Cómo el estrés puede mejorar su rendimiento

Hace poco leí un artículo en el que un psicólogo del desarrollo citaba una montaña de pruebas mostrando que el IQ era uno de los predictores más importantes de la resiliencia emocional en los niños. El mismo patrón también se ha observado desde hace mucho tiempo en el ejército, donde se ha demostrado de manera concluyente que Los soldados con un coeficiente intelectual más alto muestran menos signos de estrés postraumático prolongado.

¿Por qué la habilidad cognitiva predeciría la resistencia emocional? La verdad es que no. Pero las pruebas que miden la capacidad cognitiva sí. Cuando le dice a la gente que tienen 12 minutos para demostrar si son inteligentes o tontos, la habilidad de mantener la calma y la concentración bajo coacción tiene un enorme impacto en las puntuaciones.

Hace tiempo que se ha demostrado que el aumento de la ansiedad perjudica drásticamente la capacidad de pensar de las personas. Afecta a funciones básicas, como la memoria a corto plazo y el procesamiento de información simple, así como al pensamiento más complejo, donde la ansiedad puede interferir agresivamente con la capacidad de diferenciar entre tareas importantes e irrelevantes. En el entorno empresarial actual de presión implacable, los aspirantes a líderes deben aprender a enfrentarse a los niveles cada vez mayores de urgencia sin permitir que la agitación mental que la acompaña sea disruptiva.

Hace unos seis años, entrevisté a «Ollie», el CEO de una empresa de productos de consumo. Su compañía madre me contrató para evaluar a Ollie porque a su empresa le iba mal. De hecho, era la marca con peor desempeño de la cartera del conglomerado matriz. Acababa de presentarle a Ollie una hipotética crisis que ponía en peligro la supervivencia de su empresa y le pedía que evaluara los datos, junto con las sugerencias de sus colegas y su junta directiva, y que llegara a una conclusión sólida sobre qué hacer.

Unos minutos antes, cuando le pregunté a Ollie sobre su historia en la empresa, había expresado con confianza la dirección que iba a tomar el negocio. Ahora se esforzaba por ofrecer la idea más básica de cómo proceder en una hipotética, pero muy plausible, crisis del mundo real. Cuando le hacía una pregunta a Ollie, él me daba una respuesta prácticamente incoherente. Reconocí el cambio en los movimientos de los ojos, el ligero aumento de la temperatura ambiente y el ligero aumento del olor corporal humano. Todas estas son las respuestas físicas de alguien que sufre una avalancha de adrenalina que sobrecarga sus funciones de orden superior. Cuando esto ocurre, una persona está preparada para correr, no para pensar.

Cualquiera que viera las respuestas de Ollie a mis preguntas se estremecería ante la idea de que esa persona fuera responsable de una empresa con ingresos superiores a los mil millones de dólares, pero Ollie no era ni de lejos tan incompetente como parecía en la parte de nuestra evaluación sobre el estudio de caso. El día a día, en el trabajo, parecía estar bien; fue cuando se enfrentó a una crisis de mucho estrés cuando su respuesta física superó sus procesos mentales. Ollie había sido ascendido al puesto de CEO en un momento en que el entorno competitivo estaba cambiando y no estaba preparado para gestionar una complejidad desconocida. Aún no había aprendido a controlar la sobrecarga cognitiva que se produce en las personas en respuesta a los altos niveles de coacción.

Y Ollie no está solo. Un 20% de los ejecutivos a los que entrevisto (altos directivos de algunas de las principales empresas del mundo) se vuelven casi incoherentes durante procesos similares y son incapaces de responder a más de un tercio de las preguntas que se hacen. Los seres humanos no están programados de forma natural para dedicarse a la resolución de problemas complejos cuando están bajo presión, pero se puede aprender.

A los aspirantes a líderes se les debe enseñar a gestionar su estrés de tal manera que aumente su concentración y claridad. Necesitan adquirir experiencia en situaciones estresantes en las que tengan una sensación de adrenalina elevada, pero no abrumadora, y estén preparados para el éxito. La confianza bajo presión se puede construir como una vía de tren en el cerebro mediante la exposición a experiencias repetidas a lo largo del tiempo.

Esta capacidad se puede desarrollar de muchas maneras. Un ejercicio sencillo consiste en memorizar algo, ya sea un poema o los 50 estados, y luego recitarlo ante los amigos en una cena, a la vez que se animan a burlarse de usted si comete errores. Al principio, es más probable que se equivoque en este contexto. Con el tiempo, descubrirá que puede hacer el ejercicio más rápido, con más precisión, delante del público que si lo hace solo. Toastmasters utiliza el mismo concepto: enseñar a las personas a hacer algo que a menudo temen (hablar en público), exponiéndolas primero repetidamente a hablar en un entorno pequeño y de apoyo antes de ponerlas ante grupos cada vez más grandes.

Los mentores también pueden fomentar esta calidad en los futuros líderes mediante la creación de experiencias similares. Por ejemplo, si su siguiente en la fila tiene previsto presentarse ante la junta, no deje que lo haga sin preparación. Haga que esté presente primero delante de algunos compañeros, luego en la reunión del lunes por la mañana, luego ante el equipo directivo, todo antes de que se presenten en el entorno de mayor presión de la sala de juntas.

Una vez que un ejecutivo aprenda a gestionar la adrenalina sin entrar en pánico, podrá confiar en que las sensaciones que provoca el estrés no provocarán un colapso. Si bien hace ruido en la mente inexperta, cuando se canaliza correctamente, la adrenalina puede ayudar a las personas a lograr cosas que nunca hubieran imaginado posibles. La habilidad de hacer de la adrenalina una amiga es una necesidad para los ejecutivos en el entorno actual de continua coacción. No es sorprendente, también es un sello distintivo de los mejores directores ejecutivos del mundo.

Justin Menkes es un aclamado autor y experto en el campo de la evaluación del talento de la alta dirección. Su último libro, Mejor bajo presión, se publicará en Harvard Business Review Press en mayo.