Entrevista con John Seely Brown

Leyenda de la industria John Seely Brown fue director del famoso laboratorio PARC de Xerox durante casi dos décadas. Encontré su obra por primera vez en el popular libro The La vida social de la información que escribió en coautoría con Paul Duguid en 2000. Actualmente es el copresidente independiente del Deloitte Center for Edge Innovation y ha respondido a algunas de mis preguntas de larga data sobre algunos de sus trabajos.

SB: Ha escrito sobre la importancia de la ventaja, la frontera entre las empresas, las disciplinas o incluso las generaciones. Pero la mayoría de las personas evitan los límites: definen sus vidas con la seguridad de tener límites claros entre las cosas (trabajo y hogar, amigos y enemigos, comidas y postres, etc.). Durante gran parte de nuestras vidas los padres, los profesores, los amigos e incluso los cónyuges nos recompensan por mantenernos alejados de los límites. ¿Cómo podemos superar o anular la tendencia natural a buscar seguridad? ¿O los bordes son algo que le parece interesante de forma natural o no?

JSB: La seguridad está en el ojo del espectador y en el mundo actual en constante cambio, el mayor riesgo es creer que lo que me hizo exitoso ayer me hará exitoso hoy. Aceptar el cambio es una disposición clave para el siglo XXI. El truco es cuál es la mejor manera de hacerlo y la respuesta es, por extraño que parezca, ¡construir una red de seguridad! Pero la red de seguridad que hay que construir no es la clásica, sino más bien un conjunto de redes sociales: redes sociales que mejoran su conciencia periférica, que le permiten adentrarse en algo despacio y experimentar con diferentes formas de navegar por lo desconocido. Piensa gremios en World of Warcraft y cómo ayudan a todos a explorar lo desconocido, a descubrir los límites y a hacerlo de una manera que sea a la vez divertida y gratificante en términos de aprender cosas nuevas. Dicho de forma más sencilla: el mayor riesgo hoy en día es no correr ningún riesgo. Internalice esa idea y, a continuación, busque algunas comunidades sociales (físicas o virtuales) que puedan apoyarlo y evitar que se quede atrapado en los surcos de ayer.

SB. En su Artículo de HBR «The Gamer Disposition» (febrero de 2008), enumera 5 atributos de los empleados que los directivos deberían querer en su fuerza laboral, entre los que se incluyen «prosperar con los cambios» y «mantenerse al límite». ¿Cómo cambia el papel de un gerente si las personas que trabajan para él tienen estas cualidades?

JSB: La función del director cambia mucho. Gestionar la generación de jugadores requiere una nueva mentalidad que le obligue a pensar en cómo el entorno laboral que gestiona crea y mejora el talento de sus empleados. Las firmas de éxito del mañana serán firmas impulsadas por el talento, en las que pueda mejorar mi propio talento con y de otras personas con las que trabaje o con las que me haya asociado. Olvídese de intentar retener a sus mejores amigos solo con el salario. Eso no funcionará. Prefiero pensar en cómo puedo estructurar mi organización para que mis padres aprendan más trabajando aquí que en ningún otro lugar. La verdad es que no es tan difícil una vez que se utilizan nuevos lentes conceptuales y se ven formas de honrar y acelerar la motivación intrínseca.

SB: ¿Cree que es posible aumentar estos atributos en los empleados? Si es así, ¿cómo? Y si no, ¿cómo se pueden encontrar estos atributos durante el proceso de entrevista?

JSB: Primero buscaría personas que tengan una disposición a la búsqueda que las lleve a transformar las restricciones en recursos, a aceptar los cambios y a investigar constantemente. Entonces tiene que crear un entorno que dé voz a esta disposición. Es bastante fácil detectar la postura disposicional que adopta una persona durante el proceso de entrevista. Preste tanta atención a lo que preguntan como a lo que le dicen y, luego, a cómo formulan las preguntas. Se podría escribir todo un libro sobre esto.

SB: En su artículo de BusinessWeek, «Coger la ola», establece varias conexiones entre surfistas y ejecutivos. En particular, pide a los ejecutivos que recompensen a las personas que asumen riesgos. Sé por experiencia que recompensar a las personas que asumen riesgos en la práctica es mucho más difícil que en teoría, porque como gerente nunca querrá que se vea como una recompensa a la incompetencia. Algunos riesgos valen la pena y son interesantes, pero otros pueden ser estúpidos, peligrosos o incluso basarse en la pereza más que en la creatividad. ¿Cómo puede un ejecutivo separar los riesgos que vale la pena recompensar de los que deberían penalizarse? ¿O no debería haber ninguna distinción?

JSB : El truco para recompensar o penalizar a las personas que asumen riesgos se centra en lo que han aprendido al correr riesgos. Aprendemos más rápido cometiendo errores… Nunca podría haber aprendido a esquiar si hubiera tenido miedo de cometer errores. La función del director es más como la de un entrenador de esquí: me hace reflexionar e internalizar lo que he hecho bien, lo que he hecho mal y cómo podría haber detectado mi error antes y haberme echado atrás con más fluidez o rapidez, etc. Como usted sabe, al hacer una empresa emergente, contratar a un CEO que haya pasado por un fracaso y haya aprendido y madurado a través de él suele ser una forma más segura de proceder que alguien que nunca ha tenido un fracaso importante. (sí, me doy cuenta de que no es una observación original).

SB: Lleva muchos años estudiando innovación. ¿Cree, como algunos, que el ritmo de innovación está aumentando? Y si es así, ¿cree que hay un punto en el que esta cantidad de cambios se vuelve peligrosa? (Sugerencia: está bien hablar de las distintas crisis financieras, si se quiere)

JSB: No estoy nada seguro de que el ritmo de la innovación se haya acelerado. En primer lugar, hay que separar todos los diferentes tipos de innovación (tecnológica, de producto, de proceso, etc.) y/o el grado de innovación (incremental, fundamental, disruptivo, etc.) Creo que muchas de nuestras innovaciones se producen a nivel de aplicación, no a nivel de plataforma o base, a la La taxonomía de Judy Estrin. Estoy de acuerdo con ella en que todavía vivimos de gran parte del nivel fundamental inicial que creamos hace 40 o más años. Pero creo que el verdadero desafío, y el que casi todos los expertos pasan por alto, es que en una era de cambios fundamentales y continuos en nuestra infraestructura, tenemos que tener en cuenta la «innovación institucional», que es el tipo de innovación más difícil de diseñar o incluso de pensar. Pensemos, por ejemplo, en el poder del código abierto como una especie de institución o Creative Commons o copyleft o peer-to-patente. Este tipo de innovación —la innovación institucional— está en el centro de nuestras prácticas sociales, laborales e institucionales. Ahí es donde estará la influencia en la próxima década más o menos. De hecho, si el ritmo del cambio continúa y nuestras infraestructuras siguen evolucionando de forma exponencial, necesitaremos todo tipo de innovaciones institucionales para hacer frente a un nuevo tipo de singularidad — ¡una singularidad en la que el desequilibrio es omnipresente! Piense en cuántas de nuestras prácticas culturales e institucionales se basan en el equilibrio o, al menos, en breves momentos de desequilibrio seguidos de largos períodos de estabilidad, pero ninguna está diseñada para gestionar un desequilibrio constante.