No deje que las estructuras de gestión anticuadas acaben con su empresa

dave wheeler PARA HBR

Durante un contrato de consultoría en un conglomerado de 50 000 millones de dólares, hablé con un joven que estaba preocupado por una posible superación del proyecto. Le pregunté si se había topado con un obstáculo. «La verdad es que no es para tanto. Sé que tenemos la experiencia interna para resolverlo», dijo. «Solo necesito involucrar a algunos compañeros de otro equipo». «Entonces, ¿cuál es el problema?» Pregunté. «Estoy esperando a que mi jefe me dé el visto bueno», respondió.

Esta empresa opera con una estructura de gestión centralizada y radial, en la que las decisiones importantes se remiten al jefe formal y no a quien sea más adecuado para tomar la decisión, independientemente de su posición jerárquica. La estructura de gestión permitió a la empresa tomar decisiones rápidamente en los primeros días. Ahora, sin embargo, está ralentizando a la organización, debido a su incapacidad inherente de permitir decisiones rápidas, multifuncionales y colaborativas. (En esta empresa, como en tantas otras, la creación de valor más importante se produce ahora a través del trabajo de equipos de proyectos multifuncionales).

La dirección de esta empresa se ha dado cuenta de este retraso y ha pedido ayuda para responder a una pregunta: ¿Necesita revisar su estructura de gestión para permitir una mejor colaboración entre los equipos individuales?

En el modelo de eje y radio, cada área está optimizada para ofrecer resultados y ganarse el favor de los altos mandos (o, en la metáfora del eje y los radios, el centro). En el vertiginoso mercado actual, los equipos que tienen que esperar a que un líder intervenga pierden la partida antes de empezar. Los líderes, en cambio, tienen que pintar un horizonte vívido que inspire a los equipos autopropulsados a seguir adelante con la colaboración en tiempo real y, luego, a hacer todo lo posible.

Ese cambio implica algo muy importante en la naturaleza cambiante del liderazgo. Kevin Martín, director de investigación de i4cp, afirma: «Las organizaciones deben ver a los líderes desde una perspectiva diferente. Las habilidades empresariales y la perspicacia… están ahora en juego. Es la capacidad de influir e impulsar la colaboración entre culturas, límites y fronteras lo que tiene una mayor variabilidad en la eficacia del liderazgo mundial».

Obviamente, el cambio en la competencia de liderazgo requiere cambios complementarios en la estructura organizativa, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de gestión del desempeño. En lugar de un sistema de cubos y radios, imagine una pista de carreras en la que cada equipo sin conductor pueda competir con éxito en función de cuatro aspectos fundamentales:

1. Goles superpuestos. Los objetivos se superpondrán significativamente; cada persona y cada equipo entienden que persiguen un objetivo organizativo colectivo.
2. Vínculos de funciones. Cada persona, equipo y función desempeñará un papel distinto en la carrera y, al mismo tiempo, apoyará las funciones de los demás. Cada persona debe tener claro cómo se vinculan las funciones individuales, del equipo y de la organización.
3. Colaboración constante. En la base de este modelo está el hecho de que ningún individuo o equipo puede ganar la carrera solo. Solo ganarán si desempeñan sus funciones a la perfección y ayudan a las personas con las que están vinculados.
4. Reinvención continua. Los equipos procesarán continuamente los nuevos datos, lo que creará un panorama de aprendizaje y realineación en todos los niveles.

Hay algunas señales tempranas de un alejamiento de la dirección centrada y hablada. Una de las herramientas centrales de ese sistema era el revisión de rendimiento ubicua. Hoy, el 6% de Fortuna Según la firma de estudios de gestión CEB, 500 empresas se han deshecho de las clasificaciones. Entre estas empresas se encuentran grandes nombres como Microsoft, Adobe, Gap y Medtronic. Hace poco, el CEO de Accenture, Pierre Nanterme, dijo El Washington Post que su empresa también eliminará la revisión anual del rendimiento a partir del otoño de 2016, y calificó la medida de «revolución masiva».

La pregunta del millón de dólares que me hacen mis clientes ahora es: ¿Vale la pena correr el riesgo con todos estos cambios? Mi respuesta es simple: no hay otra alternativa. Tiene que hacer este cambio si quiere sobrevivir.