Ginni Rometty: “Don’t Try to Protect the Past”

Cuando Virginia «Ginni» Rometty se convirtió en directora ejecutiva de IBM, a principios de 2012, adoptó obedientemente la estrategia de su predecesora. Sam Palmisano, que ocupó el cargo durante una década, prometió en 2010 que IBM duplicaría aproximadamente sus beneficios por acción en cinco años. Más de dos años después de su mandato, Rometty llegó a la conclusión de que intentar cumplir ese objetivo acabaría paralizando los esfuerzos de IBM por reinventarse. Abandonó el plan en octubre de 2014 y, por lo tanto, asumió la plena responsabilidad de la estrategia futura y la salud financiera de la empresa. Ha sido una atracción interesante desde entonces. Rometty, de 59 años, tiene la misión prolongada de convertir a IBM en un negocio de «soluciones» basado en la nube. Ha invertido miles de millones en tecnologías avanzadas y ha vendido divisiones antiguas que no se ajustan al nuevo modelo.

IBM sigue siendo muy rentable, con unos ingresos netos en 2016 de 13 000 millones de dólares y unos ingresos de 79 900 millones de dólares. Pero también es un trabajo en progreso. En medio de la transformación, la empresa ha sufrido 20 trimestres consecutivos de caída de ingresos. Rometty afirma que la caída se debe principalmente a la venta de negocios tradicionales y a los inevitables golpes cambiarios. Además, dice, mudarse a nuevos negocios con márgenes más altos requiere algunos problemas a corto plazo. «Mi trabajo es construir una IBM que sea duradera», afirma.

Hasta ahora, su junta directiva le ha apoyado. A pesar de la reducción de los ingresos, recientemente elevó el paquete salarial de Rometty a 33 millones de dólares, lo que la convirtió en la octava directora ejecutiva mejor pagada de los Estados Unidos. La pregunta es si los inversores seguirán siendo tan pacientes. En mayo, el mayor accionista de IBM, Warren Buffett, dijo que había dejado alrededor del 30% de sus participaciones, y señaló que la empresa se enfrenta a «una competencia bastante dura». Rometty, que también es presidente y presidente de IBM, parece impertérrito. Dice que la capacidad de cambio de IBM está «en su ADN». Debería saberlo. Lleva 36 años en la empresa y se ha ganado sus galones desarrollando la división de servicios empresariales de IBM y liderando la exitosa compra e integración de PwC Consulting.

«Watson llegará a mil millones de personas a finales de este año».

Ahora apuesta la granja en gran medida por Watson, la plataforma de inteligencia artificial de IBM. Watson debutó en 2011, cuando se enfrentó a dos excampeones del concurso de televisión¡Jeopardy! Watson ganó, demostrando lo lejos que había llegado el aprendizaje automático. IBM comercializó Watson dos años después, y su gran cerebro ahora hace de todo, desde asesorar a los médicos sobre el tratamiento del cáncer hasta predecir el tiempo.

Rometty se reunió con HBR en su oficina de la frondosa sede de IBM en Armonk, Nueva York.

HBR: Lleva más de cinco años dirigiendo IBM, supervisando los grandes cambios. ¿Ve este proceso como un cambio?

Rometty: Yo no usaría ese término. Esto es una transformación. Somos una empresa de tecnología de 106 años y somos la única empresa de tecnología que ha pasado de una era a la siguiente. Cuando se dedica a la tecnología, tiene que transformarse.

¿Cuánta transformación pueden gestionar sus empleados e inversores? ¿Cuándo podrá declarar que ha llegado al otro lado?

Esa es una buena pregunta. Permítame responder de un par de maneras. En primer lugar, tiene que tener claro en qué se está transformando. Para nosotros, todo gira en torno a los datos y tenemos una visión muy clara de lo que necesitarán nuestros clientes empresariales. Cuando la gente habla de datos, a menudo se refiere a cosas que se pueden buscar en los motores de búsqueda públicos. Pero eso es solo el 20% de los datos del mundo. Lo que estamos intentando desbloquear es el 80% que hay detrás de los firewalls de todos, porque ahí es donde está el valor. Todo el mundo tiene toneladas de datos, simplemente no puede utilizarlos. Creemos que tomará mejores decisiones si puede desbloquear esos datos y que hay un mercado de 2 billones de dólares en torno a una mejor toma de decisiones. Ese es el mercado que perseguimos.

¿Cómo sabe que va por el camino estratégico correcto? ¿Y hace cambios sobre la marcha?

Oh, Dios mío, ¡he hecho cambios! Es importante tener creencias profundas sobre la visión. Pero luego tiene que ver los resultados. Estoy seguro de dónde estamos en este momento. Nuestros nuevos negocios en torno a la nube, los datos y la seguridad suman casi 34 000 millones de dólares en ingresos. Están creciendo entre un 13 y un 14% anual y representan el 42% de la empresa. Watson, nuestra plataforma de inteligencia artificial, llegará a mil millones de personas a finales de este año. Considero que estas cifras son una prueba de que vamos por buen camino.

Sin embargo, ha tenido 20 trimestres consecutivos de caída de ingresos.

Sí, pero eso incluye las desinversiones y la fortaleza del dólar estadounidense. La moneda es responsable de 14 000 millones de dólares de esa caída. Y cedí fuentes de ingresos por valor de entre 8 000 y 9 000 millones de dólares. Así que esa es la mayor parte.

Sea como sea, ¿forma parte del plan esta ampliación de ingresos? ¿O es una decepción?

Lo positivo es que el plan avanza como creemos que debe, con el crecimiento de nuevas y grandes empresas que se encuentran junto a nuestras principales franquicias. IBM volverá a crecer. Pero tenemos que crecer de la manera correcta. Estamos pasando a áreas que tienen valor y perdiendo las que no lo tienen. Podríamos tener tasas de crecimiento más altas, pero hemos tomado la audaz decisión de desinvertir las empresas que comercializan productos básicos antes de que sigan comercializándose. Las nuevas áreas tienen un margen más alto, pero tenemos que invertir en ellas y luego ampliarlas.

Warren Buffett acaba de vender una gran parte de sus participaciones en IBM. ¿No lo entiende?

Nunca hablo de nuestros accionistas; ellos pueden hablar por sí mismos. Pero nuestros clientes votan por el uso de nuestras ofertas y demuestran que vamos por buen camino. H&R Block, por ejemplo, se llevó a Watson a la temporada de impuestos para ayudar a sus profesionales a gestionar millones de clientes. La empresa ganó cuota de mercado y obtuvo un increíble Net Promoter Score.

Transformación continua

El exdirector ejecutivo de IBM, Lou Gerstner, vino de fuera y prácticamente escribió el manual sobre cómo transformar una empresa. ¿Es más difícil lograr algo así cuando ya lleva unas décadas en la empresa?

No creo que sea más difícil. Realmente creo que la empresa lleva en su ADN la capacidad de cambiar. Lo hemos hecho una y otra vez. Y Lou estaría de acuerdo en que se trata de una transformación más amplia debido a la convergencia de múltiples tendencias que están acelerando el ritmo del cambio. No importa si es un informante mientras no intente proteger el pasado. Entonces tiene la libertad de reinventarse a largo plazo.

¿Qué es lo más difícil de intentar llevar esta transformación al otro lado?

Tiene que tener pasión. Y tiene que tener claridad. Pero creo que lo más difícil es la perseverancia. Se trata de una empresa grande y muy rentable que sigue realizando trabajos de misión crítica atendiendo a clientes de todo el mundo y, al mismo tiempo, reinventándose. Como dice la metáfora conocida, es como cambiar las ruedas mientras conduce. Y lo hacemos todo a la vista del público. Por encima de todo, tenemos que centrarnos en nuestros clientes y seguir adelante. Creo que el equipo ha hecho un gran trabajo en esto.

¿Se siente presionado por hacer esto rápidamente?

Claro que sí. Todos los líderes quieren que las cosas vayan más rápido. Tiene que poner el listón alto y seguir moviéndose más rápido. Pero mi trabajo es construir una IBM que dure toda una era. Nos tomamos muy en serio nuestra responsabilidad continua con los clientes que utilizan nuestros sistemas hoy en día, de hacer que su trabajo sea más productivo. Apoyar a esos clientes reduce mis ingresos, pero estoy orgulloso de ello: gestionamos los sistemas del mundo. Sin IBM, los bancos no podrían operar. Los ferrocarriles no podían moverse. Las compañías aéreas no podían volar.

La era Rometty en IBM

1. Enero de 2012 Ginni Rometty pasa a ser directora ejecutiva

2. Julio de 2013 IBM compra SoftLayer, una de las varias adquisiciones de nube

3. Noviembre de 2013 Watson, su sistema de aprendizaje artificial, pasa a la nube

4. Enero de 2014 IBM cede su negocio de servidores X86 a Lenovo

5. marzo de 2014 El Centro del Genoma de Nueva York recluta a Watson en el tratamiento del cáncer cerebral

6. Julio de 2014 IBM llega a un acuerdo con la ciudad de Beijing para ayudar a combatir el smog y se asocia con Apple para crear software empresarial para la toma de decisiones

7. Agosto de 2014 Se presenta el chip TrueNorth, que imita el cerebro humano

8. Octubre de 2014 IBM cede su negocio de fabricación de microelectrónica a Global Foundries

9. Abril de 2015 Se lanza Watson Health

10. octubre de 2015 Los científicos de IBM encuentran una nueva forma de reducir los transistores

11. Enero de 2016 IBM completa la adquisición de The Weather Company, que servirá de base para la plataforma en la nube IoT de Watson

¿No le preocupa que los avances en la computación y el análisis de datos basados en la nube puedan convertir en mercancía algunas de sus nuevas áreas de crecimiento?

No. Nuestro negocio de análisis vale más de 19 000 millones de dólares. Así que no hay ningún problema. La nube contribuye a nuestro negocio de servicios, que representa el 60% de IBM. Y la nube funciona de forma estandarizada, lo que significa que los márgenes pueden ser más altos. Lo que es más importante, creemos que la base de la ventaja competitiva en el futuro serán los datos. Como he dicho antes, los datos son el próximo recurso natural. Piense en el petróleo. El lugar donde se encuentra no es necesariamente donde está la riqueza. La riqueza es para quien pueda refinarla, procesarla y convertirla en otra cosa.

¿Cómo afecta la transformación a sus procesos y a su personal?

Para empezar, hemos adoptado el «pensamiento de diseño» en nuestras oficinas de todo el mundo. El objetivo es hacer que nuestros productos B2B sean lo más consumibles posible en términos de facilidad, sensación y sencillez. Luego, para aumentar nuestra velocidad, hemos adoptado flujos de trabajo ágiles en todos los sectores de la empresa. Y hemos cambiado las herramientas que utilizamos y hemos creado asociaciones con Box, Apple, Slack y otros. Ahora tenemos probablemente uno de los entornos de trabajo más modernos del mundo. Y lo hacemos con una fuerza laboral de 380 000 personas.

¿Cuál es el plan para sus negocios principales?

Nuestros nuevos negocios se han creado a partir de nuestras principales franquicias y no podrían haber crecido hasta alcanzar el tamaño que tienen sin ellas. Dicho esto, las principales empresas no están necesariamente en los mercados en crecimiento. Así que tenemos que reinventarlos continuamente. Un ejemplo son nuestros servicios empresariales globales. Estamos haciendo la transición a lo digital, pero lleva tiempo, porque es un negocio de personas. Aunque áreas así no son mercados de gran crecimiento, son grandes productores de efectivo y realizan trabajos de misión crítica para nuestros clientes.

Construyendo el equipo adecuado

En un entorno acelerado como este, ¿cómo se crea el equipo de gestión adecuado?

He traído cinco subordinados directos del exterior, porque se necesitan personas que entiendan realmente cómo funcionan los nuevos sistemas. Alrededor del 15% de los directivos de IBM, a lo largo y ancho de la empresa, venían de fuera. Eso suma para mucha gente si tiene en cuenta nuestra talla. Hemos gastado 2000 millones de dólares en los últimos tres años en formación en nuevos métodos y enfoques y en las nuevas áreas que hemos abordado, como Watson Health, donde ahora tenemos cientos de médicos y enfermeros. Con Watson también estamos explorando la creatividad y la música, y hemos estado contratando músicos. Un nuevo espectro de tipos profesionales forma parte de IBM ahora.

Además de esas especialidades, ¿cuáles son los atributos que busca en las nuevas contrataciones?

Los atributos que más nos importan son la inteligencia y la adaptabilidad. Nuestro propio Watson nos ayuda a predecir la propensión de las personas a aprender.

El papel de Watson

¿Qué diferencia a Watson de otras plataformas de IA?

En primer lugar, Watson es capaz de operar en dominios verticales. Entiende los idiomas de la medicina, los servicios financieros, la suscripción, etc. Eso es extremadamente difícil de lograr y es una diferenciación. El segundo es nuestro modelo de negocio: nos aseguramos de que Watson proteja la información de los clientes. Cuando un cliente aporta sus datos, la información solo llega a ese cliente. La tercera es la gama de datos que Watson puede procesar, incluida la vista, el sonido y el habla.

¿Qué aspecto tiene todo esto en la práctica?

Piense en una conversación. Por lo general, la gente se pierde alrededor del 5% de las palabras. Watson está al 5,5%. Eso lo convierte en el número uno en su campo. También puede detectar el movimiento; el grupo Watson Internet of Things ha desarrollado para los clientes aplicaciones como los rodamientos cognitivos, que utilizan sensores para registrar los datos del proceso de trabajo. Y Watson puede «ver». Al analizar el melanoma, por ejemplo, Watson logra una precisión del 95%. Intente realizar esta tarea con otros sistemas y, en el mejor de los casos, obtendrán una puntuación de 50/50.

Pasamos varios años. ¿Qué hará Watson que nos sorprenda?

Nuestra oportunidad lunar es llevar una atención médica de primera clase a todos los rincones del mundo. Parte de eso ya está ocurriendo. Watson está siendo entrenado en los mejores centros oncológicos del mundo y luego se está extendiendo a cientos de hospitales de China e India. Algunas de esas áreas tienen un solo oncólogo para unos 1600 pacientes. La gente de esas regiones no ha tenido ninguna posibilidad de recibir una atención médica de primera clase. Ahora pueden, con Watson como asesor de oncología que ayuda a los médicos a tomar decisiones. Y esto es solo el principio.

¿Le preocupa que Watson y otros programas de IA acaben con categorías enteras de puestos de trabajo?

Habrá un impacto, por supuesto. Pero en muchos casos la IA solo automatizará partes de los trabajos, lo que significa que las personas pueden hacer mejor el resto de su trabajo. A lo largo de los años, he visto a profesionales —químicos, investigadores, médicos, analistas financieros— decir: «Oh, oh, me van a reemplazar». Y al final terminan diciendo: «No puedo hacer mi trabajo sin esta tecnología». Eso es lo que siempre ocurre cuando hay una dislocación en la tecnología: aprendemos qué es lo que al hombre le va mejor de forma innata.

«Nuestra oportunidad lunar es llevar una atención médica de primera clase a todos los rincones del mundo».

¿Hasta qué punto IBM intenta escribir las reglas de la interacción entre humanos y la IA?

Somos líderes en este campo y tendremos influencia en estas tecnologías. En enero publicamos nuestros «Principios para la era cognitiva». Hay tres principios. La primera es propósito: Creemos que lo «cognitivo» aumentará a los humanos y ampliará lo que hacen, no los reemplazará. La segunda es transparencia: Tenemos que poder decirle a la gente no solo cómo y cuándo se utilizan nuestras tecnologías, sino también cómo las formó y quién. Si está enfermo y Watson está ayudando a su médico, querrá saber que se formó en los 20 mejores centros oncológicos del mundo. La tercera es sobre habilidades: Tenemos que ayudar a preparar a un grupo completamente nuevo para vivir en este mundo. Estamos trabajando con 50 000 niños en 100 institutos para ayudar a desarrollar estas habilidades.

Participar en los temas

Ha decidido colaborar con la administración Trump, a pesar de que algunos de sus empleados se oponen. ¿Qué ha aprendido al intentar navegar en la nueva era política?

Escribí una carta a los empleados diciendo que los directores ejecutivos de IBM han interactuado con todos los presidentes desde Woodrow Wilson. Mi opinión es que tiene que dedicarse a los temas que importan para poder influir. Necesita un asiento en la mesa para abogar por lo que es realmente importante para su empresa y para el mundo. Pero defendemos las políticas y las posiciones, no la política. De hecho, somos una de las pocas empresas de nuestro sector que no hace contribuciones políticas.

Hablemos del género. A algunas ejecutivas les gusta hablar de cuestiones de género y otras no, y prefieren que las juzguen únicamente por su historial. ¿De dónde viene?

En el pasado habría dicho que no me interesaba el tema. Prefiero que la gente me mire por lo que soy capaz de hacer. Pero hace algunos años me di cuenta de que esa no era una respuesta suficiente. Estaba en Australia haciendo una presentación y, al final, un hombre se me acercó y me dijo: «Ojalá mi hija hubiera estado aquí». Me he dado cuenta de que me guste o no, tengo que ser un modelo a seguir. Las mujeres y las niñas necesitan modelos a seguir. No hay suficientes por ahí.

¿Se ha enfrentado a desafíos relacionados con el género en su carrera?

Mis mayores obstáculos se impusieron a mí misma, lo que creo que es cierto para muchas mujeres. A menudo cuento la historia de cómo, hace años, mi jefe me ofreció un gran ascenso. Le dije que no estaba seguro de estar preparado, que necesitaba dos años más para prepararme y tener más confianza. Más tarde hablé con mi esposo y me preguntó: «¿Cree que un hombre habría respondido así?» Y le dije: «No, no lo habría hecho». Al día siguiente acepté el trabajo.

Entonces, ¿cuál es su consejo para las mujeres que se enfrentan a ese desafío?

Tiene que aprender a sentirse cómodo con la incomodidad o no crecerá. A menudo pregunto a la gente: «¿Cuándo cree que ha crecido más a lo largo de su carrera?» Por lo general, mencionan una época en la que se arriesgaron. El crecimiento y la comodidad nunca coexisten. Si no está nervioso por algo, significa que no está aprendiendo.

¿Por eso hay tan pocas mujeres directoras ejecutivas? ¿Las mujeres se están frenando? ¿O cree que está pasando algo más?

Hay muchas razones. Una cosa en la que hemos trabajado en IBM es en mantener a las mujeres en la fuerza laboral. Muchas mujeres se enfrentan a realidades como tener hijos, cuidar a padres ancianos o entrar y salir de la fuerza laboral, y nos centramos en los programas flexibles que ayudan a mantener a las mujeres en la cartera de liderazgo. También tenemos que tratar el tema de los prejuicios. Para cada puesto vacante, tiene que exigir una lista diversa de candidatos. Y me refiero no solo a la diversidad racial y de género, sino también a la diversidad de pensamiento. Debe asegurarse de que su gente se siente cómoda alzando la voz. Como decimos en IBM: «Atesore a los patos salvajes».