No deje que la estrategia se convierta en planificación

Debo haber oído las palabras «necesitamos crear un plan estratégico» al menos un orden de magnitud más veces de las que he oído «tenemos que crear una estrategia». Esto se debe a que la mayoría de las personas ven la estrategia como un ejercicio de elaboración de un documento de planificación. En esta concepción, la estrategia se manifiesta como una larga lista de iniciativas con plazos asociados y recursos asignados.

Un poco intrigante, al menos para mí, las iniciativas en sí mismas suelen llamarse «estrategias». Es decir, cada iniciativa diferente es una estrategia y el plan es una lista organizada de las estrategias.

Pero, ¿en qué se diferencia un plan estratégico de este tipo de un presupuesto? A muchas personas con las que trabajo les cuesta distinguir entre las dos y se preguntan por qué una empresa necesita tener ambas. Y creo que tienen razón al preguntarse. La gran mayoría de los planes estratégicos que he visto a lo largo de 30 años trabajando en el ámbito de la estrategia son simplemente presupuestos con muchas palabras explicativas adjuntas. Este puede ser el caso porque la función financiera participa activamente en el proceso de estrategia de la mayoría de las organizaciones. Pero también es la causa de la profunda antipatía que veo, especialmente entre los ejecutivos de línea, hacia la planificación estratégica. Conozco a muy pocos que esperan con alegría el comienzo del siguiente ciclo de planificación estratégica.

Para que la estrategia sea más interesante (y diferente de un presupuesto), tenemos que liberarnos de esta obsesión por la planificación. La estrategia no es planificar, sino tomar un conjunto integrado de decisiones que, de forma colectiva, posicionen a la empresa en su sector, a fin de crear una ventaja sostenible en relación con la competencia y ofrecer una rentabilidad financiera superior. Me parece que, una vez que los directores de línea tienen claro que la estrategia no es solo una presupuestación redactada de forma elegante y se interesan mucho más por ella.

Obviamente, no puede ejecutar una estrategia sin iniciativas, inversiones y presupuestos. Pero lo que necesita para que los directivos se centren antes de empezar con esas cosas es en la estrategia que haga que estas iniciativas sean coherentes.

Esa estrategia es algo singular; hay una estrategia para una empresa determinada, no un conjunto de estrategias. Se trata de un conjunto integrado de opciones: ¿cuál es nuestra aspiración a ganar?, ¿dónde jugaremos?, ¿cómo ganaremos?, ¿qué capacidades deben existir y qué sistemas de gestión hay que instituir?

Esa estrategia le indica qué iniciativas tienen sentido realmente y es probable que produzcan el resultado que realmente desea. De hecho, esa estrategia facilita la planificación. Hay menos discusiones sobre qué iniciativas deben y no deben figurar en la lista, porque la estrategia permite discernir qué es fundamental y qué no.

Esta concepción de la estrategia también ayuda a definir la longitud de su plan estratégico. Las cinco preguntas se pueden responder fácilmente en una página y si ocupan más de cinco páginas (es decir, una página por pregunta), probablemente su estrategia se esté transformando, sin ayuda, en un plan estratégico más clásico.

Esta definición de estrategia puede resultar desconcertante para quienes se han dedicado toda una vida a generar planes estratégicos tradicionales. No hace mucho impartí una sesión de estrategia de un día de duración con el equipo sénior de una empresa muy exitosa de 10 000 millones de dólares con un CEO sobresaliente. Al final del día (en parte gracias al considerable trabajo previo del director de estrategia), tendremos un buen conjunto de opciones integradas. Felicité al grupo por su excelente forma de pensar y trabajar y afirmé lo que me pareció una estrategia excelente.

A pesar de mi entusiasmo, el CEO estaba preocupado. Le pregunté por qué. «¿Es todo lo que tenemos que hacer?» preguntó, como si pensara que había hecho trampa en un examen. Estoy seguro de que esperaba tener que llenar carpetas y listas largas de iniciativas para darse cuenta de que había sido minucioso en el proceso de planificación estratégica de este año. Le aseguré que había dado a la estrategia cualquier cosa menos poca importancia. Y ese día la estrategia prevaleció sobre la planificación. Sospecho que el CEO no regresará nunca.

Entonces, si pasa la marca de las cinco páginas, es el momento de preguntar: ¿Respondemos a las cinco preguntas clave o estamos haciendo otra cosa y lo llamamos estrategia? Si es lo último: ¡expulsar, expulsar!

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