No lo intente en alta mar

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EEEEEEEEEEEEEE. El Boeing que frenaba apenas había dejado de llorar en pena antes de que sonara el teléfono móvil de Barton Brady. «Viva Las Vegas», el rey de los tonos de llamada, salió con el cinturón de su pequeño altavoz justo cuando la azafata anunciaba su llegada al aeropuerto internacional McCarran de Las Vegas. Brady echó un vistazo a su alrededor y reconoció el divertido aprecio de sus compañeros de viaje de primera clase, cuyos propios teléfonos pronto se unieron para crear un coro cacofónico.

Brady abrió una sonrisa de diamantes de imitación para dar a su voz su característico tono ganador. «Dispara», brilló, trabajando la sonrisa como si su vida dependiera de ello.

«Bang, bang. Está muerto». Era su colega Yasmin Buonarroti, la lanzadora en jefe de Serendipity Associates, testaruda, dura y dura. Brady relajó la mandíbula. Había sonreído prácticamente sin parar durante 72 horas, durante la conferencia repleta de estrellas en Alemania a la que había asistido. Brady era vendedor hasta los dientes posteriores y estaba acostumbrado a las acciones graves de los incisivos, pero incluso él tenía sus límites.

«Hola», dijo. «Acabamos de aterrizar. Me alegro de estar en casa».

«¿Algo interesante en Núremberg?» Preguntó Buonarroti.

«Fue una locura», se rió Brady, a pesar de su agotamiento. «La conferencia comenzó con una pelea a puñetazos, continuó con un motín en toda regla y terminó…»

«Genial», interrumpió Buonarroti.

Brady podía detectar la tensión en la voz de su colega. «¿Qué me he perdido?» se aventuró.

«Pixar dijo que no a Ratiocinator de Rémy», dijo Buonarroti rotundamente. «Y la misión de Dan Brown está suspendida. Se lo digo, algo está pasando. Rosenkreutz cree que estamos subpujando».

Brady frunció el ceño. Pixar y Dan Brown eran dos de los clientes más antiguos de Serendipity, clientes que apreciaban el poder del lenguaje, el valor de las palabras. La teoría de la guerra de precios no tenía sentido para Brady. La boutique con metáforas de gestión que dirigía era la más popular de las tiendas más populares, y el enrarecido servicio que ofrecía estaba tan lejos de ser un producto básico como lo era Saks de Sears. Serendipity Associates tenía muchas cosas de las que preocuparse (retención del talento, confidencialidad de los clientes y elaboración de símiles chisporroteantes, fragmentos de sonido rápidos y lemas que se apoderaban de las sinapsis), pero la presión de los márgenes no era una de ellas.

SA siempre se había preocupado por los fragmentos sonoros y los lemas, no por las guerras de precios.

«Voy a coger un taxi hasta la oficina», dijo.

«Rosenkreutz ya está fuera del área de recogida de equipaje, esperando para recogerlo».

Al cerrar el teléfono de un golpe, Brady no pudo evitar observar, como siempre, sus líneas elegantes y su peso perfecto. El Vertu Vainglory era el dispositivo más codiciado del planeta, por una buena razón. No había duda del toque de Frank Anderson Smith. Quién sabía dónde estaba montada la cosa, probablemente en algún lugar de Asia. ¿Pero el diseño? Definitivamente californiano.

Más malo que Badinage

Un día cualquiera, a Brady le gustaba pasear a zancadas por las salas jaspeadas y salpicadas de palmeras de McCarran International, vislumbrando su reflejo en sus superficies espejadas. Se deleitaba con las vibrantes filas de las máquinas tragamonedas, los llamativos anuncios de atracciones ostentosas, la atmósfera feromónica y fantasmagórica de ganar a lo grande. Puede que fuera de mal gusto hasta el décimo grado, pero le encantaba el olor de los juegos por la mañana.

Por desgracia, no se perfilaba como un día cualquiera. Haciendo caso omiso del fantasma, corrió hacia la entrada de Russell Road. Efectivamente, vio a Rosenkreutz paseando por la acera. Uno de los pilares de las SA, Chas Rosenkreutz era un original de Las Vegas. Se hacía llamar recaudador de bolsas, matón y un gran villano, consigliere de consigliere. No es de extrañar: Rosenkreutz se especializó en inteligencia competitiva. Como le encantaba recordar a la gente, había estado en primera línea en algunas de las mayores batallas de marketing de los últimos tiempos. Si se hubieran otorgado condecoraciones por esa acción, habría recibido la Cruz de Nueva Coca-Cola, el Segway Star y la Medalla de Honor Ronald McDonald. Incluso había hecho un período de servicio en Vietnam. Pan Am, es decir.

Rosenkreutz no era un hombre guapo. Tenía una cara como la de un jabalí botox. Lo que es peor, llevaba un traje de Valentino brillante con solapas del tamaño de un caza sigiloso. Cuando Brady se acercó, Rosenkreutz se encogió de hombros con ese fuerte estruendo, puso una palma protectora sobre su entrepierna cruzada y asintió secamente a su jefe.

«¿Qué descubriría, Chas?» Preguntó Brady con aprensión. «¿De verdad el Danster nos está abandonando?» La ceja arqueada de Rosenkreutz le recordó a Brady que debía tener mucho cuidado. El espionaje estaba muy extendido en el negocio de las metáforas de gestión y las escuchas a escondidas eran algo cotidiano. En un mundo en el que las palabras eran bonos al portador y las monedas eran monedas, valía la pena pensar en una metáfora de bueno a excelente Fortuna 500 de oro, especialmente si se construyó para durar.

Al subirse a una camioneta con dientes de sable, Brady pasó hábilmente al protocolo de palabras clave de SA. El equivalente corporativo de Defcon One a Defcon Five, utilizaba los nombres de los casinos locales para indicar el nivel de amenaza. «Tropicana» marcó un poco de dificultad local, «MGM Grand» significaba un problema bastante importante, «Bellagio» se tradujo en un lío muy, muy grande y «Caesars» fue un infierno furioso en la sede de Sudáfrica en Fremont Street. Reformuló su pregunta. «¿Cómo están las cosas en el Strip?»

«En serio, jefe».

«¿Caesar habla en serio?»

«Peor. Estamos en una situación de Wynn-Wynn».

Condenado a muerte

El lanzador en jefe estaba esperando en la sala de juntas cuando llegó Brady. Rodeada de vasos de poliestireno y rosquillas a medio comer, estaba encorvada sobre un portátil Sony Vaio, el que tenía el extintor incorporado. Levantó la vista cuando Brady entró.

«Bienvenido a casa, guapo».

«Me alegro de verlo, Babearroti. ¿Algo le preocupa en eso?»

Buonarroti dio la vuelta a su Sony para mostrárselo, aunque con dificultad debido a su gran bote rojo de espuma USB. «Al menos cuatro personas de Sudáfrica ya han recibido enlaces a esto. Por sus clientes. Compruébelo».

La pantalla superbrillante estaba llena de una entrada de blog en un formato que Brady conocía bien: se trataba de GoneWithWindows.com, un sitio sulfuroso dedicado a exponer las travesuras corporativas y a burlarse del mundo empresarial en general. Brady vio una parodia del logotipo de SA y se dio cuenta de que su empresa era el objetivo del día. La publicación era del bloguero más sarcástico del sitio, Rhetorical Butler, y se titulaba «Metaphormatosis mixta».

Butler empezó con bastante mansedumbre, recordando a su público que la acertadamente llamada Serendipity Associates había tenido la suerte de fundarse a mediados de la década de 1990, justo cuando los equipos directivos empezaron a confiar en las consultorías para su liderazgo creativo. Pronto, su oferta pasó de matrices y marcos a acrónimos y analogías (e incluso, durante un breve tiempo, anagramas; fue SA, por ejemplo, la famosa reorganización de «Michael Porter» en «Encantador educado» y «Bastante polémico», aunque, lamentablemente, no encontró un mercado para el descubrimiento). Desde el cambio de milenio, pasó a ser metáforas de gestión. Según Butler, SA se había convertido en una «Ponderosa posindustrial», que generaba ideas, pastoreaba narrativas y reunía dispositivos retóricos para el rodeo de gestión, donde compiten contra vacas moradas, cisnes negros, ardillas que corren, pingüinos angustiados, ratones indignados, colas largas incorpóreas, programas de atención al cliente de conejos esponjosos, los siete secretos del liderazgo del gorila de espalda plateada y el resto de los ignorantes bestiario de educación ejecutiva». Por suerte para Sudáfrica, añadió: «Las alusiones antropomórficas no duran mucho en el cautiverio de una oficina de la esquina; por lo tanto, la demanda de sus figuras retóricas de alcance libre es incesante».

El malévolo ratón motor rindió un respeto a regañadientes a la empresa: «Si las metáforas son los bits, los bytes y el código binario de la imaginación —si la metáfora es la nueva matemática—, entonces Brady y Buonarroti son sus Fermat y Fibonacci». Pero concluyó con un escalofriante llamado a la acción. Había un grave exceso de oferta de metáforas de gestión y era necesaria una matanza, escribió Butler. «Las metáforas tienen un aspecto bonito, pero son plagas, malas hierbas, el kudzu del comercio, los sapos de caña del pensamiento. Es hora de coger el teléfono rojo y declarar la guerra, y Serendipity Associates es la zona cero».

Brady hizo una mueca. Habría sido fácil burlarse de la inclinación de Butler por las metáforas tan variadas que menospreciaba. Pero Brady sabía que mezclar metáforas era una forma infalible de llamar la atención. Las mezclas figurativas pueden resultar poco atractivas desde el punto de vista estético, pero podrían tener un impacto en las Grandes Ligas. A juzgar por los comentarios que llegaban a raudales, la agitada queja de Rhetorical Butler ya estaba provocando repercusiones a la escala de Richter en la comunidad directiva. Empezaba a parecer que la casa de SA estaba sobre arenas que se movían peligrosamente. Todos sus huevos estaban en una cesta y la cesta estaba agujereada por debajo de la línea de flotación.

Mezclar metáforas era contagioso, maldita sea.

«Tenemos que responder, ¿no?» Preguntó Buonarroti. «No podemos simplemente ignorarlo, ¿verdad?»

Brady rara vez había oído a su colega sonar tan vacilante. Buonarroti tenía la tracción de un camión volquete, además del chasis, pero incluso los volquetes tienen sus puntos de inflexión. «Responderemos», le aseguró. «Pero tengamos cuidado. Esto me recuerda a la guerra de metáforas de 1999».

«Yo también», susurró estremecida. Se miraron. Ambos sabían que solo la suerte los había salvado la última vez.

La tormenta pluperfecta

La gran reorganización de 1999 comenzó de manera bastante inocente, cuando Peter Tompkins, el gurú de la gestión evangélica detrás de la superproducción de los ochenta En busca de la trascendencia, escribió un artículo inusualmente reflexivo. En él, el hombre que había regalado al mundo lemas tan atemporales como Stick to the Spaghetti, Betty y Close to the Customer’s Pocketbook describió las tres etapas de la evolución de la redacción de frases gerenciales: ornamental, cuando las palabras de moda se consideraban complementos vulgares de la prosa basada en la investigación; elemental, cuando se dio cuenta de que el pensamiento figurativo no solo era inevitable sino que tenía un valor incalculable; y perjudicial, cuando todos los aspirantes a swami de la dirección vendían una colección verminosa de conceptos comidos por polillas, arrastrados por moscas, cola de rata y queso, por favor.

La crítica de Tompkins, lamentablemente, coincidió con la llegada de una nueva e importante amenaza competitiva en el negocio de SA. Tarde a la moda, como de costumbre, las firmas de contabilidad, las agencias de publicidad con servicio completo y la capa más alta del contingente de gráficos circulares decidieron que era hora de hacerse una parte de la acción retórica estratégica. La competencia se hizo feroz en el mismo momento en que boutiques como Serendipity Associates estaban dando un paso atrás colectivo. Si no hubiera sido por la actividad secundaria de SA en los TLA (acrónimos de tres letras), que le permitía ofrecer un CVP diferente a las multinacionales, su organización de AOK habría estado en VDS.

El día lo salvó la llegada de un Aníbal en la forma de Bethany Kando, de Harvard, cuya compañía de elefantes gigantes danzantes cortó la amenaza en el paso. Los elefantes son los baluartes de la industria de la retórica estratégica; invariablemente refuerzan la confianza. Justo cuando Wall Street recurre al oro en tiempos de crisis, los consultores vuelven a los tropos de los colmillos cuando la metáfora del mercado se tambalea. Es cierto que estos giros conducen invariablemente a la visión poco edificante de ciegos palpando paquidermos desconcertados. Brady a veces se preguntaba qué pasaría si los siete ciegos manosearan a un hipopótamo malhumorado por error. La carnicería sería indescriptible. Sin embargo, puede que aparezca un reality show de televisión.

Oleada de tropos

Las reflexiones de Brady se vieron interrumpidas por la estruendosa llegada de Rosenkreutz, que regresaba de una misión de reconocimiento en el vecindario. Brady miró hacia arriba con esperanza, sabiendo que la oreja puesta en el suelo de Rosenkreutz, el olfato para una historia y el ojo para la oportunidad principal eran una combinación formidable. Elephant Mannish, sí, pero formidable de todos modos.

«¿Qué se dice en la calle?» Preguntó Brady.

«¿Carril de bomberos?» Sugirió Buonarroti con ansiedad. «¿Solo a la izquierda? ¿Fusionar?» Cuando estaba estresada, se inclinaba a tomarse todas las expresiones metafóricas al pie de la letra, lo que era un poco fastidioso en los negocios de SA. Una vez, cuando Rosenkreutz le gritó por no tener una muralla china entre dos equipos de cuentas de la industria de bebidas, señaló con acidez que la decoración de la oficina era escandinava. Su reacción fue aún más fuerte cuando una asociación estratégica no iba a ningún lado y Rosenkreutz le sugirió abrir el kimono. Francamente, molestó a Brady. En momentos como este, necesitaba una reflexión lateral, no literal.

Rosenkreutz ignoró su interrupción. «Es Hank Wittgenstein», anunció. «Es quien ha estado cazando furtivamente a nuestros clientes».

Brady nunca había oído hablar de él. «¿Quién?»

«¡Wittgenstein!» Buonarroti escupió, decidida a demostrar que ella también era callejera. «Ya lo conoce, Barton. Dirige una operación de símiles de bajo alquiler en Reno, Tropes R Us. Se hace llamar el asesino por imperativo categórico. Afirma que es un filósofo renegado».

«Un pícaro_¿filósofo?_» Brady repitió con aspereza. «¿Qué pasa con todo eso de los pícaros hoy en día? Hay comerciantes deshonestos, agentes inmobiliarios deshonestos, economistas deshonestos, por el amor de Dios. ¿Qué sigue, geólogos deshonestos? ¿Bibliotecarios deshonestos? Veterinario pícaro—»

Buonarroti lo interrumpió. «Aborda el lenguaje desde el punto de vista de un logístico. Todo es retórica de gran volumen, sin movimientos lentos. Sus frases son tres veces superiores a la media de la industria. Al parecer, estudió en Oxford».

«Ah, eso explica su enfoque en las cosas de bajo alquiler», dijo Brady the Yalie con arrogante satisfacción. «Es solo un alimentador de fondo, alguien cuyas cifras no cuadran».

«De lo que no se puede hablar», añadió Rosenkreutz sombríamente. «De eso hay que guardar silencio». Hizo una pausa para hacer efecto. «Lo que se dice por ahí es que Wittgenstein está ascendiendo en la lista… y está deslocalizando su producción. Pronto inundará el mercado con metáforas de alta calidad y bajo coste».

«Pero seguro que son presunciones de segunda categoría», dijo Buonarroti en un tono mesurado que delató su preocupación. «Mire, todas las empresas que conocemos han trasladado su actividad a la India, China, Tailandia, Vietnam, etc. Pero todo es trabajo del hemisferio izquierdo, como la fabricación y el procesamiento de la información. Cuando se trata de los puntos fuertes del hemisferio derecho, como la conceptualización, la imaginación y la creación de metáforas, es una historia diferente. No puede simplemente enviarlo desde una fábrica de artilugios en las enconadas afueras de Sweatshop City».

«Yasmin, sabe que estoy de acuerdo con usted, pero pensemos en ello un minuto», advirtió Brady, mientras el bulldog que lleva dentro gruñía una advertencia. «Todo lo que tiene que hacer Wittgenstein es desestabilizar un mercado que ya está nervioso, gracias a las malas palabras de Butler. Si Tropes R Us consigue algunos proyectos importantes, la tercerización en el extranjero se hace realidad. Y si tiene éxito, todo el sector de la consultoría de gestión podría ser Y-K-W, W-A-P».

Rosenkreutz levantó una ceja harapienta. «¿Y-K-W?»

«Ya sabe dónde», explicó Brady.

«¿WA-P?»

«Sin paleta».

Mientras Buonarroti seguía protestando, ensayando las diferencias entre buenas y grandes metáforas, entre colas largas y cuentos ficticios, entre puntos de inflexión y puntos de tropiezo, Brady se frotó la rugosa barbilla pensativamente. En Yale, se especializó en teoría poscolonial; sabía que la escritura más imaginativa en inglés provenía de lugares que alguna vez sufrieron el yugo del imperio: India, Canadá, Australia, Sudáfrica y, en los días de Poe, Stowe, Melville y Emerson, los propios Estados Unidos. También sabía que si la hegemonía cultural de los Estados Unidos seguía disminuyendo, como lo ha estado haciendo en los últimos años, las industrias creativas del país podrían resultar susceptibles a la subcontratación, la reducción de personal y la subcotización. Sabía muy bien que en el mundo real IP significaba «imposible de vigilar». ¿Y si la jugada de Wittgenstein fuera un susurro en el viento? Levantó la cabeza y miró a los ojos de cerdo de Rosenkreutz. «¿A dónde traslada sus operaciones, de todos modos? ¿Lo sabe?»

Rosenkreutz gruñó la respuesta: «Irlanda».

El coraje de los irlandeses

Apretándose el pecho, Brady se quedó sin aliento ante las atroces implicaciones. El cerebro derecho más creativo del planeta estaba a punto de comerse el almuerzo de SA. El país que había construido Estados Unidos estaba tramando su deconstrucción. De repente, Brady tuvo que enfrentarse a su peor miedo, dejando de lado la caída del cabello: que la tan cacareada economía creativa no fuera la salvación de su sustento, sus negocios y su país.

Incluso Buonarroti parecía asustado.

Con un esfuerzo exagerado, Brady apartó su silla de la mesa, se puso de pie despacio y, tras comprobar detenidamente si tenía arrugas, se puso su impecable chaqueta Zegna. «Miren, chicos, voy a dar un paseo. Volveré… en algún momento».

Buonarroti puso los ojos en blanco. «No tenemos mucho tiempo, Bart. Deberíamos responder al blog de Butler antes de que cobre impulso».

«Necesito una hora más o menos. Lo siento, pero tengo que pensarlo». Brady se dirigió hacia la puerta y salió en el calor del día. Mientras recorría el Strip cubierto de basura, pasando por espectáculos en topless de depravación sin fondo, se preguntó qué diablos le estaba pasando a Estados Unidos. Una vez fue el taller del mundo, se convirtió en el taller mundial. Se había convertido en el Willy Loman de la economía mundial, con un símil y un limpiabotas. Acababa de regresar de Alemania, donde la fabricación seguía siendo una fuerza a tener en cuenta, temía que la creciente dependencia de los Estados Unidos de la innovación dirigida por el cerebro derecho fuera una quimera, una racionalización nacional, un escenario de cara a las arenas movedizas, un billete de ida a la posindustrial Palukaville. Si no fuera así, pero se necesitaría algo más que Pixar, Dan Brown y las delicias del bulevar de Las Vegas para dar la vuelta al país. El Mirage tenía un nombre acertado.

Brady echó un vistazo a JumboTron: Breaking News de Caesars… nuevo hotel-casino para el Strip… Winthrop Inc. anuncia Shining City… más adelante…

¿Están justificados los peores temores de Brady?

Daniel H. Rosa ( dp@danpink.com) es autor y consultor afincado en Washington, DC. Sus libros incluyen Una mente completamente nueva: por qué los diestros gobernarán el futuro (Riverhead, 2006), Free Agent Nation: El futuro de trabajar para usted (Warner Books, 2002) y Las aventuras de Johnny Bunko: la última guía profesional que necesitará (Riverhead, 2008), el primer libro de negocios estadounidense en formato de cómic japonés conocido como manga.

Por muy alocada que sea esta historia, plantea todo tipo de preguntas serias: ¿Tienen los Estados Unidos (o Irlanda o algún país) una ventaja sostenible en una economía conceptual? ¿Los trabajadores del conocimiento de alto nivel son inmunes a las presiones salariales y a los desplazamientos laborales de la globalización? ¿Cómo puede una empresa basada en la creatividad como Serendipity Associates mantener su ventaja?

Empiece por la última de esas preguntas. SA debe hacer lo que siempre ha hecho: ir a un terreno más alto. Nos han hablado de su evolución hasta ahora, desde matrices hasta analogías y metáforas, e inferimos que sus márgenes de beneficio se han ampliado a lo largo del camino. El nuevo desafío de Barton Brady es que el terreno elevado ha crecido aún más y la urgencia de alcanzarlo es aún mayor. Ante el aumento de las filas de trabajadores del conocimiento extranjeros y los poderosos avances del software, SA debe seguir diferenciándose sobre la base de sus habilidades del hemisferio derecho difíciles de deslocalizar y automatizar: diseño, narrativa, empatía, síntesis y la iteración de nuevas e irresistibles ofertas para sus clientes.

Este enfoque no solo requiere una estrategia sólida, sino también un gran acto de fe. Cuando crecí en Ohio en la década de 1970, cuando el Cinturón de Óxido se oxidaba, recuerdo que mi propio padre (un tipo inteligente) descartó la idea de que los Estados Unidos podían o debían hacer la transición a una economía de servicios. «No podemos tener una economía en la que todo el mundo vaya por ahí cortándose el pelo», dijo. «Eso nunca funcionará». Por desgracia, ni él ni nadie imaginaron consultores de redes sociales, entrenadores personales u optimizadores de motores de búsqueda. Aunque es tentador ver lo que parecen barreras naturales al progreso, el presente a menudo nos hace perder la visión. ¿Existe un nuevo terreno más alto para Sudáfrica y Estados Unidos? Apostaría mi hipoteca por ello. ¿Qué aspecto tiene exactamente? No lo sé. Pero más arriba es la dirección en la que siempre se han movido las empresas exitosas y los países prósperos, y nada indica que este patrón histórico se haya interrumpido o derogado.

Sin embargo, lo que podría llevar a Brady en la dirección equivocada es su creencia de que ciertos países tienen ventajas profundamente arraigadas (llámelas cuasigenéticas) en lo que respecta a las habilidades conceptuales e ingeniosas, y que debemos temer a los irlandeses, en particular. A veces, las investigaciones parecen confirmar esas creencias. (Por ejemplo, un informe publicado por el Instituto Irlandés de Administración reveló que en las pruebas de personalidad de Myers-Briggs, los irlandeses obtienen una puntuación significativamente superior a la de los estadounidenses o los británicos en cuanto a la intuición). Por mucho que admire el crecimiento económico del Tigre Celta, no creo que haya tenido que ver con el ADN.

En la medida en que cualquier nación tenga una ventaja, proviene de las decisiones que toma el país, no de los rasgos innatos de sus ciudadanos. La ventaja de los Estados Unidos proviene de las leyes, las instituciones y las actitudes culturales que fomentan y recompensan la asunción de riesgos. Los sólidos derechos de propiedad protegen las inversiones y permiten transacciones futuras, y las leyes de quiebras se basan, al menos en parte, en torno a la idea de empezar de cero, a veces en detrimento de los acreedores. Las grandes universidades ofrecen a los jóvenes innovadores un lugar donde aprender. Los mercados de capitales sólidos les permiten financiar sus ideas.

La ventaja de un país proviene de sus elecciones, no del ADN de su gente.

Al mismo tiempo, los Estados Unidos ponen en riesgo su ventaja con su enfoque de la educación primaria y secundaria. Piénselo: si tratara de preparar a los estudiantes para una economía que valora la novedad, los matices y la personalización, ¿haría que las escuelas hicieran hincapié en las rutinas, las respuestas correctas y la estandarización? No. Podría optar por un sistema más parecido al de Finlandia, en el que las pruebas estandarizadas son mínimas, los estudiantes y los profesores disfrutan de una enorme autonomía y se centra en la resolución de problemas del mundo real, no en los ejercicios de los libros escolares. Para Brady, esto sugiere un consejo quizás contradictorio: no tema a los irlandeses, pero vigile a los finlandeses. Para el resto de nosotros, el punto es más amplio. Si queremos que nuestro nivel de vida siga aumentando, a nivel personal o nacional, tenemos que extraer el lado correcto de nuestro cerebro.

John Chuang ( jchuang@aquent.com) es el director ejecutivo y cofundador de Aquent, una firma con sede en Boston que ofrece talento creativo y de marketing a empresas de todo el mundo.

Es interesante: el trabajo creativo tiene una larga historia de «subcontratación», pero no solemos hablar de ello de esa manera. Es mucho más común hablar de «asociación». Sin embargo, se llame como se llame, siempre ha tenido sentido, porque las empresas se dan cuenta de que cuando el talento creativo está cautivo de una organización en particular, es difícil mantenerse fresco.

Dos acontecimientos clave de los últimos años han hecho que la asociación sea aún más imprescindible. En primer lugar, el trabajo creativo ha pasado a ocupar un lugar más central en los programas estratégicos de muchas empresas, en gran parte porque la fabricación y la tecnología ya no son los elementos diferenciadores que solían ser. Prácticamente todos los ordenadores portátiles, por ejemplo, los producen el mismo puñado de firmas taiwanesas. Al mismo tiempo, el auge de la economía de los servicios ha creado nuevos desafíos, por lo que el diseño creativo es fundamental para ofrecer excelentes experiencias a los clientes.

El segundo avance, seguramente relacionado, es la creciente especialización de los trabajos de diseño. Antes un diseñador industrial que trabajaba en un producto se encargaba de todas las tareas de diseño asociadas a él. Hoy en día, un producto o servicio puede requerir la contribución de un diseñador de experiencias, un diseñador de interfaces y un diseñador de información. Mire una oferta novedosa como Geek Squad de Best Buy y verá la obra de todo tipo de especialistas, desde el menú transparente de precios hasta los coches y los uniformes de los geeks.

¿Qué relación tiene todo esto con la preocupación de Brady? Explica por qué surgen puntos calientes de creatividad en determinadas ciudades del mundo. Una vez que el talento se divide en disciplinas especializadas, busca lugares donde se concentre la demanda de esas especialidades. Así como el agua busca los terrenos más bajos, el talento se inclina hacia las redes más ricas y las mayores oportunidades, por lo que los centros se forman de forma natural. Hoy en día, los lugares más populares de los Estados Unidos son Nueva York, Los Ángeles, San Francisco y Chicago. En Asia, incluyen Singapur, Shanghái y Tokio. Dubái es un punto central emergente en esta parte del mundo, especialmente en lo que respecta a la arquitectura.

Sin embargo, estos lugares no tienen nada fijo, y en los Estados Unidos podrían perder fácilmente su condición de «centros» gracias a la actual política de inmigración, que impide que las empresas importen a los mejores talentos. Hemos tenido este problema directamente en Aquent. A cuatro empleados recientes, todos expertos en el campo de la creación de interfaces de usuario, se les negaron los visados que los habrían llevado a nuestra oficina de Boston. En vez de eso, los alojaremos en Londres. A mayor escala, Microsoft se vio obligado a ubicar un nuevo e importante centro de investigación fuera de los Estados Unidos. Los 300 científicos que reclutó de todo el mundo ahora pagan impuestos canadienses y fomentan la ventaja intelectual de Vancouver.

Los puntos críticos de creatividad en los Estados Unidos se ven amenazados por la actual política de inmigración.

¿Podría un Barton Brady, suponiendo que fuera real, hacer algo personalmente con respecto a la política de inmigración de los Estados Unidos? Probablemente no. Pero podría dirigir su energía hacia los rallyes (¿quizás con una metáfora bien elaborada?) un grupo numeroso de ciudadanos preocupados por la competitividad.

En cuanto al futuro de Serendipity Associates, Brady debería empezar por usar su hermoso teléfono móvil para hablar directamente con sus clientes, en lugar de confiar en los misteriosos métodos de su jefe de inteligencia. Sospecho que descubrirá que la amenaza irlandesa es menos una cuestión de coste que de calidad. Para volver al juego, puede que él y sus socios tengan que pensar más ampliamente en el negocio en el que se encuentran. Si lo redefinen como una forma de comunicar ideas de gestión, y no solo de hacer metáforas, podrían ver oportunidades de nuevas e interesantes ofertas que podrían atraer a los clientes. Quién sabe, puede que incluso sea hora de practicar Straight Talk. Si es así, Yasmin Buonarroti parece tener un talento nato para liderarlo.

Richard Phelps es el socio principal mundial en gestión de recursos humanos de PricewaterhouseCoopers. Con sede en Londres, es uno de los fundadores de Saratoga, que fue adquirida por PwC en 2003 y se especializa en la medición y la evaluación comparativa del capital humano y las funciones empresariales.

Espero que el paseo de Brady por el Strip no dé lugar a ninguna provocación que no sea la determinación de analizar detenidamente el futuro de su negocio. En términos cliché de la dirección, la crisis a la que se enfrenta es «tanto una amenaza como una oportunidad».

La opinión predominante entre los ejecutivos occidentales es que, si bien los trabajadores de las economías emergentes son bienvenidos a realizar trabajos transaccionales mediante acuerdos de subcontratación y tercerización en el extranjero, e incluso son capaces de realizar un procesamiento de conocimientos de bajo nivel, simplemente no están a la altura de las exigencias de un trabajo altamente creativo. Se cree que eso seguirá siendo el dominio de las economías occidentales maduras y, de hecho, será la salvación de su competitividad.

Los hechos sugieren lo contrario. Ya vemos la tercerización en el extranjero por parte de empresas como GE, Apple y Nokia de servicios de diseño y asesoramiento relativamente sofisticados; por parte de editoriales como Macmillan y Oxford University Press de desarrollo de contenido; de Walt Disney de animación. En general, la tercerización en el extranjero del trabajo de conocimiento crece un sorprendente 39% anual, según las estadísticas recopiladas por Evalueserve, y se prevé que contraten a unos 390 000 profesionales en 2011. Para entonces, el número de empresas occidentales que deslocalizan el trabajo relacionado con el conocimiento probablemente supere las 5000, frente a las 900 de 2006.

Hasta ahora, la India es la principal beneficiaria de estos puestos de trabajo. Lleva algunos años creando enormes franjas de conocimiento en las economías occidentales, incluidos los servicios legales, la I+D, la educación y la formación, el desarrollo de software, los estudios de mercado, el análisis de datos, la investigación de acciones, las finanzas y la publicidad. Dada la inversión del país en educación y el hecho de que la fuerza laboral india habla inglés, lo más probable es que la India siga siendo una de las regiones favoritas durante algún tiempo. Pero China, Rusia, Polonia, Filipinas, Hungría y las antiguas repúblicas soviéticas también ofrecen niveles de habilidad cada vez más altos a un coste comparativamente bajo. En resumen, el mundo de la creatividad se está haciendo plano. El talento innovador, como cualquier otro recurso, se explotará dondequiera que esté.

Si a todo esto le sumamos el hecho de que las industrias creativas tienen pocas barreras de entrada (y los mejores clientes y los mejores talentos se desplazan fácilmente a fuentes de nuevas ideas interesantes), queda claro que Brady sí que se enfrenta a una amenaza. Sin embargo, se puede aprovechar como una oportunidad si cambia de opinión. Tiene que pensar en el servicio que ofrece en términos de encontrar el talento necesario para ofrecer soluciones superiores a los clientes. El trabajo de Serendipity Associates debería ser descubrir a los mejores profesionales dondequiera que existan y, luego, alinearse con ellos, ya sea contratándolos, utilizándolos como consultores o contratistas, o haciendo que representen su marca de alguna otra manera. En lugar de preocuparse por la tercerización en el extranjero o la subcontratación de puestos de trabajo, Brady debería ver la misión de SA como importar competitividad.

El trabajo de SA en el cada vez más plano mundo de la creatividad es alinearse con los mejores profesionales.

Probablemente no tenga sentido que la empresa se apresure a llegar a un acuerdo de tercerización en el extranjero. Hacerlo con éxito requeriría conocer el mercado global, tanto la disponibilidad del talento relevante como las redes globales existentes que podrían dar a SA acceso a él. SA no parece estar muy bien informada. Después de todo, Brady ni siquiera ha oído hablar de Hank Wittgenstein, ¡que ha estado cazando furtivamente a sus clientes! Por suerte, la amenaza puede no ser muy apremiante. Tropes R Us corre un gran riesgo al pasar tan rápido a trabajar en el extranjero en el extremo más creativo del espectro laboral del conocimiento. Las metáforas son delicadas desde el punto de vista social y requieren no solo conocimientos lingüísticos idiomáticos, sino también una apreciación localizada del momento: las cosas de las que uno puede reír y bromear, las cosas que actualmente venera y las cosas que nunca menciona. Si Tropes R Us fracasara exagerando, pero aun así lograra sacar a Brady de una autocomplacencia demasiado común, eso sería una verdadera casualidad.

Llave Charlie es el director ejecutivo de Landor Associates, con sede en San Francisco, una firma de consultoría estratégica de marcas y diseño con 24 oficinas en 18 países.

La irónica historia de Stephen Brown describe una forma extrema de trabajo con el hemisferio derecho, pero es cierto que las empresas creativas —como Landor Associates, mi propia empresa— deben aprender a operar en un mundo cada vez más plano. No cabe duda de que algunos de los trabajos que hemos realizado tradicionalmente para los clientes son ahora vulnerables a la competencia de costes más bajos. El mejor ejemplo es la producción de obras de arte. Antes, si ayudábamos a diseñar una nueva oportunidad de marca para, por ejemplo, Frito-Lay, creábamos todo el sistema de paquetes, con cientos de combinaciones para cubrir todos los tamaños y sabores que vendían los minoristas. Hoy en día, nuestros clientes más importantes suelen tener departamentos de aprovisionamiento globales que buscan soluciones de menor coste y, a menudo, recurren a productores por volumen que se especializan exactamente en ese tipo de trabajo logístico iterativo.

Afortunadamente, si bien esa tendencia afecta a una parte de nuestro negocio, la otra también está cambiando. El mundo reconoce que un enorme porcentaje de la capitalización bursátil de las empresas orientadas al consumidor no se debe a la capacidad o al valor de inventario de los productos fabricados en la fábrica, sino a la buena voluntad y la capacidad de aprovechamiento futuro de la marca que existe en la mente. Por eso, en la gama alta de nuestra oferta de servicios, vemos una creciente demanda de servicios de desarrollo de marcas más estratégicos. Por ejemplo, un cliente como Procter & Gamble podría pedirnos que refresquemos su cartera de productos de higiene bucal y busquemos formas de reposicionar los productos y las marcas a la luz de los cambios de actitud y de los segmentos de clientes emergentes. El crecimiento de este tipo de trabajo, así como de la innovación (encontrar nuevas plataformas para los clientes) y el compromiso con la marca (ayudar a los clientes a incorporar el propósito de la marca en las acciones y actitudes de sus empleados), compensa con creces la actividad de menor valor añadido que hemos cedido. Hasta ahora, ha sido una ecuación bastante buena para nosotros.

¿Creo que la habilidad de Landor para mantenerse a la vanguardia ha sido una función de nuestros orígenes estadounidenses? Sí, pero no porque crea que el mundo occidental tiene cierta hegemonía genética en lo que respecta a la creatividad. Lo que tenemos son 60 años de experiencia en posguerra en la aplicación de las habilidades del hemisferio derecho al desafío de la creación de marcas, y la mayor parte de las marcas más importantes del mundo exigen esas habilidades. Como resultado, representamos las mejores prácticas, las mejores plataformas y las mejores oportunidades, y seguimos atrayendo a una parte desproporcionada de talentos creativos de todo el mundo.

Está claro que a Brady le preocupa que los Estados Unidos puedan mantener su liderazgo creativo, pero dudo que sus grandes clientes globales sí. Las empresas en cuyo nombre se ejercen estas habilidades rara vez tienen un impulso nacional. De hecho, la mayoría vería más valor en distribuir las capacidades creativas por todo el mundo para poder aprovecharlas en los mercados emergentes. Sin embargo, sospecho que la dinámica de la oferta y la demanda entrará en juego antes de que se produzca un cambio drástico de la obra creativa desde Occidente. Esa ha sido la experiencia de Landor. Durante los últimos años, hemos experimentado con trasladar parte de la producción a Bombay e, incluso en ese breve período, la ventaja de costes se ha reducido significativamente, debido en gran parte al coste de supervisar una relación de subcontratación y al aumento de los costes en Bombay.

En lugar de reflexionar sobre el destino de los Estados Unidos, Brady debería ayudar a los clientes a desarrollar ofertas diferenciadas.

En lugar de reflexionar sobre el destino de los Estados Unidos, Brady debería atender a la verdadera preocupación de sus clientes en un mundo más plano: su necesidad de llegar a los clientes de todo el mundo con ofertas diferenciadas que parezcan coherentes a nivel mundial y, al mismo tiempo, relevantes para la cultura local. Las multinacionales necesitan que sus vendedores creativos gestionen el trabajo de manera eficiente en cien mercados, organizando las habilidades de unas 15 oficinas. Eso exige una combinación poderosa de, correcto- y habilidades en el hemisferio izquierdo, que Serendipity Associates debe empezar a desarrollar.