo lleva a los consumidores a valorar más las ventajas de los productos que poseen que los beneficios de los nuevos. También lleva a los ejecutivos a valorar las ventajas de las innovaciones que han desarrollado por encima de las ventajas de los productos tradicionales.

Esto lleva a un choque de perspectivas: los ejecutivos, que sobrevaloran irracionalmente sus innovaciones, deben predecir el comportamiento de compra de los consumidores, quienes sobrevaloran irracionalmente las alternativas existentes. Los resultados suelen ser desastrosos: los consumidores rechazan los nuevos productos que les harían estar mejor, mientras que los ejecutivos no pueden anticipar el fracaso. Este sesgo de doble filo es la maldición de la innovación.

La psicología de las ganancias y las pérdidas

Las empresas han asumido desde hace tiempo que las personas adoptarán nuevos productos que ofrezcan más valor o utilidad que los existentes. Por lo tanto, las empresas solo necesitan desarrollar innovaciones que sean objetivamente superiores a los productos tradicionales y los consumidores tendrán incentivos suficientes para comprarlas. En la década de 1960, el académico en comunicación Everett Rogers calificó el concepto de «ventaja relativa» y lo identificó como el impulsor más importante de la adopción de nuevos productos. Este argumento supone que las empresas hacen evaluaciones imparciales de las innovaciones y de las probabilidades de que los consumidores las adopten. Aunque es convincente, la teoría tiene un defecto importante: no capta los sesgos psicológicos que afectan a la toma de decisiones.

Ganancias y pérdidas.

En 2002, el psicólogo Daniel Kahneman ganó el Premio Nobel de Economía por una obra que explora por qué y cuándo las personas se desvían de un comportamiento económico racional. Una de las piedras angulares de esa investigación, desarrollada con el psicólogo Amos Tversky, es cómo las personas valoran las perspectivas, o las opciones, en el mercado. Kahneman y Tversky demostraron, y otros han confirmado, que las respuestas de los seres humanos a las alternativas que tienen ante sí tienen cuatro características distintas.

En primer lugar, las personas evalúan el atractivo de una alternativa no en función de su valor objetivo o real, sino en su valor subjetivo o percibido. En segundo lugar, los consumidores evalúan los nuevos productos o inversiones en relación con un punto de referencia, normalmente los productos que ya poseen o consumen. En tercer lugar, las personas ven cualquier mejora en relación con este punto de referencia como ganancias y tratan todos los defectos como pérdidas.

En cuarto lugar, y lo más importante, las pérdidas tienen un impacto mucho mayor en las personas que las ganancias de tamaño similar, un fenómeno que Kahneman y Tversky denominaron «aversión a las pérdidas». Por ejemplo, los estudios muestran que la mayoría de la gente no acepta una apuesta en la que haya un 50% de probabilidades de ganar 100 dólares y un 50% de probabilidades de perder 100 dólares. Las ganancias de la apuesta deben superar a las pérdidas en un factor de entre dos y tres antes de que la mayoría de la gente encuentre atractiva una apuesta de este tipo. Del mismo modo, una encuesta realizada a 1500 clientes de Pacific Gas and Electric reveló que los consumidores exigen entre tres y cuatro veces más compensación por sufrir un corte de energía (y sufrir una pérdida) de la que están dispuestos a pagar para evitar el problema, una posible ganancia. Como escribieron Kahneman y Tversky, «las pérdidas son mayores que las ganancias».

El efecto de dotación.

La aversión a las pérdidas lleva a las personas a valorar los productos que ya poseen (los que forman parte de su dotación) más que los que no tienen. Según el economista conductual Richard Thaler, los consumidores valoran lo que tienen, pero puede que tengan que renunciar, mucho más de lo que valoran lo que no les pertenece pero que podrían obtener. Thaler llamó a ese sesgo «efecto de dotación».

En un artículo de 1990, Thaler y sus colegas describen una serie de experimentos que realizaron para medir la magnitud del efecto de dotación. En uno de esos experimentos, regalaron tazas de café a un grupo de personas, los vendedores, y preguntaron a qué precio (entre 25 centavos y 9,25 dólares) los vendedores estarían dispuestos a desprenderse de esas tazas. Pidieron a otro grupo, los Choosers, a los que no regalaban tazas de café, que indicaran si elegirían la taza o el dinero a cada precio. En términos objetivos, todos los vendedores y los que elegían estaban en la misma situación: elegían entre una taza y una suma de dinero. En una prueba de este experimento, los vendedores pusieron un precio medio a la taza de 7,12 dólares, pero los que eligieron estaban dispuestos a pagar solo 3,12 dólares. En otra prueba, los vendedores y los que eligen valoraron la taza en 7,00 y 3,50 dólares, respectivamente. En general, los vendedores siempre exigían al menos el doble por entregar las tazas de lo que los que elegían pagarían por ellas.

Experimentos similares con productos tan diversos como billetes de lotería, licencias de caza y vinos selectos han demostrado que las personas exigen entre dos y cuatro veces más compensación por entregar productos que ya poseen de la que están dispuestas a pagar por estos artículos en primer lugar. Esto demuestra que las personas sobrevaloran irracionalmente los bienes que tienen en su poder en lugar de los que no tienen, por un factor muy cercano a tres.

Sesgo del status quo.

La investigación de Kahneman y Tversky también explica por qué las personas tienden a quedarse con lo que tienen aunque exista una alternativa mejor. En un artículo de 1989, el economista Jack Knetsch hizo una demostración convincente de lo que los economistas William Samuelson y Richard Zeckhauser denominaron el «sesgo del status quo». Knetsch pidió a un grupo de estudiantes que eligieran entre una atractiva taza de café y una barra grande de chocolate suizo. Entregó las tazas de café a un segundo grupo de estudiantes, pero poco tiempo después permitió que cada estudiante cambiara su taza por una barra de chocolate. Por último, Knetsch regaló barras de chocolate a un tercer grupo de estudiantes, pero mucho más tarde permitió que cada estudiante cambiara su barra por una taza. De los estudiantes a los que se les dio a elegir al principio, el 56% eligió la taza y el 44% eligió la barra de chocolate, lo que indica una división casi uniforme en las preferencias entre los dos productos. Por lo tanto, lógicamente, alrededor de la mitad de los estudiantes a los que Knetsch regaló la taza de café deberían haber cambiado por la barra de chocolate y viceversa. Eso no ocurrió. Solo el 11% de los estudiantes a los que se les habían regalado las tazas y el 10% de los que habían recibido las barras de chocolate querían cambiar sus productos. Para aproximadamente el 90% de los estudiantes, dejar lo que ya tenían les pareció una pérdida dolorosa y redujo su deseo de comerciar.

Otros experimentos han demostrado la existencia del sesgo del status quo en las decisiones de las personas en relación con las inversiones, los automóviles y los empleos. Esos experimentos también revelan que el sesgo del status quo se intensifica con el tiempo. Si bien Thaler y sus colegas estimaron que el grado de aversión a las pérdidas era aproximadamente un factor de dos cuando los estudiantes habían sido dueños de las tazas de café durante poco tiempo, otros investigadores descubrieron que la magnitud del sesgo aumenta, con el tiempo, hasta un factor de aproximadamente cuatro.

Curiosamente, la mayoría de las personas parecen ajenas a la existencia de las conductas implícitas en el efecto de dotación y el sesgo del status quo. Estudio tras estudio, cuando los investigadores presentaron a las personas pruebas de que habían sobrevalorado irracionalmente el status quo, se mostraron conmocionados, escépticos y más que un poco a la defensiva. Estas tendencias conductuales son universales, pero el conocimiento de ellas no lo es.

Crear un marco conductual

Al aplicar el efecto de dotación y el sesgo del status quo, he creado un marco de comportamiento en torno a las tres entidades que impulsan el potencial de mercado de cualquier innovación: el nuevo producto o tecnología en sí, el consumidor que debe adoptarlo y la empresa que lo diseña.

Innovaciones y cambio de comportamiento.

La adopción exitosa de una innovación a menudo implica concesiones. Si bien los consumidores pueden obtener nuevas funciones muy atractivas al comprar una innovación, a menudo tienen que renunciar a algunas de las ventajas del producto anterior. Los consumidores rara vez ven estas compensaciones como simples cambios de comportamiento; las ven como ganancias y pérdidas. Ofrezca a un consumidor un nuevo beneficio y lo verá como una ganancia. Si le quita un beneficio, lo verá como una pérdida. Si compra un Segway, por ejemplo, puede hacer los recados más rápido, pero sacrificará los beneficios para la salud de una caminata rápida. Por el contrario, reduzca un coste actual y la gente lo percibirá como una ganancia; imponga un nuevo coste y se considerará una pérdida. Los DVR TiVo, por ejemplo, permiten a las personas eliminar el gasto de comprar cintas de vídeo, pero tienen que aguantar el desorden de otro dispositivo electrónico. Como muestra la exposición «The Trade-offs Innovations Demand», la mayoría de los productos innovadores sufren un síndrome de ganancias contra pérdidas.

Las compensaciones y la demanda de innovaciones

Los consumidores y el cambio de comportamiento.

Los consumidores ven los productos que poseen o utilizan habitualmente como parte de su dotación. Como resultado, evalúan las innovaciones en términos de lo que ganan y pierden en relación con los productos existentes. Toda una vida conduciendo coches a gasolina, calentando las casas con gasoil y leyendo novelas de bolsillo ha llevado a la gente a tratar esas opciones conocidas como el status quo. Como resultado, las pérdidas en las que incurrirán los consumidores al cambiarse a coches eléctricos, obtener energía de las turbinas eólicas y consultar los libros electrónicos tendrán un impacto psicológico mucho mayor que los beneficios que se deriven de su uso. Como he señalado anteriormente, los consumidores sobrevaloran las pérdidas aproximadamente tres veces. Por lo tanto, no basta con que un producto nuevo sea mejor. A menos que las ganancias superen con creces las pérdidas, los consumidores no la adoptarán.

Las pérdidas en las que incurrirán los consumidores al cambiarse a coches eléctricos, obtener energía de las turbinas eólicas y consultar los libros electrónicos tendrán un impacto psicológico mucho mayor que los beneficios que se deriven de su uso.

Por ejemplo, el punto de referencia que la mayoría de los consumidores habrían utilizado para evaluar el atractivo de Webvan habría sido el viaje físico de compras. Al contratar Webvan, un consumidor ya no tenía que conducir hasta la tienda, caminar por los pasillos, colocar físicamente sus compras en un carrito, hacer cola en la caja, cargar la comida al coche y conducir a su casa. Sin embargo, para obtener estas ganancias, un comprador tuvo que renunciar a algunas de las ventajas inherentes a un viaje de compras. Ya no podía elegir los mejores cortes de carne, inspirarse para cenar viendo lo que tenía buena pinta o que una pantalla le recordara que necesitaba salsa de tomate. La mayoría de los consumidores habrían considerado que renunciar a esos beneficios era una pérdida y, dado que sobrepasan las pérdidas en relación con las ganancias, habrían encontrado que Webvan era menos atractivo que el status quo. ¿Fue la sobreponderación de las pérdidas la única razón por la que Webvan no logró ganar terreno en el mercado? No. ¿Fue un factor? Es casi seguro. George Shaheen, exdirector ejecutivo de Webvan, declaró una vez: «No había suficientes clientes leales como para volver a comprar y la razón es un enorme problema con las ciencias del comportamiento». Tenía razón en más sentidos de los que pensaba.

No basta con que un producto nuevo simplemente sea mejor. A menos que las ganancias superen con creces las pérdidas, los consumidores no la adoptarán.

Las empresas y el cambio de comportamiento.

En un mundo perfecto, las empresas sabrían que los consumidores sobrevaloran irracionalmente los productos tradicionales y tendrían en cuenta ese sesgo a la hora de lanzar innovaciones. Pero los ejecutivos también están sesgados, a favor de los nuevos productos. Tras haber trabajado en un nuevo producto durante meses, si no años, los desarrolladores operan en un mundo en el que su innovación es el punto de referencia. Están convencidos de que el producto funciona, reconocen su necesidad y son muy conscientes de las deficiencias de las alternativas existentes. No tener las funciones que ofrece su innovación les parece a los desarrolladores una deficiencia, y tener las funciones que ofrece la empresa tradicional no parece esencial. Por ejemplo, es casi seguro que los ejecutivos de Webvan llegaron a ver las compras en línea como la norma, y los ingenieros de Segway imaginaron su dispositivo de transporte personal como el status quo. Las empresas llaman a esos ejecutivos visionarios, campeones de productos o creyentes, lo que sugiere que han abrazado un mundo que el resto de nosotros no hemos hecho, todavía.

Surgen varios problemas cuando los puntos de referencia de los ejecutivos cambian y adoptan la perspectiva de la innovación como status quo. Son víctimas del efecto de dotación igual que los consumidores. Sobrevaloran los beneficios de sus innovaciones en un factor de tres. Al igual que los consumidores, los ejecutivos tampoco son conscientes de sus prejuicios. Los estudios muestran que, al anticipar los juicios o las elecciones de los demás, a las personas les resulta imposible ignorar lo que ellas mismas ya saben o creen que es cierto. Por lo tanto, sobreestimamos la probabilidad de que otros resuelvan un acertijo si sabemos la respuesta, sobreestimamos la probabilidad de que otros encuentren un objeto oculto si conocemos su ubicación y esperamos que los demás pronosticen mejor los beneficios de la empresa si conocemos esa cifra. Debido a la «maldición del conocimiento», como la llaman los científicos del comportamiento, los desarrolladores esperan que los consumidores vean el mismo valor en sus innovaciones que ellos. Como resultado, en lugar de anticipar ventas difíciles, los gerentes se sorprenden cuando las ventas no se materializan.

En resumen, los consumidores sobrevaloran las ventajas actuales de un producto consolidado en un factor de tres, mientras que los desarrolladores sobrevaloran las nuevas ventajas de su innovación en un factor de tres. El resultado es un desajuste de nueve a uno, o 9 veces, entre lo que los innovadores creen que los consumidores desean y lo que los consumidores realmente quieren. (Consulte la exposición «El efecto 9x».) Si no se controla, este desajuste es una receta para el desastre.

El efecto 9x

Hay un problema fundamental para las empresas que quieren que los consumidores adopten las innovaciones: si bien los desarrolladores ya venden sus productos y los consideran

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Equilibrar los cambios de producto y comportamiento

En este contexto bastante sombrío, ¿qué pueden hacer las empresas para garantizar que los consumidores adopten nuevos productos? El primer paso es que se pregunten qué tipo de cambio exigen a los consumidores.

Las innovaciones crean valor para los consumidores a través de los cambios en los productos. Mientras el motor de combustión interna convierte la gasolina en energía, una pila de combustible convierte el hidrógeno en energía, lo que prácticamente elimina los contaminantes del proceso. Mientras que las cámaras de cine capturan imágenes analógicas, las cámaras digitales capturan unos y ceros, lo que facilita a los consumidores la edición de las fotos. Mientras que la radio FM utiliza torres de transmisión, la radio por satélite utiliza satélites en órbita, lo que resulta en una recepción de costa a costa. Cuanto mayor sea el cambio de producto, mayores serán las posibilidades de lograr un gran avance. Sin embargo, como sabemos, la mayoría de las innovaciones también exigen un cambio de comportamiento por parte de los consumidores. La gente debe cambiar la forma en que repostan los coches, la forma en que desarrollan las imágenes y la forma en que escuchan la radio. Cuanto mayor sea el cambio de comportamiento, mayor será la resistencia de los consumidores.

Comparar los cambios de producto y comportamiento genera cierta tensión: las empresas crean valor a través del cambio de producto, pero la mejor manera de captar ese valor es minimizando el cambio de comportamiento. El resultado es una matriz simple pero potente. (Consulte la exposición «Capturar el valor de las innovaciones».) Las empresas deben identificar en qué lugar de la matriz se encuentran sus innovaciones, ya que cada célula tiene diferentes implicaciones en la probabilidad de que los consumidores adopten esos productos, así como en el tiempo que puede tardar en aceptarse.

Capturar el valor de las innovaciones

Cuanto más cambien las empresas la forma en que funcionan los productos, más cambios de comportamiento exigen a los consumidores. Si bien las empresas pueden crear valor mediante

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Se vende fácilmente.

Los productos nuevos más comunes son aquellos que implican cambios limitados y requieren ajustes de comportamiento limitados, como en el caso de los cepillos de dientes con cabezales angulados, los detergentes con blanqueadores mejorados y las galletas con ingredientes orgánicos. La aceptación de estos productos por parte de los consumidores puede ser bastante alta, pero las ventajas tanto para los consumidores como para las empresas son limitadas.

Claro que sí, fracasos.

Las empresas deberían evitar desarrollar productos que impliquen cambios limitados y ofrezcan pocos beneficios, pero que exijan un cambio de comportamiento significativo. El teclado Dvorak, que aumenta marginalmente la velocidad de escritura con respecto al teclado QWERTY, pero implica un cambio de comportamiento enorme, se encuentra en esta celda.

Largos viajes.

Muchos productos nuevos ofrecen saltos tecnológicos y crean un gran valor. Sin embargo, también requieren un cambio de comportamiento significativo. Como han descubierto los desarrolladores de la radio por satélite, el camino hacia la adopción es lento y difícil con estos productos, ya que la resistencia de los consumidores es alta. El lado positivo es que muchos productos que ahora damos por sentados, como el teléfono móvil y el sistema operativo Linux, entraban en esta categoría cuando se presentaron.

Grandes éxitos.

Algunas innovaciones ofrecen grandes ventajas, pero requieren un cambio de comportamiento mínimo. Estos productos tienen más posibilidades de éxito a corto y largo plazo. En el año 2000, ¿quién hubiera pensado que el mundo necesitaba otro motor de búsqueda? Sin embargo, al utilizar un nuevo algoritmo de búsqueda sin cambiar una interfaz de usuario conocida, Google logró atraer usuarios rápidamente.

Una vez que las empresas entiendan la naturaleza y el alcance de los cambios que representan sus innovaciones, pueden aceptar y gestionar, o minimizar de forma proactiva, la resistencia subyacente al cambio.

Aceptar la resistencia

Para muchas innovaciones, un cambio de comportamiento significativo es un hecho. El teléfono cambió la forma en que interactuamos con los demás, el automóvil transformó la forma en que gestionamos las distancias y el ordenador revolucionó nuestra forma de trabajar. En esos casos, las empresas pueden hacer varias cosas para gestionar la resistencia de los consumidores.

Tenga paciencia.

La estrategia más sencilla para hacer frente a la resistencia de los consumidores es prepararse para una adopción lenta. Las recomendaciones del consultor de gestión Geoffrey Moore sobre cómo «cruzar el abismo» y vender productos al consumidor pragmático se aplican en este contexto. Para tener éxito, las empresas deben anticipar un proceso de adopción largo y prolongado y gestionarlo en consecuencia.

Cuando las empresas asumen erróneamente que la adopción de nuevos productos será rápida, corren el riesgo de agotar sus recursos demasiado rápido. Compare el destino del DVR TiVo con el del reproductor de DVD, los cuales salieron al mercado a finales de la década de 1990. A finales de 2005, los consumidores estadounidenses habían comprado más de 80 millones de reproductores de DVD y solo 4 millones de unidades de TiVo. Sorprende, porque si bien ambos dispositivos son innovadores, el valor incremental de un reproductor de DVD es mucho menor que el de un DVR TiVo. Un reproductor de DVD desempeña muchas de las mismas funciones que una videograbadora, principalmente, reproducir películas alquiladas. Sin embargo, una unidad TiVo hace cosas bien que una videograbadora no hace bien, como grabar programas de televisión, o cosas que una videograbadora no puede hacer en absoluto, como pausar la televisión en directo. Sin embargo, dado que los consumidores se sienten cómodos con los dispositivos que reproducen películas y utilizan discos tipo CD, el reproductor de DVD se adapta perfectamente al comportamiento diario. TiVo, que hace una pausa en la televisión en directo y graba programas que cree que gustarán a los consumidores, no. Se requiere un pequeño cambio de comportamiento para adoptar los reproductores de DVD, mientras que para adoptar TiVo se requiere un cambio significativo. Por lo tanto, TiVo puede estar consumiendo su capital al intentar crear y vender rápidamente un producto que, de hecho, sea una innovación a largo plazo.

Esfuércese por mejorar 10 veces.

Otro enfoque para gestionar la resistencia de los clientes consiste en que las empresas aprovechen los beneficios relativos de sus innovaciones de tal manera que superen la sobreponderación de las posibles pérdidas por parte del consumidor. Andy Grove, de Intel, afirma que para transformar un sector rápidamente, una innovación debe ofrecer beneficios 10 veces o diez veces mejores que los que pueden ofrecer las alternativas existentes. Los mejores ejemplos provienen del mundo de la medicina, donde las resonancias magnéticas ofrecen una mejora de 10 veces con respecto a las radiografías, las angioplastias ofrecen una mejora de 10 veces con respecto a las cirugías de derivación vascular y los fármacos psiquiátricos ofrecen una mejora de 10 veces con respecto a las lobotomías frontales.

Elimine lo viejo.

Cuando se enfrenta a una resistencia inevitable de los consumidores, una empresa puede eliminar los productos tradicionales. En pocos casos, la lógica sería más convincente que en el manejo de la moneda de un dólar por parte de la Casa de la Moneda de los Estados Unidos. En su último intento de sustituir el billete de un dólar, la Casa de la Moneda de los Estados Unidos anunció recientemente que, a partir de 2007, emitiría monedas de un dólar con los retratos de los anteriores presidentes de los Estados Unidos. Quiere sustituir los billetes por monedas porque un billete solo dura 18 meses, mientras que una moneda tiene una vida útil de 30 años. La decisión de la Casa de la Moneda puede entusiasmar a los coleccionistas de monedas, pero es poco probable que las nuevas monedas de un dólar tengan mucho más éxito que la moneda de Susan B. Anthony de finales de la década de 1970 o la moneda de un dólar de Sacagawea de los últimos seis años. Esto se debe a que, como en el pasado, la Casa de la Moneda no tiene previsto retirar el billete de un dólar de la circulación. Para darse cuenta de cómo las cosas podrían ser diferentes, mire hacia el norte. En 1987, la Real Casa de la Moneda de Canadá presentó una moneda de un dólar dorada, la Loonie, y nueve años después, lanzó una moneda de dos dólares, la Toonie. Ambas monedas son unidades monetarias muy utilizadas en Canadá en la actualidad. La razón es sencilla: el gobierno canadiense retiró de la circulación los billetes de un dólar y dos dólares tras la introducción de las nuevas monedas.

La mayoría de las empresas no tienen la opción de eliminar a sus rivales. Sin embargo, en algunos casos, las agencias reguladoras pueden desempeñar una función de facilitación. En la industria del automóvil, por ejemplo, grupos como la Junta de Recursos del Aire de California y la Agencia de Protección Ambiental de los Estados Unidos pueden fomentar la adopción de vehículos innovadores restringiendo o gravando la venta de automóviles que funcionan con gasolina. Del mismo modo, las HMO y Medicare pueden fomentar la adopción de ciertos medicamentos y procedimientos médicos mediante sus poderes de reembolso. Puede que esas agencias no puedan eliminar lo antiguo directamente, pero sus acciones a menudo pueden tener ese efecto.

Minimizar la resistencia

Para muchas empresas, la opción de larga distancia no es atractiva, las innovaciones que ofrecen 10 veces mejores son poco frecuentes y eliminar las antiguas es imposible. Estas empresas deben minimizar la resistencia de los consumidores.

Cree productos compatibles con el comportamiento.

Las empresas pueden reducir o eliminar el cambio de comportamiento que requieren las innovaciones y, por lo tanto, crear éxitos rotundos. Toyota adoptó esta táctica con sus vehículos eléctricos híbridos, como el Prius. El Prius ofrece a los conductores el tradicional motor de combustión interna y un innovador motor eléctrico que se recarga automáticamente. El resultado es una experiencia de conducción prácticamente idéntica a la de un coche que solo funcione con gasolina. Los consumidores obtienen un aumento significativo en el consumo de gasolina, pero conservan todas las ventajas de la alternativa arraigada. Como resultado, el Prius de Toyota es el primer vehículo de combustible alternativo que tiene aceptación popular en los Estados Unidos, y los consumidores compraron más de 100 000 vehículos en 2005.

Los rivales de Toyota no han pasado desapercibida la idea de minimizar los cambios de comportamiento. En enero de 2005, por ejemplo, BMW anunció que estaba desarrollando un vehículo de pila de combustible a base de hidrógeno que también tendría un motor de gasolina pequeño. Si el vehículo se queda sin hidrógeno, el conductor puede cambiar al motor convencional. El automóvil tendrá todas las ventajas de un combustible de combustión más limpia sin necesidad de modificar las conductas de conducción debido a la falta de estaciones de repostaje de hidrógeno cercanas. Parece que BMW también entiende la importancia de minimizar el cambio de comportamiento.

Busque a los desdotados.

Una empresa también puede buscar consumidores que aún no usen los productos tradicionales. Durante las últimas dos décadas, Burton Snowboards, con sede en Burlington, Vermont, ha hecho precisamente eso. La empresa, que fabrica tablas de snowboard, botas, ropa y otros equipos relacionados con el invierno, se dirige a jóvenes entusiastas de los deportes de invierno que aún no se han establecido como esquiadores. Mediante un esfuerzo de marketing contracultural, la empresa ha capturado la imaginación de este grupo demográfico. Los esfuerzos de Burton han ayudado a que la industria del snowboard pasara de prácticamente nada en la década de 1970 a un punto en el que el número de practicantes de snowboard en los Estados Unidos supera ahora al número de esquiadores. No es sorprendente que la empresa privada sea el principal fabricante mundial de tablas de snowboard, con una cuota del 40% en el mercado mundial.

Encuentre creyentes.

Otra opción es que una empresa busque consumidores que aprecien las ventajas que podrían obtener de un nuevo producto o que solo valoren ligeramente las que tendrían que renunciar. En el caso de los vehículos con pilas de combustible impulsados por hidrógeno, las empresas deben dirigirse a los consumidores que se preocupan por el medio ambiente. De manera menos obvia, también pueden dirigirse a consumidores para los que el acceso a las estaciones centrales de repostaje no sea un problema. Pensemos en una isla como las Bermudas o Nantucket, donde el propietario de un coche puede que nunca conduzca más de 20 millas desde la ciudad. En esos lugares, los consumidores podrían valorar menos una red de gasolineras y valorar más el transporte sin emisiones que los consumidores del continente. Por esa razón, la pequeña nación insular de Islandia está a la vanguardia del desarrollo de una sociedad de pilas de combustible. En 2003, Reikiavik, la capital, albergó la primera gasolinera comercial de hidrógeno del mundo, y ahora los autobuses impulsados por hidrógeno recorren sus calles. • • •

Con demasiada frecuencia, los consumidores no compran los productos que las empresas esperan que adopten. La razón puede estar menos en el valor económico de los productos físicos y más en la mente de las personas. Hasta que las empresas no entiendan, anticipen y respondan a los sesgos psicológicos que tanto los consumidores como los ejecutivos aportan a la toma de decisiones, los nuevos productos seguirán fracasando.