No homogenice, sincronice

Entre en la sede corporativa de Palm en Santa Clara (California) y lo primero que verá será un póster grande con la característica que caracteriza a los ordenadores portátiles de la empresa: el botón HotSync. Si es usuario de Palm, sabrá que dejar caer el dispositivo portátil en su base de acoplamiento y pulsar el botón HotSync le permite sincronizarlo sin esfuerzo y sin problemas con su ordenador de escritorio. En cuestión de segundos, los límites entre los dos silos de datos desaparecen. El póster subraya una de las principales innovaciones y puntos de venta más importantes de Palm. Pero también dice mucho sobre la promesa de la tecnología empresarial en general. Pregúntese lo siguiente: «¿Tiene mi empresa un botón HotSync?»

Todas las empresas de un tamaño decente tienen muchos silos organizativos y tecnológicos. Las líneas de productos, las unidades de negocio, los canales, las geografías y los sistemas de TI están separados por paredes bien definidas y, a menudo, rígidas, que disminuyen la capacidad de la empresa de establecer relaciones sólidas y amplias con los clientes. Como las paredes tienden a obstruir el flujo de información, diferentes partes de la empresa pueden acabar vendiendo a los mismos clientes y, a veces, compitiendo por el mismo negocio sin ni siquiera saberlo. Basta con pensar en cómo se fragmentan sus propias relaciones con las empresas. Si es cliente de AT&T, por ejemplo, puede que tenga varias relaciones diferentes con la empresa: como suscriptor de larga distancia, usuario de telefonía móvil, espectador de televisión por cable, cliente de un módem de cable y titular de una tarjeta de crédito. Rastreado en cinco bases de datos diferentes, la empresa lo ve como cinco clientes diferentes. Cuanto más descentralizada esté la empresa, mayores serán los costes de esa fragmentación. A medida que aumenten el número y la rigidez de las paredes, la empresa tenderá a perder cada vez más oportunidades de mercado.

Los ejecutivos entienden bien este problema; ven y sienten sus consecuencias todos los días. Pero a menudo asumen que es un problema de personas. «Si pudiéramos hacer que nuestros empleados se pusieran en contacto entre sí más allá de los límites de la organización», se piensa, «podríamos responder mucho más a los clientes y ser mucho más productivos en nuestras operaciones». Aunque es comprensible, esta reacción a menudo lleva a soluciones superficiales que crean más problemas de los que resuelven. Los directores ejecutivos comienzan a instar (incluso a obligar) a las personas de diferentes unidades a trabajar juntas, creando todo tipo de grupos de trabajo y equipos interfuncionales y empresariales. Su objetivo es establecer procesos en toda la empresa, crear una cultura única «centrada en el cliente» e imponer sistemas uniformes de medición del rendimiento y compensación. Esas medidas suenan racionales, en teoría. Pero en realidad, los intentos de borrar los límites de la organización pueden ser destructivos. Las diferentes unidades de negocio tienen diferentes imperativos estratégicos y de producto, y las diferentes funciones dependen de diferentes tipos de empleados con diferentes habilidades y formas de trabajo. Imponer uniformidad puede difuminar el enfoque de la organización en la excelencia funcional y de los productos. Al tratar de optimizar la cooperación entre las unidades, los ejecutivos acaban reduciendo el rendimiento de cada unidad.

Hay una forma mejor. En lugar de derribar los muros organizativos, puede hacerlos permeables a la información. Puede sincronizar todos los datos de su empresa sobre los productos, filtrarlos a través de bases de datos y aplicaciones vinculadas y entregarlos a los clientes de forma coordinada y significativa. Como resultado, puede presentar una cara única y unificada al cliente, una cara que puede cambiar según lo justifiquen las condiciones del mercado, sin imponer homogeneidad organizativa a su personal. Esta sincronización puede conducir no solo a reforzar las relaciones con los clientes y, por lo tanto, a aumentar las ventas, sino también a una mayor eficiencia operativa. Permite a una empresa, por ejemplo, evitar los altos costes de mantener muchos sistemas de información diferentes con datos redundantes. Al crear el equivalente a un botón HotSync para su empresa, puede mejorar su capacidad de respuesta al mercado y, al mismo tiempo, reducir sus costes. (Para ver cómo una empresa debe sincronizar sus negocios, consulte la exposición «Las tres dimensiones de la sincronización»).

Las tres dimensiones de la sincronización La sincronización debe realizarse en tres dimensiones: las ofertas que su empresa presenta a los clientes, sus sistemas de información y su organización. Cada uno, como se indica aquí, implica la disociación de los recursos centrados en el producto de los recursos centrados en el cliente.

Sincronización de 3M

Pensemos en la experiencia reciente de 3M, de 99 años,$ 15 000 millones de empresas con un historial de innovación sin igual. 3M es un estudio sobre la diversidad de productos que vende más de 50 000 productos en 200 países. Si reuniera todos los productos de la marca de la empresa que comienzan solo por la letra «A», verá de todo, desde quitapeles de papel pintado y tabletas antiácidas hasta cables de fibra óptica y espuma contra incendios. Gran parte del éxito de 3M como innovadora se puede atribuir a su estructura altamente descentralizada: desarrolla y comercializa sus productos a través de más de 40 divisiones diferentes, cada una de las cuales funciona como una empresa independiente, con sus propios procesos, sistemas y marcas. La diversidad organizacional ha sido estupenda para la empresa, ya que ha permitido a sus empleados mantener la concentración profunda necesaria para pensar de forma innovadora.

Pero la fragmentación ha sido mala para los clientes de la empresa. Los representantes de ventas de cada división solían llamar a los clientes de forma independiente y cada unidad de negocio recopilaba su propia información de ventas y productos en su propia base de datos. Como resultado, la empresa no pudo responder a una pregunta simple pero crucial: ¿cuántos negocios hacemos con un cliente específico? Sin saber la respuesta, 3M estaba paralizado en el mercado. No pudo descubrir oportunidades de venta cruzada comparando la información de compra de los mismos clientes ni analizando los patrones de compra en todas las categorías de productos. Ni siquiera podía evaluar la importancia de cada cliente para la empresa en su conjunto. También hubo una enorme penalización de costes. Cada unidad de negocio tenía que mantener y actualizar su base de datos de clientes por separado, una tarea gigantesca y duplicada que no solo era cara sino que también era muy propensa a cometer errores. De hecho, 40% de los registros de clientes de las distintas bases de datos estadounidenses de 3M tenían direcciones no válidas.

Los mismos problemas surgieron cuando la empresa pasó a Internet. Descentralizados y mal coordinados, los sitios web de 3M reflejaban la estructura de la propia empresa, y los clientes tenían que visitar varios sitios diferentes para obtener información sobre productos relacionados. Un profesional de la salud, por ejemplo, podría comprar productos y servicios en la división farmacéutica, la división de salud de la piel, la división médico-quirúrgica, la división de especialidades médicas y la división de suministros de oficina de 3M. Para obtener información sobre estos productos, tendría que registrarse por separado en los sitios web de cada una de estas divisiones, recibir una contraseña y un seudónimo diferentes, y tendría que familiarizarse con los diferentes diseños y esquemas de navegación de los sitios. Además, cuando compraba algo en una unidad, ninguna otra unidad disponía de ningún registro de esa transacción, lo que le impedía recibir un servicio de atención al cliente rápido y coherente de la empresa. En resumen, 3M no estaba sincronizado. Presentaba muchas caras diferentes y, a menudo, contradictorias en sus mercados, y todas ellas reflejaban sus silos internos más que las necesidades de sus clientes.

En 1997, la empresa decidió solucionar el problema, no imponiendo uniformidad a su organización, sino mediante un$ Iniciativa de 20 millones para crear un almacén de datos global que almacene la información de los clientes, los productos, las ventas, el inventario y la información financiera en todas las divisiones de productos y geografías. Ahora en funcionamiento, la base de datos integrada rastrea 250 000 relaciones con los clientes y 500 000 configuraciones de productos. Se puede acceder a él a través de una interfaz web fácil de usar, que incluye un único procedimiento de registro y contraseña, potentes motores de búsqueda y recomendación de productos y un aspecto uniforme. Los empleados y los socios pueden acceder al sistema desde sus ordenadores de sobremesa y encontrar rápidamente información actualizada sobre los precios, la disponibilidad y las especificaciones de los productos, así como resúmenes detallados de cada cuenta de cliente. La rentabilidad de los clientes, la rentabilidad de los productos y el rendimiento de los socios ahora se pueden analizar en toda la empresa, lo que ayuda a 3M a asignar sus recursos corporativos de manera más hábil.

La sincronización ha permitido a 3M presentar una cara unificada a sus clientes. Sin embargo, igual de importante es que ha permitido a la empresa presentar nuevas caras a sus clientes de forma rápida y sin problemas. Con las relaciones con los clientes y las configuraciones de los productos almacenadas ahora en una única base de datos, la empresa puede rediseñar, reagrupar y reconfigurar sus ofertas para satisfacer mejor las necesidades de los grupos de clientes o para aprovechar las oportunidades del mercado. En la Web, por ejemplo, la empresa ofrece ahora diez «centros de atención al cliente» dirigidos a segmentos determinados de compradores. Estos centros de atención al cliente, que incluyen atención médica, hogar y ocio, artes gráficas, arquitectura y construcción y oficinas, reúnen todos los productos y servicios relevantes de toda la organización de 3M. Los centros suelen subdividirse aún más para centrarse en segmentos de mercado aún más reducidos. Los clientes que visiten el centro de salud, por ejemplo, pueden elegir entre un área para profesionales de la salud, que ofrece productos y servicios para médicos, dentistas, enfermeros y gestores de información; un área para consumidores, que ofrece información sobre productos y servicios para el cuidado de la salud personal; y un área para fabricantes, que muestra las tecnologías y los productos que 3M ofrece a los productores de cosméticos, productos farmacéuticos y productos para bebés.

Los productos de 3M ya no se presentan silo por silo, a pesar de que los productos se siguen desarrollando en unidades de productos discretas con el enfoque y la autonomía necesarios para ser altamente innovadores. Mediante la sincronización, 3M ha aprovechado lo que yo llamo Efecto eBay, después de la casa de subastas en línea dominante. Al manipular la información almacenada en sus bases de datos, eBay ha podido rediseñar rápidamente la forma en que aparece ante los clientes. Piense un momento en lo que ocurrió en la página de eBay el 14 de enero de 1999, un día después de que Michael Jordan anunciara su retirada de los Chicago Bulls. Esa mañana, eBay anunció la apertura de un nuevo escaparate dedicado exclusivamente a los recuerdos de Michael Jordan. Los productos expuestos iban desde la carta de novato Fleer de 1986 de Jordan hasta camisetas de juego autografiadas y el famoso «Last Shot» de Upper Deck, una fotografía que muestra a Jordan hundiendo la última canasta en la victoria de los Bulls. Con el lanzamiento de un nuevo paquete de productos, eBay creó, de hecho, una nueva versión de sí misma, diseñada especialmente para los innumerables seguidores de Jordania. Y no fue un hecho aislado: la empresa instala nuevos escaparates casi todos los días a medida que surgen oportunidades de mercado.

Como demuestra la experiencia de 3M, el efecto eBay no se limita a los atuendos de Internet. Cualquier empresa lo puede replicar. Ya sea que venda a través de la Web, una fuerza de ventas, una central telefónica o casi cualquier otro canal, puede utilizar los datos sincronizados de productos y clientes para adaptar las series de productos y las propuestas de marketing a los clientes individuales o segmentos de clientes. Puede dividir sus líneas de productos para crear paquetes segmentados que nunca antes había ofrecido (o que ni siquiera había pensado ofrecer).

Recableando Thomson Financial

Adquirir esa capacidad, como hemos visto, requiere que una empresa separe el control de los productos del control de la información sobre los productos y los clientes; el primero puede permanecer fragmentado entre las unidades de producto, pero el segundo necesita consolidarse y coordinarse en los puntos de contacto con los clientes. Pero hay más que eso. La sincronización también requiere un nuevo enfoque de la tecnología de la información. En la mayoría de las empresas, las unidades geográficas y de productos individuales mantienen muchos de sus propios sistemas de información integrados, que abarcan tanto una infraestructura básica de bases de datos y protocolos de red como un conjunto de las denominadas aplicaciones orientadas al cliente, programas de software, como los sistemas de pedidos, que utilizan el personal de primera línea que interactúa con los clientes o los propios clientes. Al fragmentar el control sobre las aplicaciones orientadas al cliente, esta práctica obliga a las empresas a salir al mercado con un conjunto de productos descoordinado. Para que la sincronización funcione, las aplicaciones orientadas al cliente tienen que estar desacopladas de la infraestructura de TI back-end, del mismo modo que la información del producto se disocia del desarrollo de los productos.

Mire, por ejemplo, la forma en que Thomson Financial, un$ 2000 millones de proveedores de información electrónica para la industria financiera mundial, se dedicaron a sincronizar su negocio. Thomson Financial, filial de Thomson Corporation, se fundó en 1980 y, durante las dos décadas siguientes, creció hasta convertirse en una cartera amplia y holgada de unidades de negocios pequeñas y medianas que vendían productos de información diferentes, pero a menudo estrechamente relacionados. Para 1998, la empresa tenía 40 ejecutivos con el título de presidente o CEO, algunos de los cuales dirigían negocios con menos de$ 5 millones en ingresos y las distintas unidades ofrecían miles de productos a bases de clientes superpuestas. No era raro que un cliente importante como Merrill Lynch se viera asediado por más de 30 vendedores diferentes de Thomson y tuviera que clasificar la información de 37 sistemas diferentes y 23 conjuntos de datos diferentes. Y a pesar de varios productos líderes del mercado, como First Call, Datastream, I/B/E/S, Portia y AuTeX, el conocimiento de marca de Thomson Financial era escaso.

La fragmentación se estaba convirtiendo en una grave responsabilidad para Thomson Financial. La intensa competencia convertía muchos de los productos de la empresa en materias primas, lo que ejercía una presión cada vez mayor sobre los márgenes. Por ejemplo, los informes de investigación empresarial, que las unidades de Thomson First Call e Investext vendían a un precio superior, los ofrecían competidores como Multex a una fracción del coste. Peor aún, Reuters y Bloomberg regalaban informes de investigación como parte de una oferta de servicios más amplia. Al no poder agrupar sus productos en paquetes con valor añadido, Thomson tenía poco que diferenciarse en un mercado cada vez más competitivo con precios. Al mismo tiempo, sus clientes estaban hartos de la falta de coherencia en las relaciones con la empresa. Exigían una mayor estandarización, integración y personalización de toda la línea de productos de la empresa.

En respuesta a las crecientes presiones del mercado, Dick Harrington, director ejecutivo de Thomson Corporation, y Pat Tierney, director ejecutivo de Thomson Financial, lanzaron una iniciativa para reinventar la empresa. Su objetivo era transformar Thomson Financial de una empresa centrada en los productos, que encontraba clientes para sus productos, a una empresa centrada en el cliente, que encontraría productos para sus clientes. Para lograr este cambio, Thomson Financial sincronizó sus productos electrónicos, que antes estaban fragmentados, lo que le permitió crear nuevas ofertas flexibles y adaptadas a las necesidades de los diferentes clientes, y renovó su arquitectura de información para adaptarla a esta nueva forma de salir al mercado.

La empresa comenzó identificando y perfilando sus tres segmentos principales de clientes: los gestores de carteras que gestionan el dinero de los clientes, los analistas de renta variable que investigan acciones y bonos y los operadores que compran y venden instrumentos financieros. Thomson analizó los flujos de trabajo de cada segmento para elaborar un mapa detallado de las actividades de los clientes. Las actividades de un gestor de carteras, por ejemplo, incluían investigar acciones, realizar operaciones, rastrear las liquidaciones, contar los valores de las carteras, informar de los resultados a los clientes y otras instituciones y evaluar el rendimiento. A continuación, Thomson superpuso sus productos y servicios en el mapa de actividad de los clientes, revelando cómo apoyaban las distintas actividades. Este ejercicio permitió a la empresa ver cómo podían ensamblarse sus productos en nuevos conjuntos flexibles que satisficieran las amplias necesidades de los tres segmentos de clientes y sentar las bases para el diseño de interfaces de ordenador de sobremesa personalizadas para cada segmento. (Para obtener más información sobre cómo la empresa reconfiguró sus líneas de productos, consulte la exposición «Sincronización de las ofertas de Thomson Financial»).

Sincronización de las ofertas de Thomson Financial

Tradicionalmente, Thomson Financial ofrecía a sus clientes un conjunto fragmentado de productos, cada uno controlado por una unidad de negocio aislada. Eso creó confusión e

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Para que este nuevo enfoque funcionara, Thomson tuvo que encontrar la manera de recopilar toda la información sobre productos y clientes almacenada en las bases de datos y sistemas de sus unidades de negocio, integrarla y canalizarla a las nuevas interfaces de clientes. Lo hizo instalando un software llamado «middleware». En pocas palabras, el middleware sirve como traductor de información, ya que toma información de, en el caso de Thomson, aplicaciones antiguas diversas y distribuidas y la entrega de una forma coherente y utilizable a las nuevas aplicaciones orientadas al cliente. El middleware ha permitido a la empresa pasar de un arquitectura integrada, donde cada unidad de producto tenía su propia infraestructura y aplicaciones de TI integradas, a arquitectura escalonada, donde el control de la infraestructura de back-end, incluidas las bases de datos y los protocolos de red, se ha separado del control de las aplicaciones orientadas al cliente.1 (Para obtener una descripción más completa de la plataforma de TI, consulte la exposición «La arquitectura de TI sincronizada de Thomson Financial»).

La arquitectura de TI sincronizada de Thomson Financial

Thomson Financial ha pasado de una arquitectura integrada, en la que las unidades individuales controlaban tanto la infraestructura de TI como las aplicaciones orientadas al

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Al reducir drásticamente el coste de mantenimiento de los sistemas existentes, la nueva arquitectura de TI está teniendo un efecto profundo en la forma en que la empresa asigna sus recursos técnicos. Jeff Scott, director de tecnología de Thomson Financial, afirma que su equipo gastaba 80% de su presupuesto en desarrollo y mantenimiento de infraestructuras y solo 20% sobre el desarrollo y la mejora de las ofertas para los clientes. Con la nueva arquitectura escalonada, estima que solo 40% de los recursos de TI de la empresa ahora deberán invertirse en infraestructura, mientras que 60% irá a las aplicaciones orientadas al cliente. Este cambio permitirá a la empresa responder mejor a sus clientes, lanzar nuevas ofertas al mercado con mayor rapidez y realizar ventas cruzadas de sus productos de forma más eficaz.

La sincronización también aporta ventajas competitivas. Según el CEO Tierney, Thomson Financial ha podido defenderse eficazmente de la competencia «puntual» (aquellos que ofrecen productos individuales a precios bajos) al ofrecer a los clientes una cómoda ventanilla única de una amplia gama de productos. También ha podido ampliar considerablemente su mercado mediante la venta cruzada de todos sus productos a 70 000 gestores de carteras y 10 000 empresas que antes solo compraban uno o unos pocos productos de Thomson. Y ha aumentado el valor de su marca corporativa al incluir una interfaz de Thomson Financial en los ordenadores de miles de clientes.

Una organización más racional

Hemos visto cómo la sincronización requiere desvincular la información de los productos de los propios productos y desvincular las aplicaciones orientadas al cliente de la infraestructura de TI básica. También es necesario que se produzca una disociación organizativa: la separación de los equipos centrados en el producto de los equipos centrados en el cliente. Si bien las unidades de productos individuales pueden seguir siendo responsables del desarrollo y la producción de los productos, tienen que ceder el control de las relaciones con los clientes a nuevos grupos organizados en torno a segmentos de mercado determinados. Aunque hacer este cambio organizativo es un desafío difícil, es uno que muchas grandes empresas ya están abordando. Con el objetivo de centrarse más en el cliente, Motorola y Hewlett-Packard, por ejemplo, están intentando organizar sus organizaciones de ventas y canales de servicio al cliente en torno a sus clientes y no a sus productos.

El cambio más radical que implican estos esfuerzos es lograr que los grupos de productos cambien su forma de pensar. Tienen que ver las unidades internas orientadas al cliente, y no a los usuarios finales externos, como sus clientes. Eso no significa que deban desmantelar todas sus habilidades de marketing. La experiencia de las fuerzas de ventas basadas en productos, por ejemplo, suele seguir siendo muy valiosa. En Thomson Financial, las unidades de productos siguen manteniendo las fuerzas de ventas, pero tienen menos personas y desempeñan diferentes funciones. En esencia, el vendedor de productos se ha convertido en especialista en productos y proporciona un apoyo técnico exhaustivo a los equipos de ventas orientados al cliente. Y aunque los equipos de atención al cliente tienen la autoridad sobre las relaciones con los clientes, los especialistas en productos siguen ayudando cuando es necesario. En última instancia, la compensación de los especialistas en productos debería basarse en la demanda de sus productos por parte de los equipos de clientes. Sin embargo, durante un período transitorio, pueden ser necesarios sistemas de compensación híbridos para fomentar la participación de los grupos de productos. Actualmente, Thomson Financial ofrece comisiones a los especialistas en productos por cada venta que realicen los equipos de clientes, lo que garantiza que los especialistas no se sientan privados repentinamente de sus derechos.

Sincronizar los conocimientos en P y G

Los datos de los productos y los clientes no son lo único que suele quedar atrapado en varios silos organizacionales. Los conocimientos de los empleados también tienden a estar

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Hacer la transición de una organización de ventas centrada en los productos a una organización de ventas centrada en los clientes requerirá con frecuencia el desarrollo de nuevas habilidades en la gestión de las cuentas de los clientes y nuevas medidas para aumentar el potencial y la rentabilidad de las cuentas de los clientes. Si no puede medir los ingresos y los beneficios por cuenta de cliente, no podrá recompensar a las personas por centrarse en aumentar las cuentas de clientes en lugar de simplemente promocionar los productos. Enviará señales contradictorias a su empresa y socavará su nueva estructura.

Como parte de este realineamiento, las empresas también deberían considerar la posibilidad de consolidar las funciones de soporte que tradicionalmente se distribuían entre los grupos de productos, creando un conjunto de servicios compartidos, como finanzas, compras y recursos humanos, que apoyen tanto a los equipos de atención al cliente como a las unidades de productos. La centralización de las funciones crea economías de escala y crea una masa crítica de experiencia en las habilidades básicas de apoyo. Un núcleo corporativo de ejecutivos que son responsables de la estrategia, el liderazgo y la asignación de recursos puede coordinar las actividades de todos los grupos de productos y servicios compartidos. (La exposición «La organización sincronizada» ofrece una visión general de esta estructura organizativa).

La organización sincronizada

En una empresa sincronizada, el control del desarrollo y la fabricación de los productos está separado del control de los clientes. Los equipos internos de productos ya no venden

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La disociación entre el control de los productos y el control de los clientes en una empresa sincronizada refleja un hecho fundamental de los negocios: si bien las empresas tienen que centrarse en crear excelentes productos, los clientes piensan en términos de las actividades que realizan y los beneficios que buscan. Para las empresas, los productos son fines, pero para los clientes, los productos son medios. La disyunción entre la forma en que piensan los clientes y la forma en que las empresas se organizan es lo que provoca ineficiencias y oportunidades perdidas, y ese es exactamente el problema que resuelve la sincronización. Las empresas sincronizadas son capaces de acercarse a los clientes, mantener la innovación de los productos y mejorar la eficiencia operativa, tres objetivos que tradicionalmente ha sido extraordinariamente difícil de alcanzar simultáneamente.

1. Para obtener un análisis más detallado del patrón de desacoplamiento en las redes, consulte Mohanbir Sawhney y Deval Parikh, «Where Value Lives in a Networked World», HBR, enero de 2001.