No deje que los mecanismos de defensa del cerebro impidan una retroalimentación eficaz

El cerebro humano es muy protector, lo que nos lleva a detectar y responder al peligro automáticamente. Esto es muy útil cuando la amenaza es real, ya sea un oso hambriento o un jefe furioso. Pero a menudo percibimos más peligro del que realmente hay, y eso puede resultar debilitante.

Piense, por ejemplo, en lo fácil que es ponernos nerviosos (y leer la respuesta como «negativa») cuando iniciamos una conversación honesta pero difícil con un compañero o un jefe. Y piense en lo fácil que es sentirse atacado y crudo cuando recibimos comentarios duros, independientemente de que la persona que los dé sea realmente ofensiva, defensiva o enfadada. Como rara vez comprobamos la precisión de estas reacciones, nuestros pensamientos llegan rápidamente a un punto en el que ya no son útiles. Nuestro sensible «radar de peligro» nos hace sentir más seguros a corto plazo, pero puede socavar nuestros objetivos a largo plazo, por ejemplo, mantener conversaciones honestas que permitan aprender y hacer que ambas partes se sientan psicológicamente intactas.

Entonces, ¿cómo aprendemos a desafiar nuestros patrones de pensamiento automáticos, a menudo inexactos, y a sustituirlos por interpretaciones más realistas y productivas? Esa es la pregunta que aborda la «terapia cognitivo-conductual» (TCC), iniciado hace décadas por el psiquiatra Aaron Beck y otros para ayudarnos a quedar menos atrapados por los sentimientos de miedo, inseguridad, duda y pérdida de confianza que vienen con un pensamiento distorsionado.

Para hacerse una idea de cómo puede funcionar esto en un entorno organizacional, tenga en cuenta los siguientes tipos de trampas cognitivas que hemos visto muchas veces en nuestros años de investigación sobre «voz» y silencio en el lugar de trabajo. Debajo de cada una de las descripciones y ejemplos disfrazados, explicamos cómo las personas pueden utilizar los principios y técnicas clásicos de la TCC para reformular sus pensamientos iniciales y automáticos y mejorar mucho a la hora de dar y recibir comentarios de forma productiva.

Pensamiento de todo o nada: Ver las cosas en blanco o negro, completamente buenas o malas.

Ejemplo de distorsión: Un gerente al que, en general, se le daba bien recibir comentarios seguía frustrando a sus empleados al pedirles ronda tras ronda de investigación y datos que respaldaran sus ideas antes de seguir adelante. ¿Por qué? Porque cuando pensaba en implementar las sugerencias o presentárselas a sus propios jefes, se quedó paralizado por ideas como» Si esto no va a la perfección, quedaré como un total idiota» y» Si nos equivocamos en esto, nuestras carreras aquí se acabarán».

Una interpretación alternativa_:_ En realidad, la mayoría de las ideas no son perfectas cuando se implementan por primera vez y, a menudo, tienen resultados dispares. Pero esperar a que las ideas sean perfectas a menudo significa no actuar nunca, lo que significa que normalmente es mejor adoptarlas tan pronto como pueda evaluar razonablemente su potencial y, después, introducir mejoras en función de las observaciones y los comentarios. Así que, rompa la parálisis aprendiendo a reemplazar esa idea inicial en blanco y negro por interpretaciones más realistas como» Si esto no va a la perfección, tendremos datos de sobra para justificar nuestra decisión inicial y nos adaptaremos rápidamente» y «Si nos equivocamos en esto, será decepcionante, pero también aprenderemos mucho». Este tipo de mentalidad se basa en el conocimiento de que podemos aprender y mejorar, más que en la creencia errónea de que o somos perfectos desde el principio o en fracasos absolutos.

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Sobgeneralización: Confundir un solo hecho negativo con un patrón general y duradero.

Ejemplo de distorsión: Una empleada le dio a su jefe su opinión sobre su propuesta, tal como él le había pedido. Cuando él reaccionó a la defensiva, ella se puso nerviosa y no pudo explicar de manera tranquila y convincente la lógica detrás de sus críticas. Después, se dijo a sí misma:» La estropeé, como siempre», y prometió ser menos comunicativo la próxima vez.

Una interpretación alternativa: Si se hubiera esforzado por dar ejemplos de comentarios que le hubieran ido bien, esta empleada podría haberlo hecho fácilmente. Habría sido más sano y preciso para ella concluir», Lo estropeé, pero mi historial general sigue siendo muy bueno.» Palabras como «siempre» y «nunca» son señales de alerta y útiles recordatorios para pensar con más detenimiento lo que podría estar sucediendo en cada situación específica.

Catastrofizador: Negativamente  exagerar el tamaño, el alcance, la duración, la magnitud o la importancia de un hecho, pensamiento o sentimiento.

Ejemplo de distorsión: Cuando se les preguntó por qué tenían miedo de alzar la voz en el trabajo, varios directivos de una empresa multinacional dijeron cosas como «No quiero perder mi trabajo por decir la verdad».

Una interpretación alternativa: Sin embargo, no podían dar ejemplos de personas realmente despedidas, nunca lo habían visto suceder. Así que es casi seguro que se habrían beneficiado de reformular sus temores iniciales, quizás en la siguiente línea:» Si alzo la voz y sale mal, será incómodo, pero todos lo superaremos» o «Decir la verdad puede enfadar brevemente a mi gerente, pero no es probable que busque venganza».

Razonamiento emocional: Concluir que algo es cierto porque es lo que siente en el momento.

Ejemplo de distorsión: Un alto ejecutivo que había dirigido con éxito muchas iniciativas y había recibido muchos premios en su anterior organización no se sentía apreciado ni desapercibido por las sugerencias que hacía en las reuniones de su nueva empresa. » Solo quieren que me calle porque los amenazo,» No pudo dejar de pensar. » Están demasiado celosos como para apreciar lo que aporto».

Una interpretación alternativa: En realidad, la mayoría de sus colegas estaban demasiado ocupados o centrados en sus propias ideas. No había animosidad hacia él ni hacia sus ideas, y muchos esperaban trabajar con él en cosas nuevas. Podría haberse dado cuenta de ello si hubiera desafiado sus reacciones iniciales con ideas como:» Estoy acostumbrado a una reacción diferente, pero eso no significa que no les guste o no me aprecien» y» Tengo que ir a preguntar a algunas personas cómo perciben realmente mis contribuciones.» No siempre es fácil hacerlo por su cuenta (las emociones tienen una forma de secuestrarnos el cerebro), pero pedirle a un colega de confianza que compruebe la realidad después de las reuniones puede ayudar.

La «conversación interna positiva», otra técnica de TCC, también es algo poderoso. Mejora no solo nuestra eficacia a la hora de dar y recibir comentarios, sino también la forma en que respondemos a otros eventos estresantes e incluso al propio estrés. Varios estudios han demostrado que ver el estrés como debilitante en lugar de como una mejora del rendimiento tiene un impacto dramáticamente negativo en la forma en que las personas realizan actividades estresantes. Y nuestra mentalidad —que controlamos nosotros, no los demás— contribuir a los resultados de salud a largo plazo. En resumen, como reformular nuestras ideas y respuestas, elegir ver los comentarios sinceros como productivos y útiles probablemente nos haga más eficaces a la hora de darlos y recibirlos.

Usar estas herramientas para pulsar el botón de «restablecer» nuestros pensamientos y sentimientos nos ayuda a tener una perspectiva y ver las intenciones y reacciones de los demás tal como son en realidad.