No deje que su carrera «simplemente suceda»

Todos conocemos la estadística: Solo el 4,2 por ciento de los directores ejecutivos de Fortune 500 son mujeres. Pero la división de género en la dirección de nivel medio es ahora casi parejo. Si bien las mujeres han progresado en ser reconocidas como directivas, ¿por qué no llegan a lo más alto?

En muchos casos, han subido al último peldaño de un escalafón que simplemente no sube del todo, como una función empresarial (RRHH, quizás) a la que generalmente no se recurre para el puesto de CEO. En otros, carecen de las experiencias o habilidades fundamentales necesarias para dar el siguiente paso, como una misión internacional, un proyecto de alto riesgo o una gran responsabilidad de pérdidas y ganancias. Si bien muchos factores complejos contribuyen a que las mujeres lleguen al techo de cristal, una gestión profesional más proactiva y una orientación más clara de los directivos les ayudarían a identificar y utilizar las herramientas adecuadas para triunfar.

Cuando Hay Group examinó el desempeño y las trayectorias de 12 de las mujeres más importantes de una empresa incluida en la lista Fortune 500 y de otras mujeres ejecutivas de grandes organizaciones globales, descubrimos que, al igual que sus homólogos masculinos, las mujeres con mejor desempeño tenían en común una fuerte orientación hacia los logros. Pero más que los hombres, esto se manifestó como un enfoque permanente en el aprendizaje continuo, lo que les ayudó a prepararse para las funciones que asumían a medida que avanzaban.

Pero también descubrimos que estos rasgos no son sinónimos de una gestión profesional proactiva. Las mujeres —incluso las mujeres con alto rendimiento— todavía tienen mucho camino por recorrer para ser intencionales y específicas en sus esfuerzos por impulsar sus carreras en un ámbito determinado.

Nuestro estudio reveló que las mujeres son menos deliberadas que los hombres en sus progresiones profesionales y piensan: «Aprenderé, creceré y desarrollaré mis capacidades», en lugar de: «Crearé oportunidades para aprender X y adquirir experiencia en Y para llegar a la posición Z».

La primera mentalidad puede impulsar el progreso hasta cierto punto, pero descubrimos que, sin planes profesionales específicos, las mujeres no solían ser las que estaban al volante: muchas mujeres con alto rendimiento que participaron en nuestro estudio consideraron que sus carreras les «sucedieron», impulsadas por el reconocimiento de los patrocinadores que les dieron oportunidades. Lo cual está bien, a menos que quiera ser el CEO y las oportunidades identificadas por los patrocinadores no le den las habilidades o la perspectiva necesarias para lograrlo.

Los que quieran ascender hasta el final deben crear oportunidades para entender cómo funciona la organización, cómo gana dinero y quiénes son sus personas clave. Y tienen que hacerlo al principio de sus carreras. A veces, un movimiento lateral para adquirir experiencia en todas las líneas de negocio es mejor opción que un ascenso dentro de un departamento, y puede ayudar a las mujeres a evitar que los gerentes que buscan utilizar sus talentos para promover sus propias agendas las asciendan a un silo funcional.

Porque a las mujeres no se les entregará la experiencia que necesitan, deben alzar la voz. Muchas mujeres de nuestro estudio se sintieron incómodas con la autopromoción de «pedir trabajo». A algunos les ha resultado más fácil pensar en esas conversaciones como expresar interés o hablar sobre nuevas formas de ser útiles. Sea cual sea su enfoque, alce la voz. No querrá que la gerencia lo pase por alto porque pensaban que su silencio significaba satisfacción con la estasis, o que había un llanto más chirriante.

Nuestra investigación también indica que las mujeres tienden a dudar cuando se les ofrecen ascensos porque no los esperaban, no sentían que estaban preparadas o necesitaban tiempo para abordar cuestiones relacionadas con la vida laboral. Aquí es donde la tendencia de las mujeres a renunciar a las redes informales (como las bebidas fuera del horario laboral) puede perjudicarlas: ese indicio de que está a punto de ser ascendido puede ser más evidente en un entorno social que en la oficina. Así que manténgase en contacto en el trabajo.

Y manténgase en contacto en casa. Mientras piensa en cuál podría ser su futuro trabajo y en aprender nuevas habilidades y funciones para asumirlo, mantenga conversaciones abiertas en casa sobre cómo su vida fuera del trabajo podría cambiar si se produjeran esas oportunidades profesionales y qué tendría que adaptarse. Tener un plano de vivienda con visión de futuro puede ayudarle a decir «sí» sin dudarlo.

Parte de la culpa de la brecha de género en la alta dirección recae en las políticas de reconocimiento y ascenso, o en la falta de ellas. Los directivos pueden ayudar a garantizar que los líderes más fuertes asciendan en las filas, independientemente del género, de la siguiente manera:

1. Proporcionar a los empleados una orientación sobre la organización y la empresa y consejos para desarrollar su carrera profesional.
2. Definir claramente los criterios y las experiencias necesarios para ocupar puestos de liderazgo clave.

De este modo, la organización ofrece a los empleados una imagen más clara del trabajo, las habilidades y los conocimientos necesarios para ascender y ayuda a eliminar los sesgos de contratación que, de otro modo, podrían llevar a determinados grupos a carreras profesionales que no ascienden del todo.

Las mujeres directivas, por supuesto, tienen un papel simbólico que desempeñar una vez que llegan a la cima, aunque muchas tienden a evitarlo y esconder los aspectos familiares y «femeninos» de la conciliación de la vida laboral y personal. Por favor, no. Sea un mentor. Únase a los grupos de liderazgo femenino. Muestre a los que están detrás de usted cómo prioriza, comparta sus razones para sus límites personales y profesionales (sí, esto significa que está bien decir que se va pronto a la obra de teatro de la escuela) y sea tan intencional en estos ámbitos como lo es en sus decisiones profesionales.