No establezca el proceso sin la opinión de los trabajadores de primera línea

¿Conoce a los tipos de los portapapeles y las listas de verificación? ¿Esos tipos molestos que hablan sin parar sobre el cumplimiento y el procedimiento? ¿Esos fanáticos que encuentran razones por las que no se pueden hacer las cosas? Todas las grandes instituciones las tienen. Son los nerds del proceso. Y en muchas empresas, se libra una guerra tribal entre estos nerds y todos los demás. Pero las mejores organizaciones del mundo convocan una tregua: están aprendiendo a convertir el poder potencialmente destructivo del proceso y el procedimiento en beneficio de todos.

¿Cómo empezó la guerra y por qué es importante? Empezó con Frederick W. Taylor, el fundador de la gestión científica que murió hace 100 años. Transformó el mundo con la idea de «la mejor manera». Al analizar principalmente a los trabajadores individuales, descubrió que la estandarización y la optimización de los procesos de trabajo podían llevar a una mejora asombrosa de la productividad. Durante el último siglo, esta idea del procedimiento estándar se ha afianzado no solo para el trabajo del obrero individual, sino también para los procesos complejos que abarcan las empresas de todo el mundo. La estandarización ha pasado a formar parte del ADN de las grandes organizaciones para abordar cuestiones como la seguridad y la probidad, así como la eficiencia. Los especialistas empezaron a arrebatar el diseño de la obra a los trabajadores.

Sin embargo, la capacidad de los nuevos tecnócratas para controlar las organizaciones era bastante limitada. Basándose en gráficos de papel y manuales físicos, su control sobre el comportamiento real de las personas era relativamente débil. Luego llegó la nueva primera línea: los sistemas informáticos para toda la empresa. Durante los últimos 25 años, los procesos de las organizaciones se han vinculado cada vez más a sistemas de TI complejos que especifican cada paso de una tarea. El poder de los nerds se amplificó considerablemente: las inversiones masivas requirieron la ingeniería centralizada de los procesos empresariales, lo que puso todo el control en manos de una cohorte de expertos. Con un crecimiento constante desde sus orígenes en la fabricación, la estandarización de los procesos y el flujo de trabajo se extendió a prácticamente todos los sectores e industrias. Ante las enormes mejoras resultantes en la productividad y el servicio, los disidentes que señalaron fallos importantes y sistemas disfuncionales tuvieron poco impacto.

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En los últimos años, la guerra ha entrado en una nueva fase: tras todos esos escándalos financieros, los gobiernos de todo el mundo han impuesto requisitos cada vez mayores de control central estandarizado. Michael Power de la Escuela de Economía de Londres describe la consiguiente explosión de burocracia como «la gestión de riesgos de todo».

Pero este es el problema de las operaciones: los procesos estandarizados que funcionan son excelentes. Pero si la gente de la oficina central se equivoca, las operaciones en todo el mundo pueden quedar atrapadas en una disfunción sistemática. Para ver la dinámica de esto, he aquí dos historias.

Un banco. Hace unos meses abrí una nueva cuenta en un conocido banco del Reino Unido en una sucursal física. Durante muchos años, todos hemos entendido que abrir una cuenta nueva requiere un montón de datos de identificación personal para obtener la autorización de seguridad; el robo de identidad y el lavado de dinero son importantes. Necesita un documento de identidad con foto, las facturas de los servicios públicos, los datos de su empleador, etc. Así que llevé un maletín con papeles y una cartera llena de tarjetas. La cajera era un modelo de encanto y eficacia al hacer clic en las preguntas de la pantalla. Después de 10 minutos, ¡listo! Firmé algunos documentos y tenía una cuenta bancaria nueva.

Pero cuando me dio la documentación y la libreta, hice una pausa. «¿Parece que no ha comprobado que soy quien dije que soy?» Dije. Le había dicho mi dirección, edad y empleador, pero en ningún momento me pidió ninguno de los documentos que había traído consigo. Lo único que entregué fue un cheque para el depósito inicial (hecho a mi nombre por otra persona). La cajera quedó perpleja por un momento y luego explicó: «No, lo han comprobado. ¡El ordenador lo hizo!» Explicó que el banco utilizaba un sistema nuevo que podía «ejecutar el cheque en tiempo real». Quedó claro que lo que había ocurrido era que el sistema había hecho una comprobación crediticia de la persona que decía ser, pero el proceso no había cuestionado si realmente era esa persona. Toda la información que le he dado sería bastante fácil de averiguar para cualquiera. Le expliqué el problema al cajero. Ha convocado a un colega. Tras una rápida conversación, declararon que habían seguido todos los pasos del procedimiento, pero que estarían encantados de ver mi foto de identidad si me hiciera sentir mejor. Les di las gracias y me fui.

De vuelta en mi oficina, investigué un poco y descubrí que el uso de la comprobación crediticia ligera se había introducido en este banco hace poco para acelerar el servicio de atención al cliente, especialmente para las personas que solicitan préstamos. Al pensar en lo que había sucedido, empecé a adivinar que el proceso se había extendido a diferentes productos: se trataba de un problema de diseño del proceso y no de una ejecución descuidada en la sucursal. Así que escribí al CEO y le expliqué lo que había sucedido. Dije que no me quejaba y que solo señalaba un defecto en el sistema.

Recibí una serie de cartas del banco diciendo que el asunto estaba siendo investigado y terminan con una carta del departamento de quejas. «Entendemos que no presentó una queja», decía, «pero como esto parecía grave, pensamos en tratarlo como una queja de todos modos. Y no podemos aceptar su queja, porque el personal de la sucursal siguió correctamente nuestros procedimientos…»

En realidad, lo que ha ocurrido aquí es muy grave: si los delincuentes pueden abrir una cuenta bancaria a nombre de otra persona, pueden suceder todo tipo de cosas malas. Los nerds del proceso de la sede del banco se equivocaron y el problema con su nuevo proceso debe haberse pasado por alto. Pero incluso cuando se le alertó del problema, el banco pareció tener dificultades para solucionarlo; las personas que tramitan la queja solo están facultadas para comprobar si se ha seguido un proceso, no si el proceso es defectuoso. La lección es doble: nadie en la sucursal parecía ser propietario del proceso y (tal vez) los fanáticos del proceso en el centro estaban demasiado lejos de la acción como para ver los problemas con lo que habían diseñado.

Medicina. Hace unos años, basándose en un número cada vez mayor de pruebas, la Organización Mundial de la Salud respaldó el uso de una lista de verificación antes y después de la cirugía. Puede que haya leído sobre esto en el superventas de Atul Gawande El manifiesto de la lista de verificación. La idea es que antes y después de cualquier procedimiento quirúrgico, los médicos y los enfermeros revisen una lista básica de preguntas muy sencillas, que incluyan cosas obvias como «¿sabemos los nombres de los demás?» y «¿qué antibióticos se utilizan?» Varias investigaciones mostraron el extraordinario poder de la lista de verificación para ayudar a evitar errores médicos y mejorar la seguridad de los pacientes. En casi todos los hospitales de EE. UU. y el Reino Unido, el uso de la lista de verificación es obligatorio.

Pero cuando mis colegas y yo evaluamos el cumplimiento de la lista de verificación en los hospitales del Reino Unido, encontramos Están pasando cosas interesantes. Aunque la lista de verificación se utilizaba casi siempre, a menudo se hacía mal: a veces se pasaban por alto partes, a veces no todos en la operación podían oír cuando se leían las preguntas y, a veces, la casilla de auditoría («Hemos hecho la lista de verificación») estaba marcada antes de que se hiciera realmente. Descubrimos que la cuestión clave era que los equipos quirúrgicos a menudo 1) consideraban que la lista de verificación era un procedimiento que no se ajustaba del todo a los detalles de su actividad particular, y 2) la veían como una imposición de arriba hacia abajo que tenía más que ver con marcar casillas simbólicamente que con mejorar la seguridad. Sin embargo, al dar a los equipos quirúrgicos la oportunidad de personalizar el procedimiento (modificándolo para que funcionara para ellos), descubrimos que el cumplimiento real mejoró drásticamente. La clave para que la norma mundial fuera eficaz era garantizar la participación de las personas que tenían que aplicarla.

Involucrar y empoderar. Ambas historias contienen lecciones para las operaciones actuales y futuras. Se hacen eco de las lecciones que Deming ya nos ha enseñado y Toyota y que se aplican tanto a la fabricación como el conocimiento trabaja. Si la gestión de procesos significa una burocracia engorrosa ideada por expertos lejanos, el desastre lo espera. Pero las organizaciones que hacen que sus nerds centrales interactúen de forma coherente con las personas que hacen el trabajo, los problemas de proceso pueden salir a la superficie rápidamente y abordarse de frente. Aún mejor, capacite a los trabajadores de todos los niveles para que participen en el diseño y la experimentación de los procesos, para que conecten con su nerd interior. El pensamiento basado en procesos pasa a formar parte del trabajo de todos.

Los tipos de los portapapeles son un blanco fácil de burlas y desdén, pero hay grandes oportunidades escondidas en esos diagramas de flujo y manuales. No se puede discutir el avance del proceso. El desafío es hacer que los nerds vuelvan a la primera línea y hacer que el diseño de procesos sea una actividad distribuida. Solo entonces podremos conseguir sistemas que funcionen correctamente y un cumplimiento inteligente.

Hace 35 años, habría sido absurdo imaginar que las habilidades de TI se difundieran tanto en las organizaciones. Solo unos pocos visionarios entendieron que todos andaríamos por ahí con superordenadores hiperconectados en los bolsillos. Todos hacemos cosas hoy en día que solo hace unos años eran del dominio del experto. El mismo tipo de revolución en el pensamiento procesal está por venir.