No deje que la cultura de su empresa suceda por sí sola

Ahora mismo 7 de cada 10 personas de su organización no lo son activamente comprometido en el trabajo. La falta de compromiso de la fuerza laboral es un problema mundial y los costes son altos. Solo en los EE. UU., las empresas son pérdida de productividad entre 450 000 y 550 000 millones de dólares cada año.

Las empresas tratan de motivar a sus empleados con incentivos y ventajas únicas, como salas de ping pong y comidas gratis, pero ninguno de esos enfoques abordar la cuestión más profunda de por qué los empleados están tan desconectados.

Creemos que la respuesta es la cultura: los valores, comportamientos y creencias formales e informales que se practican en una organización. Muy pocas empresas trabajan intencionalmente en su cultura; de hecho, muchas empresas simplemente dejan que la cultura suceda.

Fundador de XPLANE Dave Gray dice que la cultura de una empresa es como un jardín. Puede diseñar la cultura, pero la naturaleza seguirá siendo una fuerza. No puede controlar todo lo relacionado con su cultura, pero puede tomarlo en sus propias manos a propósito. La cultura surgirá a través del cuidado y la crianza constantes.

Para ser más sistemáticos en el diseño cultural, utilizamos una herramienta que nuestra empresa, Strategyzer, e Yves Pigneur desarrollaron conjuntamente con Gray. Se llama Mapa cultural. El mapa cultural le permite mantener una conversación sobre los tres elementos clave de la cultura organizacional:

• Resultados. Estas son las cosas que quiere (y no quiere) que su cultura logre.
• Comportamientos. Estas son las partes más visibles de su cultura: las acciones positivas o negativas que las personas realizan a diario y que tienen como resultado los resultados deseados o no deseados para su empresa.
• Habilitadores y bloqueadores. Se trata de las políticas, rituales, acciones y reglas formales o informales que permiten o bloquean su cultura, los elementos que realmente tienen la intención de lograr la cultura deseada.

Veamos cómo puede utilizar el mapa cultural para diseñar intencionalmente la cultura que desea aumentar la felicidad y la participación.

No existe una forma correcta o incorrecta de diseñar la cultura. Cada organización es única y diseñará lo que se adapte a sus necesidades. El mapa cultural es simplemente una herramienta que le ayuda a facilitar una conversación con usted y su equipo.

Resultados: ¿Qué intenta lograr?

Empiece por describir los resultados que no quiere, los que vería si su gente no estuviera comprometida. ¿Cuáles son los resultados? no ¿quiere ver? Puede elegir un tema, instancia o incidente que haya tenido lugar internamente para iniciar la conversación. En este ejemplo, el tema o incidente principal son los trabajadores descontentos y descomprometidos. Esto le ayuda a entender lo que intenta evitar activamente.

Los resultados que intenta evitar pueden incluir:

• La gente tiene un mal desempeño
• La gente odia ir a trabajar
• La gente se ha marchado

Para ilustrar cómo funciona este proceso (y hacerlo sencillo), hemos seleccionado tres resultados generales. Cuando empiece a hablar de la implementación en la empresa, su conversación arrojará un mayor número de resultados más detallados.

A continuación, identificará los resultados de la cultura que desee para contrarrestar los resultados negativos.

En este contexto, puede identificar que desea lo siguiente:

• La gente es feliz en el trabajo
• La gente está comprometida
• La gente hace su mejor trabajo

Los resultados que desea suelen ser los opuestos a los no deseados, pero puede ser útil pensar en lo que tiene su empresa y lo que su empresa desee. Por ejemplo, «una postura interna a favor del medio ambiente» para convertirse en un lugar de trabajo neutro en carbono puede involucrar a las personas, pero es posible que el resultado no responda directamente a un elemento negativo de su cultura actual.

Comportamientos: ¿Qué quiere ver en las personas de su organización?

Luego, observe los comportamientos, la parte más visible de su cultura. Estas son las acciones que las personas realizan todos los días y que dan como resultado los resultados que acaba de enumerar. Es decir, ¿qué quiere que la gente de la organización haga y deje de hacer? Le recomendamos que estudie tres categorías de comportamiento: individual, de equipo y de liderazgo. De nuevo, aquí analiza los comportamientos no deseados y deseados.

En este ejemplo, podría enumerar los siguientes comportamientos no deseados:

• Comportamiento individual. Mostrar poco interés por su trabajo, posponer las cosas (navegar por la web), evitar la responsabilidad
• Comportamiento del equipo. Participar en las luchas internas y culpar, cuidarse, tener una agenda personal, sabotear proyectos
• Comportamiento de liderazgo. Preocúpate por el poder y el prestigio personales, céntrate solo en las cifras trimestrales

Entonces piense en cuáles son las buenas conductas que podrían contrarrestar las malas. Podría enumerar lo siguiente:

• Comportamiento individual. Las personas muestran pasión por su trabajo, son transparentes en cuanto a su trabajo y progreso, las personas asumen la responsabilidad y, lo que es más importante, las personas tienen ganas de trabajar
• Comportamiento del equipo. Colabora y ayúdate unos a otros, son abiertos y honestos, diviértete
• Comportamiento de liderazgo. Escuche a los equipos, ayude a las personas a crecer

Habilitadores y bloqueadores: ¿Cómo moldea intencionalmente la cultura?

Aquí es donde tiene la capacidad de influir en los resultados y comportamientos que ha identificado. Los facilitadores y los bloqueadores son las palancas formales e informales que los líderes, los equipos y las personas pueden utilizar intencionalmente para impulsar la cultura de la empresa.

Piense detenidamente en cada uno de estos cuatro elementos:

• Incentivos son un elemento básico para hacer un buen trabajo**.** Se debe pagar a las personas de manera justa y competitiva por sus funciones, y los aumentos de la compensación deben ser un proceso predecible. Además de la paga, la cultura debería funcionar para recompensar los resultados generados en comparación con las horas trabajadas. Los empleados no deberían preocuparse por su visibilidad en la oficina o en los proyectos, y el cronometraje estricto puede crear una sensación de desconfianza entre los equipos y la dirección. Por último, y esto es algo que nos importa mucho, un buen fracaso no debería provocar un suicidio profesional.
• Contexto y reglas determinará qué rituales y procesos permiten a las personas hacer un gran trabajo**.** Si se castiga la iniciativa en lugar de recompensarla, las personas se sentirán menos obligadas a impulsar nuevas ideas internamente. La capacidad de tomar decisiones rápidas y hacer avanzar las decisiones superará cualquier proceso de aprobación interna largo o engorroso. Lo mismo ocurre con la autonomía y la flexibilidad. ¿Confía en que sus equipos liderarán sin estorbar? ¿Se permite a los equipos participar en opciones de trabajo flexibles que fomenten su productividad? Sus equipos necesitan las herramientas y los recursos adecuados para hacer su trabajo. ¿Dedican más tiempo a luchar por lo que necesitan? Si el acceso a esos recursos es limitado, las personas estarán menos inclinadas a participar en iniciativas con tantos obstáculos por delante.
• Personas son la base de una gran organización y los procesos y sistemas que utiliza para contratarlos, promocionarlos y recompensarlos pueden ser tanto facilitadores como bloqueadores**.** La famosa «regla de ningún imbécil» de Bob Sutton es un factor importante a la hora de contratar personas para su empresa, especialmente si son «artistas estrella». Sutton cree que los artistas estrella que son degradantes pueden causar estragos en las organizaciones. Simplemente no puede comprometer sus negocios con personas así.
• Liderazgo tiene que desempeñar un papel en la cultura si toda la organización quiere transformarse. Y predicar con el ejemplo es un componente fundamental de la gestión que posibilita (y bloquea: los líderes también pueden predicar con un mal ejemplo, por supuesto). Si los líderes muestran los comportamientos que se esperan de los equipos y las personas, las personas de la organización seguirán su ejemplo.

Una vez que haya capturado la conversación, querrá dividir los facilitadores en actividades y experimentos del día a día. Esto le permitirá reunir pruebas para determinar si cuenta con los elementos adecuados para fomentar comportamientos y resultados positivos. Como líderes, no solo supervisarán muchos de estos experimentos, sino que también participarán en ellos. Por ejemplo, podría realizar un experimento en el que permita a los equipos, con autonomía y flexibilidad, tomar determinadas decisiones en un proyecto sin la participación de los líderes. Al apartarse del camino y permitir que los equipos tomen decisiones, puede crear comportamientos que fomenten la confianza, la honestidad y la colaboración. Podrá comprobar si el experimento da como resultado empleados más felices y comprometidos.

Así es como se verán las dos versiones de su mapa cultural. Servirán como una importante herramienta de referencia para evaluar si ha progresado hacia la cultura que deseaba y lo ayudarán a mantenerse alejado de la cultura no deseada.

Cortesía de Strategyzer

Cortesía de Strategyzer

La cultura empresarial puede parecer una bestia, por lo que muchos líderes evitan tener estas conversaciones difíciles. Pero hay pequeñas formas de empezar. Estas son tres cosas que pueden hacer juntos para iniciar la conversación en:

• Más de 10 minutos. Haga una evaluación rápida para mapear su cultura actual. Haga que todos piensen detenidamente en los habilitadores y los bloqueadores. Capturar rápidamente su cultura actual le permitirá incorporar cualquier factor y comportamiento positivo existente que también pueda funcionar en la cultura que desee.
• Más de 60 minutos. En una sesión un poco más larga, puede facilitar una comprensión compartida de su cultura actual con la gente que aporte sus puntos de vista. La colaboración es clave. ¿Cómo ha cambiado su mapa cultural con otras personas que han compartido sus opiniones?
• Más de 180 minutos. En esta larga sesión, puede pasar a definir la cultura que desee e iniciar una conversación sobre cómo la empresa puede pasar de la cultura actual a la cultura deseada. Las personas, los equipos y los líderes pueden colaborar para analizar y captar los factores y comportamientos deseados con los que todos puedan empezar a experimentar e implementar internamente.

Las empresas deberían centrarse tanto en la cultura como en la estrategia y innovación en el modelo de negocio. Creemos que una herramienta es increíblemente importante para debatir y captar la cultura organizacional. Cada uno será único para el desafío al que se enfrente la organización, ya sea abordar el crecimiento, la crisis o la disrupción. No puede crear una cultura que haga nada de eso sin las herramientas adecuadas.