No trate la innovación como una panacea

Si su organización está en declive, no espere que la innovación sea una panacea. A veces la innovación puede acelerar un declive.

A nadie le gusta decir eso. A nadie le gusta arruinar una buena charla de ánimo sobre el futuro de una empresa señalando las posibles consecuencias negativas de la innovación. Pero son reales, así que ¿por qué no habla de ellos?

En el mundo empresarial, el enamoramiento por la innovación es profundo. Casi cualquier idea para un nuevo producto o proceso puede llamar la atención de la dirección, y las empresas suelen seguir adelante con los inventos con un espíritu de experimentación; de hecho, ahora hay una gran cantidad de literatura sobre el valor de tomar un experimental, fallar rápido y fallar a menudo mentalidad.

Pero el fracaso no debe tomarse a la ligera. Los experimentos infructuosos son desmoralizantes y costosos, ya que agotan los recursos críticos de una organización y pueden acelerar el declive de la empresa. Crearon una especie de espiral descendente, en la que el fracaso agrava la debilidad del rendimiento y lleva a una mayor desesperación por innovar, cuyo fracaso empeora aún más la situación.

Y el fracaso realmente ocurre, probablemente con mucha más frecuencia de lo que la mayoría de los líderes creen. Los productos, los procesos y las empresas que fracasan tienden a pasar desapercibidos, por lo que hay un sesgo en la literatura hacia los experimentos y las empresas que, en última instancia, tienen éxito. Puede leer sin parar sobre los factores que parecen llevar al éxito, pero rara vez encontrará un libro o un artículo sobre las causas del fracaso.

Una estudio que sí exploró este territorio demuestra que un porcentaje significativo de las empresas que caían en espiral hacia la quiebra se caracterizaban por vacilaciones extremas en la estrategia, lo que sugiere que estaban intentando innovar para salir del declive y que se estaban dedicando a experimentos cada vez más riesgosos.

Pero aún no está claro qué es lo que hace que las innovaciones fracasen. De hecho, la investigación empírica para aislar los factores que conducen al fracaso es una tarea potencialmente gigantesca, dada la gran variedad de tipos de empresas, productos, procesos y fracasos.

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Pero las pruebas sugieren que flexibilidad de innovación desempeña un papel importante.

Cuando publica un invento o implementa un nuevo proceso, realmente no sabe cuáles van a ser las consecuencias y, si las consecuencias son negativas, una innovación con flexibilidad incorporada tiene más posibilidades de sobrevivir que una que es intrínsecamente rígida.

La flexibilidad de la innovación es básicamente una medida de dos cosas: el número de configuraciones que puede adoptar un producto o proceso tras su introducción y la rapidez con la que se puede transfigurar de un formulario a otro. En otras palabras, si simplemente «es lo que es», más le vale esperar que sea muy buena. Y la esperanza, en general, no es una estrategia mejor.

Los videojuegos son ejemplos de innovaciones flexibles. Es impresionante cómo Grand Theft Auto y Mortal Kombat cambian con frecuencia sus personajes y guiones una vez que los juegos salen al mercado. Esos cambios permiten a las empresas adaptarse a los gustos cambiantes de los consumidores.

Algunos de los grandes paquetes de software para gestionar las cadenas de suministro corporativas han demostrado ser buenos ejemplos de innovación inflexible. El software resolvió varios problemas de cadena de suministro de las empresas, pero muchos clientes descubrieron que no podían adaptar los paquetes a sus necesidades particulares.

Las industrias que tardan décadas en producir cosas enormemente caras, como aviones y barcos, suelen acabar con productos tan inflexibles que casi parecen provocar el fracaso o, al menos, grandes reveses. En la década de 2000, Airbus intentó mantenerse por delante de la competencia acelerando a toda velocidad la producción de 25 000 millones de dólares del A380, su avión más grande hasta la fecha. Pasamos rápidamente a 2014 y el A380 está plagado de multitud de problemas de diseño. Como las modificaciones de posproducción son prohibitivamente caras, Airbus se ve en la posición de tener que solicitar la cooperación de los clientes de las compañías aéreas y los aeropuertos para modificar las puertas y ampliar las pistas de rodaje.

Por supuesto, las empresas no siempre son capaces de reconocer que la inflexibilidad es la causa de la falta de éxito de una innovación. Debido a las limitaciones cognitivas, todos atribuimos con demasiada rapidez el fracaso a fuerzas externas sobre las que no tenemos control. Si trabajamos en una empresa con ventas a la baja, citamos los cambios en los mercados mundiales. Si trabajamos en una universidad con una matrícula decreciente, señalamos los cambios demográficos. Salir de esa mentalidad requiere recordar que a menudo tenemos mucho más control sobre las situaciones del que suponemos al principio.

El declive organizacional es deprimentemente común y los cambios son relativamente raros. Solo alrededor del 30% de las organizaciones en declive son capaces de cambiar las cosas. Esto se debe a que los negocios son intrínsecamente inciertos y todos los gerentes cometen errores. Los juicios erróneos sobre las consecuencias de la innovación son inevitables. Los gerentes eligen los inventos equivocados para implementarlos o eligen los mercados o contextos operativos incorrectos para ellos.

Así que innovar para salir del declive es una posibilidad remota para empezar, y las probabilidades aumentan aún más si no hace una pregunta sencilla sobre la implementación de un invento: «¿Y entonces qué?» Cuando la innovación llegue al mercado o se implemente en la empresa, ¿tendrá la flexibilidad necesaria para sobrevivir a los reveses y con qué rapidez podrá adaptarse?