No subestime el valor de la permanencia de los empleados

Las personas viven y trabajan más tiempo y las implicaciones para áreas como la atención médica y los programas de prestaciones del gobierno son profundas. Pero, ¿qué pasa con los empleadores? ¿Tienen valor las empresas si contratan a una fuerza laboral que envejece?

Hace poco abordó esta pregunta con datos únicos sobre las características de la fuerza laboral, las prácticas de gestión y el rendimiento empresarial. Nuestras conclusiones fueron claras: la edad de los empleados no influyó en el rendimiento empresarial, ya fuera que el rendimiento se midiera en función de los resultados financieros, operativos o de los clientes. Sin embargo, la permanencia tuvo un impacto positivo significativo y, a veces, muy importante en el rendimiento financiero y la excelencia operativa.

Los empleados de edad avanzada aportan dos tipos de experiencia a la organización. La primera es el «capital humano general» y consiste en cosas como los conocimientos, las habilidades, las capacidades aprendidas y los patrones de comportamiento adquiridos a lo largo de una vida de trabajo y trabajo. Las personas pueden llevarse este tipo de capital humano de un empleador a otro porque tiene valor para muchos, y los empleadores que lo buscan pueden «comprarlo» en el mercado laboral. Un segundo tipo es el «capital humano específico de la empresa». Consiste en el conocimiento, las redes sociales, el dominio y el saber hacer generados a través de la experiencia de trabajar en una organización con sus proveedores, clientes, tecnología, procesos patentados y capital intelectual y, por supuesto, con los compañeros de trabajo. El capital humano específico de la empresa tiene valor para una organización y se «construye» a través de la permanencia (años de servicio) en el empleador.

Examinamos el impacto empresarial del capital humano general, medido por edad, y del capital humano específico de la empresa, medido por la antigüedad, en 23 organizaciones que operan en diversos sectores, como los servicios financieros, la salud, el comercio minorista, la fabricación, la distribución, la hostelería, los servicios empresariales y la minería. El desempeño empresarial, cuyas medidas específicas eran apropiadas para el sector y las circunstancias de la organización, se midió de tres maneras: financiero (por ejemplo, crecimiento de los ingresos, beneficios), operativo (por ejemplo, tasas de error, velocidad) y reacciones de los clientes (por ejemplo, referencias, tasas de retención). El desempeño de las unidades de trabajo en cada una de las 23 organizaciones se estudió durante períodos prolongados y se hizo un seguimiento mensual o anual. En general, el impacto de la edad y la permanencia en el puesto se evaluó sobre la base de casi 1,25 millones de años de desempeño de los empleados en el lugar de trabajo.

Si bien la tenencia y la edad están correlacionadas (envejecemos a medida que acumulamos experiencia), es posible separar los efectos de la tenencia (específica de la empresa) de la edad (general) en el capital humano. Nuestros análisis hicieron exactamente eso y mostraron que, tras tener en cuenta estadísticamente la correlación entre la edad y la tenencia, la edad no tiene un efecto estadísticamente significativo en el rendimiento, pero la tenencia sí. Los efectos positivos de la tenencia varían en tamaño de una organización a otra, lo que implica que una tenencia bien gestionada puede devolver al empleador un valor superior a la media. Los análisis adicionales también mostraron que el mandato de los líderes y los gerentes también tuvo un impacto positivo en el rendimiento financiero de las unidades que dirigen y que mezclar a trabajadores mayores y jóvenes («diversidad de edad») en las unidades de trabajo no afecta al rendimiento.

Estos hallazgos tienen tres consecuencias importantes para los empleadores.

Una es que no hay lugar para la discriminación por edad en el trabajo. Los líderes empresariales tienen la opinión habitual de que los trabajadores de más edad son una carga para la empresa debido a sus costes más altos y a una supuesta disminución de la productividad. Nuestra investigación pone fin a ese estereotipo. Los prejuicios que devalúan a los trabajadores de más edad y los antagonismos que pueden aislarlos o expulsarlos son malos para los negocios.

Otra implicación es que las prácticas de los empleadores —a veces denominadas favorables a las personas mayores o inclusivas para las personas mayores— que permiten a los trabajadores mayores y «en edad de jubilación» permanecer en la organización pueden ser buenas para la empresa. Estas prácticas no solo amplían las oportunidades de los trabajadores de más edad de contribuir, sino que también pueden adaptarse a intereses no laborales que a menudo surgen al final de la carrera, como dedicarse a trabajos de servicio o dedicarse a pasatiempos retrasados desde hace mucho tiempo. La reducción de horarios, los horarios de trabajo flexibles, el cambio de tiempo completo a tiempo parcial sin pérdida de prestaciones y varios programas de jubilación gradual formales e informales son formas en las que las empresas pueden captar el valor de sus empleados permanentes de más edad manteniéndolos motivados, comprometidos y en el lugar de trabajo.

La tercera implicación es quizás la más importante: las formas de empleo tradicionales (es decir, las empresas con empleados que aumentan la tenencia) tienen una ventaja competitiva en comparación con las organizaciones que optan por alternativas, como los trabajadores por contrato, por encargo y en plataformas. Estas organizaciones se pierden el valor empresarial que aportan la permanencia y la longevidad en un empleador.

La decisión de confiar en mano de obra que no es empleada a menudo se toma por motivos de costes. Pero los costes son solo la mitad de la ecuación; la otra mitad es el valor creado y, si bien es probable que los acuerdos de empleo tradicionales tengan costes más altos en forma de salarios y prestaciones, el valor creado por la estabilidad y la tenencia suele superar esos costes más altos, como muestran las pruebas. Esto no quiere decir que no haya lugar para trabajadores temporales o por encargo. Sin embargo, las empresas actuales deberían desconfiar de la creciente tendencia en algunos círculos de recursos humanos de considerar anticuadas las formas tradicionales de organización del trabajo y desconfiar de quienes promocionan las virtudes del trabajo de plataformas y la «deconstrucción» de los sistemas de trabajo en elementos como tareas discretas que pueden realizar personas sustituibles.

Las organizaciones existen por buenas razones, razones que están bien documentadas en la literatura sobre economía y gestión, y las innovaciones tecnológicas que respaldan el trabajo de plataformas y por contrato no han cambiado todas o incluso la mayoría de ellas. Nuestra investigación añade una razón importante: las organizaciones crean valor económico y ventajas competitivas al facilitar la acumulación de puestos de los empleados. La decisión de adoptar una fuerza laboral que no sea empleada solo debe tomarse después de comparar los posibles ahorros de costes con el valor creado por las formas de empleo tradicionales.