No integre sus adquisiciones, asóciese con ellas

Lo que cuenta para hacer un matrimonio feliz no es tanto cuán compatibles son dos personas, escribió León Tolstoy, sino cómo lidian con la incompatibilidad. Esa filosofía subyace a un enfoque novedoso de las fusiones y adquisiciones que han adoptado algunas multinacionales emergentes. En lugar de apresurarse a integrar los negocios que han comprado en el extranjero, han permitido que sus adquisiciones sigan operando de forma independiente, casi como si no hubiera habido cambio de propiedad. Cada organización se centra en lo que mejor sabe hacer, incluso mientras aprende a utilizar los recursos y las capacidades de la otra para lograr sus objetivos.

La asociación, nuestro término para este enfoque, implica mantener una adquisición estructuralmente separada y mantener su propia identidad y organización. Los adquirentes retienen a los altos ejecutivos, en particular a los directores generales, de las empresas que compran y les dan el mismo poder y autonomía de los que solían disfrutar. Los nuevos padres simplemente establecen sus valores para que sirvan de faro y creen un nuevo sentido de propósito en sus adquisiciones. Buscan sinergias en algunas áreas y eligen cuidadosamente aquellas que no disruptivo los negocios de sus adquisiciones. En pocas palabras, la entidad adquirente trata a la organización adquirida como si fuera un socio en una alianza estratégica. De este modo, las multinacionales emergentes pueden gestionar los impulsores organizativos de las adquisiciones de una manera no amenazadora, reducir las consecuencias no deseadas de la integración y crear un entorno en el que las empresas puedan compartir fácilmente conocimientos y mejores prácticas.

Los grandes grupos empresariales de varios países en desarrollo (el Grupo AV Birla, el Grupo Mahindra y el Grupo Tata en la India; el Grupo Ülker en Turquía; Neusoft en China; y AmBev en Brasil, entre otros) utilizan este estilo desenfadado de fusiones y adquisiciones. Su enfoque lo resumió en 2004 el presidente del Grupo Tata, Ratan Tata, cuando su grupo adquirió la empresa de vehículos comerciales Daewoo de Corea del Sur. «Tata Motors gestionará Daewoo como empresa coreana en Corea, gestionada por coreanos», declaró, «pero trabajará como parte de una alianza global con su homólogo indio».

El enfoque de asociación se está convirtiendo en un sello distintivo de las adquisiciones inversas, e incluso ayuda a los gigantes emergentes a ganar batallas de adquisición. Por ejemplo, el consejo de Godiva preguntó a Murat Ülker, el discreto presidente del Grupo Ülker, por qué quería comprar la empresa durante la subasta de 2007. «Tengo suficientes negocios que dirigir», dijo. «Para mí, Godiva es la Diamante del fabricante de cucharas [el colgante de piedra de 86 quilates del palacio Topkapi de Estambul] del mercado del chocolate. Lo puliré, haré un colgante con él y ayudaré a promocionarlo en diferentes partes del mundo». Su clara intención de no dirigir la empresa belgo-estadounidense de manera práctica le ayudó a embolsar a Godiva. Hemant Luthra, el arquitecto de las adquisiciones internacionales del Grupo Mahindra en el sector de componentes de automoción, añade: «Los equipos directivos que adquirimos en Europa se han convertido en nuestros mejores portavoces. Si las personas de una empresa que estamos intentando adquirir tienen alguna inquietud, simplemente los pongo en contacto con esos directores».

Hacer una apuesta a largo plazo: asociarse en acción

El enfoque práctico de Ülker con Godiva Chocolatier, que el grupo turco de alimentos y bebidas adquirió en diciembre de 2007, ha tenido éxito a pesar de la actual recesión, según

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Puede que sea demasiado pronto para decir qué tan bien está funcionando el enfoque; las adquisiciones transfronterizas son notoriamente difíciles de llevar a cabo. Sin embargo, las señales son alentadoras. Analizamos el rendimiento financiero de las empresas indias que compraron 204 empresas en el extranjero entre 2000 y 2007 y muchas de las cuales utilizaron el enfoque de asociación, y nos sorprendió descubrir que habían creado valor para los accionistas. Tras las adquisiciones, las cotizaciones de las acciones de los compradores registraron una ganancia del 1,76% tras ajustarse por otros factores importantes, lo que sugiere que las adquisiciones fueron las responsables del aumento. Eso es excepcional; la mayoría de las adquisiciones transfronterizas destruyen el valor para los accionistas. Por ejemplo, la adquisición de Chrysler por 36 000 millones de dólares por Daimler, aclamada como un acuerdo «hecho en el cielo» en 1998, terminó con la venta de Chrysler por 7 400 millones de dólares en 2007.

Una encuesta que realizamos a altos ejecutivos de adquirentes indios demuestra que están satisfechos con los resultados. En una escala de 7 puntos (donde 7 significa «Estoy totalmente de acuerdo»), las puntuaciones promediaron 5,69 para la declaración «Ha logrado la mayoría de sus objetivos al ejecutar esta adquisición» y de 5,47 para la declaración «Está satisfecho con el resultado y el rendimiento de esta adquisición». Cuando entrevistamos a una muestra representativa de empleados de 10 empresas estadounidenses y europeas recientemente adquiridas por empresas indias, más del 50% de ellos dijeron estar «contentos» con sus nuevos propietarios. De nuevo, esto es sorprendente, teniendo en cuenta que las fusiones y adquisiciones a menudo dan lugar a descontentos a los empleados y a un éxodo de los mejores talentos. Por lo tanto, los gigantes emergentes podrían convertirse en adquirentes preferidos a nivel mundial.

Las multinacionales emergentes han persistido en el enfoque de asociación a pesar del entorno económico de los últimos dos años. Las empresas nunca han tenido que hacer tanto hincapié en reducir costes y mejorar la eficiencia. Sin embargo, las empresas de los países en desarrollo han dado a sus adquisiciones en el extranjero una gran libertad de gestión (y apoyo financiero) para hacer frente a la crisis como mejor les parezca. Es hora de arrojar luz sobre esta táctica intrigante y evaluar si las empresas de todo el mundo podrían utilizar este método de integración posterior a la fusión.

¿Qué tiene de diferente la asociación?

Las empresas tienen que tomar decisiones en torno a cinco asuntos después de una adquisición. Encontramos que el enfoque de la asociación difiere de las prácticas tradicionales de integración posteriores a la fusión en todos ellos.

Estructura organizativa.

La mayoría de las adquisiciones dan como resultado que dos organizaciones se conviertan en una. La fusión de objetivos, procedimientos y relaciones de información genera economías de escala y alcance, y reduce los costes operativos y generales, la razón de ser de la mayoría de las fusiones y adquisiciones. En marcado contraste, la mayoría de las multinacionales emergentes no han absorbido sus adquisiciones en el extranjero. Han permitido que las adquisiciones sigan siendo organizaciones separadas y les han dado una libertad operativa casi completa incluso en el mismo negocio o en negocios relacionados. Tetley y Corus (adquisiciones del Grupo Tata), Godiva (compra de Ülker) y Springs Industries (que compró Coteminas) funcionan como empresas independientes a pesar de haber tenido nuevos propietarios durante tres o más años.

La independencia no reduce drásticamente los costes, pero permite a los gigantes emergentes evitar los errores que condenan a muchas adquisiciones. Cuando las empresas se fusionan, el proceso interrumpe las operaciones y las actividades de ambas organizaciones. Crear procedimientos comunes y relaciones de informes es complejo y consume una parte significativa del tiempo de la alta dirección. En el proceso, la moral de la organización cae y la rotación de empleados se dispara. Muchos multinacionales emergentes han descubierto que estos costes ocultos superan los beneficios monetarios de la integración estructural.

Reducir los costes no es la única razón por la que las multinacionales emergentes buscan fusiones y adquisiciones. Adquieren para expandirse a nuevos mercados o hacerse con el control de marcas y nuevas tecnologías. Al mantener las adquisiciones a distancia, pueden aprovechar al máximo las identidades de las empresas extranjeras y evitar que sus propios antecedentes nublen las marcas establecidas, una preocupación particular cuando se trata de marcas superpremium en crecimiento como Godiva y Jaguar o de íconos de consumo como Budweiser. Por ejemplo, VIP Industries, el mayor productor de equipaje de la India, adquirió Carlton International, el fabricante de maletas de alta gama del Reino Unido, en 2001. La empresa fabrica ahora la línea Carlton en la India, pero mantiene una organización muy diferente en el Reino Unido, de modo que puede preservar la esencia británica de la marca.

Actividades empresariales.

Los gigantes emergentes no renuncian por completo a las sinergias; van tras ellas de forma selectiva y por etapas. Al principio, buscan actividades que, si se coordinan, generen ahorros de costes o aumenten los ingresos sin perturbar la actividad principal de ninguna de las empresas. Siguiendo el libro de texto de alianzas estratégicas, utilizan vínculos de gestión, como equipos conjuntos y personas que traspasan fronteras, para identificar y aprovechar las oportunidades.

Las compras de materias primas suelen ser un buen lugar para conseguir victorias rápidas. En la integración tradicional posterior a la fusión, las sinergias en materia de aprovisionamiento se producen porque las organizaciones se han fusionado en una sola. Por el contrario, las multinacionales emergentes crean equipos para coordinar las compras con las adquisiciones en el extranjero. Poco después de que Tata Tea adquiriera Tetley, los directivos de ambas empresas acordaron centrarse en las compras de té en el mercado abierto, un ámbito en el que podían reducir los costes de aprovisionamiento y logística simplemente actuando al unísono. Crearon un equipo de compras compuesto por el mismo número de gerentes de cada empresa, de modo que cada uno conociera los estándares de calidad de la otra. Del mismo modo, Ülker y Godiva coordinan las compras de cacao y avellanas, y Tata Steel y Corus ahora compran todo su zinc y chatarra juntos.

Compartir los conocimientos operativos suele ser el siguiente paso. La palabra clave es compartiendo. El conocimiento suele fluir de la adquirente a lo adquirido. Sin embargo, las multinacionales emergentes toman decisiones con la mejor filosofía de su clase: los equipos tienen en cuenta las mejores prácticas, los procesos y las ideas de ambas empresas antes de elegir cuáles seguir. Para garantizar que las ideas viajen en ambos sentidos, Tata Steel y Corus crearon varios foros en los que los empleados podían debatir y compartir conocimientos técnicos y mejores prácticas. Como resultado, Tata Steel implementó algunas tecnologías de Corus (reduciendo el tiempo de calentamiento de sus hornos de coque, por ejemplo, de 24 días a nueve) y Corus adquirió algunas tecnologías de Tata Steel, reduciendo el consumo de chatarra y energía en su proceso de fabricación de acero con metal caliente, por ejemplo.

Cómo utiliza Tata Chemicals el enfoque de asociación

En diciembre de 2005, Tata Chemicals, que forma parte del grupo Tata de 38 000 millones de dólares de la India, adquirió Brunner Mond, un gran fabricante de ceniza de sosa en el

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La mayoría de los gigantes emergentes dan a las adquisiciones en el extranjero la libertad para hacer estrategias, pero alinean sus plantillas de planificación y calendarios presupuestarios con los suyos propios. Al sincronizar el proceso de planificación de la estrategia, pueden coordinar y comunicar mejor los planes. El Grupo M&M de la India presionó a las empresas que compró en Europa y China para que pasaran rápidamente al ciclo de planificación anual de Mahindra. «Animamos a nuestras adquisiciones en el extranjero para que nos pasemos al MAPC lo más rápido posible», explica Anand Mahindra, vicepresidente del grupo, «para que estemos en sintonía y hablemos un idioma común».

Es tentador dejar la búsqueda de sinergia en manos de los mandos intermedios, pero los altos ejecutivos están en mejores condiciones de detectar oportunidades. Por ejemplo, algunos ejecutivos del Grupo Tata se han unido a los consejos de administración de adquisiciones y viceversa. Esto ha llevado a un mayor flujo de ideas e información y ha creado oportunidades naturales para que la adquirente y los adquiridos trabajen juntos.

La alta dirección.

Las empresas suelen sustituir a los equipos directivos de sus adquisiciones como uno de los primeros pasos de la integración. Más allá de indicar la intención del comprador de cambiar las cosas, estas acciones también son una forma de alinear la visión, la estrategia y las rutinas operativas de las dos empresas. De hecho, muchos expertos creen que las empresas pueden crear valor a partir de adquisiciones simplemente sustituyendo los equipos directivos titulares por sus propios gerentes más cualificados.

En cambio, la mayoría de las multinacionales emergentes hacen todo lo posible para mantener intactos a los mejores equipos. Creen que eso demuestra la confianza del comprador en la empresa, su estrategia y la calidad de su talento. También disipa cualquier noción de que un bajo rendimiento haya llevado de alguna manera a la adquisición. Como resultado, los adquirentes no pierden capital humano y social ni los conocimientos específicos del equipo sobre la industria y la empresa; de hecho, pueden aprovechar todo eso en beneficio de ambas partes. Debu Bhattacharya, el CEO de la india Hindalco, que compró Novelis, admite: «Pagamos los activos y el talento de Novelis. Muchas de ellas son instituciones en sus áreas de especialización». Las caras conocidas reducen la incertidumbre posterior a la fusión entre clientes, proveedores y empleados; de hecho, este enfoque tiene la ventaja añadida de crear un clima organizativo positivo tras una adquisición.

Las multinacionales emergentes suponen que los equipos tradicionales conocen mejor a sus clientes y a sus rivales.

¿Es esta una estrategia factible? A juzgar por el número de gigantes emergentes que han logrado retener a los CEO, es. John Kerrigan de Brunner Mond, Jim Goldman de Godiva Chocolatier, Martha Finn Brooks de novelis, Oo Soon Hee de NatSteel de Singapur, Tom O’Connor de Springs Industries y Thomas Koerner de JECO Holdings se quedaron tras ser adquiridos por multinacionales emergentes. Jim Goldman explica: «El Grupo Ülker fue directo. Sus altos ejecutivos me dijeron: «Queremos trabajar con usted; creemos en usted; queremos saber lo que cree que debemos hacer… ¿Puede seguir dirigiendo Godiva?» He decidido darle una vuelta. La relación ha seguido creciendo y yo sigo aquí tres años después».

Autonomía operativa.

La mayoría de las empresas terminan con una autonomía operativa muy pequeña una vez adquiridas. Incluso cuando no están integrados, como es el caso de algunas de las adquisiciones de Cisco, no tienen mucha mano libre. Además, está claro quién es el comprador y a quién se ha comprado. Por el contrario, las multinacionales emergentes rara vez se involucran en la toma de decisiones cotidianas, incluso en cuestiones clave como la dotación de personal o los precios, a menos que se les pida que lo hagan. Asumen que los equipos titulares conocen mejor a sus clientes, organizaciones y rivales.

Esa libertad ralentiza el ritmo del cambio, pero tiene claras ventajas. La independencia minimiza la probabilidad de un bajo rendimiento tras una adquisición; los adquirentes suelen tomar malas decisiones porque no comprenden el negocio de la adquisición. También ayuda a evitar la parálisis en la toma de decisiones que puede producirse cuando los gerentes no comprenden las expectativas de los adquirentes. Además, la autonomía motiva a los ejecutivos a hacerlo mejor. Muchos de los directores ejecutivos con los que hablamos se sentían afortunados de tener un padre dispuesto a invertir en ellos y también de tener la enorme responsabilidad de ofrecer resultados.

Algunas multinacionales emergentes han colocado a uno o dos de sus altos ejecutivos en la organización adquirida. El trabajo de esos ejecutivos no es supervisar o cuestionar a los CEO, sino actuar como puentes. También ayudan a los ejecutivos de la empresa adquirida a entender al nuevo jefe y viceversa. Ülker colocó a uno de esos ejecutivos en Godiva: «Se asegura de que la gente de Ülker no se interponga en nuestro camino», explica Jim Goldman. «Me hará entender de dónde viene nuestro presidente y estoy seguro de que hace lo mismo al final. Traerlo a Nueva York desde Estambul fue un buen movimiento».

Visión y valores.

Tradicionalmente, las empresas no han tenido prisa por unificar culturas y valores tras una fusión. Las cosas «blandas» son difíciles de abordar, por lo que los ejecutivos suelen centrarse primero en generar sinergias. Por el contrario, la mayoría de las multinacionales emergentes comunican valores, ética y filosofías empresariales inmediatamente después de una adquisición. Es fundamental para que este enfoque funcione: la separación estructural y la autonomía operativa solo ofrecen resultados cuando una adquisición comprende los valores de la matriz.

En el Grupo Tata, por ejemplo, las empresas adquiridas deben firmar y poner en práctica inmediatamente los principios consagrados en el Modelo de excelencia empresarial de Tata y el Código de conducta de Tata. Dice Satish Pradhan, vicepresidente ejecutivo de recursos humanos del grupo: «Todas las empresas del grupo deben seguir adelante teniendo en cuenta la filosofía y el sistema de valores del Grupo Tata».

En el enfoque de la asociación, el centro corporativo actúa como guardián de los valores y principios empresariales, presta servicios de apoyo, describe la orientación general para los principales sectores, facilita el intercambio de mejores prácticas entre empresas y supervisa el rendimiento. El centro no impulsa las prácticas en las adquisiciones; trabaja en colaboración, ayudando a los equipos de la alta dirección a apreciar las ventajas y animándolos a aplicar las prácticas clave. «Cuando adquirimos una empresa, no entramos como conquistadores», explica R. Gopalakrishnan, director ejecutivo del Grupo Tata. «Entramos con una mentalidad colaborativa y buscamos la alineación en términos de nuestros valores».

Algunas empresas crean incentivos monetarios que ayudan a alcanzar objetivos comunes, incluso cuando las adquisiciones son estructuralmente separadas. Por ejemplo, M&M inicialmente tomó una participación mayoritaria en las empresas que compró, quedándose con el 51% y dejando el capital restante para los propietarios anteriores u ofreciéndolo a los directivos a través de opciones sobre acciones. Más tarde, hizo flotar una corporación que cotizaba en bolsa y que tenía participaciones en todas las empresas adquiridas. Los accionistas, incluidos los ejecutivos de las empresas adquiridas, recibieron acciones de esa empresa en lugar de las que poseían. No solo ha habido una mayor cooperación entre esas empresas desde entonces, sino que M&M ha descubierto que ahora es más probable que los altos directivos tengan en cuenta los intereses de todas las empresas del grupo antes de tomar decisiones.

Por qué la asociación puede ser para todas las empresas

Es interesante especular sobre qué tan ampliamente aplicable es el enfoque de la asociación. Después de todo, algunos de los impulsores del enfoque son más característicos de las multinacionales emergentes. Uno, a menudo compran empresas que poseen marcas potentes o tecnologías de vanguardia y tienen equipos de gestión sólidos, por lo que es natural que conserven las identidades y la gestión de sus adquisiciones. Dos, los recursos de las multinacionales emergentes y los de las adquisiciones en el extranjero suelen ser complementarios, no sustituibles. Por eso la coordinación selectiva ha sido suficiente para crear valor. Tres, algunas multinacionales emergentes simplemente carecen de las capacidades para gestionar integraciones complejas en el extranjero. Por último, el estilo de gestión de los conglomerados que prevalece en los mercados emergentes predispone a estos adquirentes al enfoque de asociación.

Enfoques posteriores a la fusión de un vistazo

Cinco diferencias clave La asociación se diferencia de la integración tradicional posterior a la fusión en cinco aspectos importantes. Quién debería asociarse Algunas empresas se

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El contexto es fundamental, pero antes de descartar el enfoque de la asociación como otra curiosidad de los mercados emergentes, tenga en cuenta que algunas empresas del mundo desarrollado han ayudado a darle forma. Cisco utiliza tácticas similares para gestionar pequeñas empresas empresariales en las que invierte, y Disney ha hecho lo mismo para sacar el máximo provecho de Pixar. El prototipo más llamativo del enfoque es, sin duda, la asociación Renault-Nissan. En 1999, cuando Renault adquirió una participación del 36% en Nissan (que más tarde aumentó al 44%), sus altos ejecutivos destacaron que no se iban a hacer cargo de la empresa. Aunque Renault nombró a Carlos Ghosn como CEO de Nissan en ese entonces, todavía veía el acuerdo como una asociación que mantendría las prácticas y los sistemas distintivos de las dos empresas, sin embargo, les permitiría capitalizar la escala y la sinergia. El respeto mutuo por la cultura y la individualidad era primordial.

Las dos empresas crearon varios mecanismos para beneficiarse del sindicato: un consejo de la alianza para decidir las cuestiones políticas y la estrategia de la moda; delegaciones de algunos altos ejecutivos de cada empresa a la otra para supervisar las funciones en las que destacaban; y equipos de varios niveles, interdisciplinarios e interempresariales para identificar áreas de cooperación. Renault y Nissan compartieron las mejores prácticas en el diseño de productos, la aprovisionamiento y la fabricación y, con el tiempo, consolidaron partes de su cadena de suministro y plataformas de fabricación. En 2006, las ventas, la cuota de mercado y la eficiencia de ambas empresas se habían disparado. Sus respectivas capitalizaciones bursátiles crecieron un 300% entre 1999 y 2006, mientras que la de la industria mundial del automóvil aumentó un 27%. La desaceleración mundial ha afectado a Renault-Nissan, al igual que a todos los fabricantes de automóviles, pero el destino de las dos empresas seguramente habría sido peor si no se hubieran unido.• • •

El enfoque de asociación tiene limitaciones. Los beneficios que normalmente se asocian con la unión de dos empresas tardan más en materializarse. Por ejemplo, debido a la naturaleza no intrusiva de la adquirente, su capacidad para lograr reducciones de costes sustanciales, especialmente eliminando puestos de trabajo y despidiendo empleados, es limitada. Por lo tanto, este enfoque funciona mejor para las empresas que muestran paciencia y tienen una disposición relativamente alta a asumir riesgos, un punto que surgió con frecuencia en nuestras conversaciones con los altos ejecutivos, que señalaron que son capaces de seguir este enfoque porque están en él a largo plazo. Los gerentes que planean utilizar la práctica deben preparar a las partes interesadas de manera adecuada.

El respeto por las nuevas ideas es fundamental; los gigantes emergentes se resisten al impulso de imponer su forma de hacer las cosas.

Para concluir, algunas empresas están más preparadas que otras para adoptar el enfoque de asociación. A las organizaciones con culturas colaborativas e inclusivas les resultará más fácil utilizar el enfoque que a las empresas con un estilo jerárquico de mando y control. Los altos ejecutivos de las empresas adquirentes deben sentirse cómodos logrando sus objetivos a través de la influencia más que del control. El enfoque de asociación requiere líderes con una tolerancia a la ambigüedad superior a la media. El respeto por las nuevas ideas es fundamental, ya que los ejecutivos deben reconocer los puntos fuertes de la empresa adquirida y resistir el impulso de imponer su forma de hacer las cosas. Estos rasgos están codificados en el ADN de algunas organizaciones, pero otras tendrán que desarrollarlos. Por ejemplo, las empresas que tienen experiencia en la gestión de relaciones estratégicas con otras empresas pueden que ya hayan adquirido estas habilidades. Después de todo, el enfoque de asociación encarna lo mejor de las alianzas y las adquisiciones.