No contrate al CEO equivocado

En 1997, Ronald LeMay duró menos de cien días como CEO de Waste Management Corporation. Contratado en 1998, Gregory Wolf no pasó dos años completos como CEO de Humana. Tampoco lo hizo Robert Nakasone, exdirector ejecutivo de Toys R Us, que también llegó en 1998 y se fue sin contemplaciones 18 meses después. Y, hace poco, a M. Douglas Ivester le mostraron la puerta de Coca-Cola cuando la tumba de Roberto Goizueta, su predecesor como CEO, aún estaba caliente.

Estas historias, y muchas otras similares, se suman a lo que llamamos «pérdida de directores ejecutivos», una tendencia, según las últimas investigaciones, que va más allá de una serie de titulares. Un estudio reciente realizado por Rakesh Khurana, profesor de la Escuela Sloan del MIT, por ejemplo, muestra que los directores ejecutivos nombrados después de 1985 tienen tres veces más probabilidades de ser despedidos que los directores ejecutivos que fueron nombrados antes de esa fecha. Del mismo modo, el Center for Executive Options (una división de la consultora Drake Beam Morin, con sede en Boston) descubrió que un tercio de Fortuna 100 empresas han sustituido a sus directores ejecutivos desde 1995. No cabe duda de que parte de eso puede atribuirse a «causas naturales», pero no a todas.

No cabe duda de que hay varios factores complejos involucrados en la disminución de la vida media del mandato ejecutivo: la hipercompetencia, la volatilidad de la era de Internet, la turboglobalización y las fusiones multimillonarias. Y algunos podrían incluso argumentar que la reciente oleada de dimisiones forzadas y ejecuciones públicas de directores ejecutivos es una señal positiva. Se dice que los directores hacen su trabajo protegiendo los intereses de los accionistas.

No estamos convencidos. Hemos estado examinando las pruebas en torno a las recientes «jubilaciones prematuras» de ejecutivos de alto perfil, intentando cuadrar la tendencia con nuestros más de 60 años de experiencia combinada en consejos de administración y como asesores en búsquedas de ejecutivos. Estamos de acuerdo en que una de las causas de la pérdida de directores ejecutivos ha sido la incompetencia de los ejecutivos para hacer frente a los acontecimientos exógenos. Sin embargo, creemos que el culpable subyacente es la forma contraproducente en que las juntas directivas seleccionan a los líderes. El despido de un director ejecutivo la mayoría de las veces indica que la junta no ha contratado ni planificado un digno sucesor. En resumen, las tablas cosechan lo que siembran. Eligen a los directores ejecutivos equivocados porque no prestan atención al verdadero liderazgo como criterio de selección.

Qué, entonces, es real ¿liderazgo? Si bien algunos podrían argumentar que la nueva economía exige un modelo de liderazgo diferente, la verdad es que la respuesta hoy es la misma de siempre. El liderazgo es una combinación de comportamientos personales que permiten a una persona conseguir seguidores dedicados y crear otros líderes en el proceso. Los verdaderos líderes, como Andy Grove de Intel, Roger Ackerman de Corning y John Biggs de TIAA-CREF, son geniales porque demuestran integridad, dan significado, generan confianza y comunican valores. Al hacerlo, dan energía a sus seguidores, empujan humanamente a las personas a cumplir objetivos empresariales desafiantes y, al mismo tiempo, desarrollan habilidades de liderazgo en los demás. Los verdaderos líderes, en una frase, mueven el corazón humano.

Y ahí está el problema. A la mayoría de la gente le cuesta hablar de la habilidad de mover el corazón humano, es nebulosa y blanda. Es aún más difícil hablar de ello para los miembros del consejo de administración, ya que se dedican a una actividad tan grave desde el punto de vista fiscal como la selección de un CEO. Para empeorar las cosas, la capacidad de mover el corazón humano es difícil de cuantificar. Después de todo, ¿cómo mide la visión, la inspiración y la convicción? No es de extrañar que las juntas directivas eviten el verdadero liderazgo a la hora de seleccionar a los directores ejecutivos. En cambio, buscan datos concretos, pruebas de un desempeño sólido como una roca, como subidas de la cotización de las acciones o la cuota de mercado o grandes disminuciones de los gastos o la plantilla. Buscan experiencia en el extranjero o experiencia en fusiones. Y buscan demostrar sus habilidades técnicas: conocimientos de ingeniería, por ejemplo, o magia de marketing. Con ese tipo de datos indiscutibles en la mano, las juntas directivas creen que no van a salir mal.

Pero lo hacen alguna vez. La historia de Ivester es un buen ejemplo. Ivester fue un director financiero magistral de Coca-Cola y el indiscutible éxito número dos de la legendaria Goizueta. Ivester era, en el mejor sentido del término, un supremo calculador de números, un experto en instrumentos financieros, mecánica de los balances y cosas por el estilo. Resulta que también era el chico rubio de Goizueta, su protegido, el compinche perfecto y duro de un CEO visionario y patricio. Cuando Goizueta murió, la junta nombró a Ivester para sustituirlo, «honrando» (suponían) los deseos de su líder muerto con un rápido sello de goma.

Pero Ivester era emocionalmente inepto; no era, para usar el trillado término, una persona sociable. No le gustaba charlar (otra palabra para escuchar en entornos informales donde a menudo se expresan sentimientos honestos) y no podía empatizar con las preocupaciones personales de los demás. En 1999, cuando cientos de belgas se enfermaron después de beber Coca-Cola, Ivester se quedó perplejo en Atlanta durante una semana antes de cruzar el Atlántico en avión para demostrar que le importaba el impacto de su producto en los clientes. La pérdida de una fusión potencialmente lucrativa con Orangina en Francia también puede atribuirse a la torpeza emocional de Ivester. Según todos los informes, no abordaría ni disiparía el antiamericanismo entre los ejecutivos de Orangina. Luego se produjo la pérdida evitable del ejecutivo afroamericano más alto de Coca-Cola, Carl Ware, en quien se había confiado para tramitar una complicada demanda por discriminación en Atlanta, cargada de raza. Como la mayoría de los empleados de Atlanta (y de Coca-Cola) vieron horrorizados, Ivester básicamente degradó a Ware durante una reorganización. El sucesor de Ivester, Douglas Daft, finalmente creó un nuevo puesto para Ware, que dependía directamente del CEO. Los relatos sobre las locuras de Ivester pueden haber sorprendido a los accionistas y al público en general, pero la mayoría de los ejecutivos de Coca-Cola, especialmente las personas que habían trabajado en estrecha colaboración con él, sabían muy bien que le faltaba el toque humano, que sus habilidades políticas estaban poco desarrolladas y que era una banda unipersonal que rara vez implicaba a otros en las grandes decisiones. De hecho, Ivester era visto ampliamente en Coca-Cola como una versión arrogante de Jimmy Carter, perdido en los detalles y sin entender el panorama general. Por supuesto, la empresa lo consideraba un director financiero excelente. Pero si la junta se hubiera molestado en preguntar, habría descubierto rápidamente que pocos empleados de Coca-Cola lo consideraban un líder.

Compare a Ivester con Michael Armstrong de AT&T, un verdadero líder, si es que alguna vez lo hubo. El virtuosismo de Armstrong explica el magnífico desempeño de Hughes Electronics a principios de la década de 1990 y, antes de eso, de una exitosa carrera en IBM durante 20 años. Ahora, al dirigir una empresa con 109 000 empleados, Armstrong demuestra un impulso y unos conocimientos técnicos extraordinarios, pero también algo que va mucho más allá. Demuestra pasión, amor por su trabajo y su gente. Sus subordinados directos le hablarán de la calidez, la empatía y la inclusividad de Armstrong. Le dirán que le importa. También le dirán lo natural que es seguirlo. Y le dirán cómo transformó a AT&T de un gigante moribundo en un ágil competidor.

Contratar al CEO adecuado

Las juntas directivas, por supuesto, tienen las mejores intenciones cuando se proponen encontrar un nuevo CEO. Nadie quiere despedir a un director ejecutivo o, lo que es peor, pasar por un proceso de búsqueda que lleva mucho tiempo una y otra vez. Aun así, las juntas directivas persisten en tomar malas decisiones, ya que —por citar una vieja canción country— buscan el amor en los lugares equivocados. Sin embargo, hay esperanza. La pérdida de directores ejecutivos puede ser solo una moda pasajera. Nuestra experiencia sugiere que si las juntas directivas siguen las siguientes directrices, es mucho más probable que contraten al CEO adecuado.

Primero, llegue a una definición compartida de liderazgo.

No nos malinterprete. La mayoría de las descripciones actuales de los puestos de CEO contienen una gran cantidad de pesadez sobre la importancia del liderazgo. Sin embargo, la mayoría de los consejos de administración nunca se ponen manos a la obra de generar una definición compartida de liderazgo antes de salir a buscar un CEO. Por eso sugerimos que cada consejo de administración haga el siguiente ejercicio antes de elegir a su próximo CEO: cada miembro debería escribir su definición de lo que significa liderazgo en el contexto de los desafíos corporativos actuales. Esas definiciones deberían leerse en voz alta en una reunión. Apostamos a que habrá un desacuerdo inicial entre el grupo, pero el ejercicio posterior de discutir (y, con suerte, resolver) las diferencias generará una definición unificada de liderazgo en torno a la cual unirse.

A veces, las juntas directivas solucionan el problema de la definición de liderazgo relegando la búsqueda de CEO a una firma externa de búsqueda de ejecutivos. Eso es meterse en problemas.

Además, abogamos firmemente por que si la definición de liderazgo acordada conjuntamente no contiene algo sobre la capacidad de conmover los corazones humanos (desafiar a las personas y hacer que quieran escalar picos pronunciados), entonces sea hora de volver a la mesa y hablar un poco más. Por último, sobre un punto relacionado, a veces las juntas directivas sortean el problema de la definición del liderazgo relegando la búsqueda de CEO a una firma externa de búsqueda de ejecutivos. Que la junta esté eludiendo sus responsabilidades y eso se esté metiendo en problemas. (Para obtener más información sobre este tema, consulte la barra lateral «Echar un ojo a los cazatalentos»).

Vigilando a los cazatalentos

Dada la importancia de nombrar un CEO, nos sorprende que los consejos de administración estén tan dispuestos a delegar la búsqueda en firmas externas. Está claro que las juntas

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En segundo lugar, resolver los conflictos estratégicos y políticos.

Los miembros del consejo de administración suelen tener agendas ocultas, diferentes visiones del mundo y desacuerdos tácitos sobre el propósito y la estrategia corporativos. Por lo tanto, los nuevos directores ejecutivos se encuentran en situaciones en las que se espera que lideren la empresa en una nueva dirección, pero es poco probable que obtengan el apoyo adecuado para cualquier curso que tracen. Por ejemplo, Wolf renunció a Humana frustrado porque la junta no pudo ponerse sus propias estrategias en fila. Estaba atrapado en la posición imposible de intentar llevar a un grupo de personas a un destino en el que no podían ponerse de acuerdo. Recuerde que el consejo de administración de GE eligió a Jack Welch porque tenía una estrategia clara de cómo llevarlos a donde ellos quería ir. Todos los directores ejecutivos se merecen ese tipo de coherencia y claridad de propósito por parte de los consejos de administración en los que trabajan.

La pérdida de directores ejecutivos está directamente relacionada con los conflictos no resueltos dentro de los consejos de administración. Cuando los miembros de la junta no están de acuerdo sobre la dirección estratégica, suelen buscar un CEO que pueda —esperan— arreglar sus conflictos o, al menos, hacer que desaparezcan. Por lo tanto, los miembros de la junta buscan un generador de consenso, un negociador o, lo que es peor, un pusilánime. Estos no son rasgos que se asocien normalmente a un liderazgo fuerte. Aun así, esta forma de pensar delirante atrapa a todas las partes (tanto al nuevo CEO como a los miembros del consejo de administración) en un falso sentido de acuerdo.

Irónicamente, cuando los consejos de administración dejan que los conflictos no resueltos se agraven, actúan exactamente de la manera en que no quieren que actúen los equipos directivos de sus empresas. Los miembros de la junta siempre exhortan a los altos directivos a «resolver sus diferencias», a que todos suban al mismo autobús. Pero hemos observado juntas en las que cada miembro conduce sus propios coches, ¡y en diferentes direcciones! Entonces, cuando llegue el momento de que elijan un CEO, la pregunta más importante: ¿Tiene el candidato verdaderas capacidades de liderazgo? —pasa a un segundo plano.

Las juntas directivas pueden resolver este problema participando en el mismo tipo de formación de equipos que tan a menudo prescriben a la alta dirección. Organizaciones tan diferentes como Monsanto y el Getty Trust hacen que sus miembros de la junta directiva se reúnan fuera de las instalaciones para entablar relaciones informales y fomentar la confianza. Los miembros de la junta que invierten tiempo juntos en cosas como hablar sobre los Grandes Libros o visitar el Louvre suelen encontrar formas de resolver sus diferencias de forma natural. Incluso si persisten diferencias honestas (las juntas directivas nunca deberían desalentar la sana difusión de puntos de vista divergentes), aprenden a abordarlas de manera productiva y no disruptiva. Pero incluso las juntas directivas necesitan un liderazgo eficaz y eso a menudo requiere que el presidente saque a la superficie los desacuerdos entre los miembros y cree procesos para resolverlos. De lo contrario, el presidente debe tomar la difícil decisión de reemplazar a los miembros de la junta cuyas agendas personales están en desacuerdo con el bien de la organización. En cualquier caso, una junta no debe dar por sentado que un nuevo CEO puede entrar y poner es casa en orden.

En tercer lugar, mida activamente las cualidades blandas de los candidatos a CEO.

Los miembros del consejo de administración saben cómo medir los resultados financieros, la cuota de mercado, etc., pero la mayoría simplemente no se sienten cómodos evaluando factores como la integridad, la capacidad de dar sentido y el talento para crear otros líderes. Siendo realistas, ignorará lo que no se siente cómodo midiendo. La buena noticia es que, hoy en día, hay formas válidas de medir esas cualidades, especialmente mediante entrevistas. Por ejemplo, cuando la junta directiva de Hewlett-Packard quiso obtener más información sobre Carly Fiorina, visitaron Lucent y consultaron exhaustivamente a su personal. No solo preguntaron por las habilidades técnicas de Fiorina, que eran obvias, sino también por su habilidad para desarrollar a otras personas, inspirarlas a cambiar y transmitir mensajes contundentes con humanidad. Y, según Forbes, cuando Fiorina fue finalmente seleccionada, el comité dijo que se debía, en gran parte, a su habilidad para inspirar profundamente a las personas que la rodeaban. (Para obtener más información sobre los tipos de preguntas que se pueden hacer en las entrevistas con el CEO, consulte la barra lateral «Medir las cosas blandas con preguntas difíciles»).

Medir las cosas blandas con preguntas difíciles

Ya es bastante fácil para los consejos de administración medir el éxito financiero de un candidato a CEO, pero ¿cómo puede medir las cualidades blandas del liderazgo? El mejor

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En cuarto lugar, tenga cuidado con los candidatos que actúan como directores ejecutivos.

Las tablas suelen dejarse seducir por soñadores carismáticos articulados y glamurosos —nos atrevemos a decirlo— que envían varios escalofríos por sus espinas colectivas. William Agee sedujo a muchas juntas directivas con su número de «perseguir arcoíris», creando escenarios rapsódicos para una junta hambrienta de visión y procediendo a «fallar al alza» porque su brillante discurso siempre no estaba a la altura de las expectativas de los directores.

Como en la vida, las apariencias engañan; no se puede distinguir a un líder por su aspecto o por lo que dice en los encuentros escenificados. Parafraseando a Peter Drucker, la única forma segura de detectar a un líder es mediante la presencia de seguidores dispuestos. Como más personas parecen líderes durante las entrevistas que en el trabajo, tiene más sentido averiguar si un candidato tiene un historial de creación de seguidores y otros líderes.

De hecho, muchos de los mejores líderes corporativos se quedan cortos en la escala del carisma, porque el carisma normalmente va de la mano con un ego exagerado. Lo que convierte a directores ejecutivos como Grove, Ackerman y Biggs en grandes líderes no es lo que son (ni lo que dicen) sino lo que hacen. Y lo que hacen tan bien es lograr los objetivos de la organización reuniendo a otros. Al dejar de lado sus propios egos y crear condiciones en las que otros puedan alcanzar su potencial, tienen más éxito en la consecución de los objetivos de la organización que los directores ejecutivos que salen del reparto central.

En quinto lugar, reconozca que los verdaderos líderes son amenazantes.

Sin darse cuenta, muchas juntas directivas son reacias a los forasteros que amenazan con cambiar las cosas. Si se le da la oportunidad, se puede aducir una cantidad suficiente de suciedad, chismes y especulaciones como para socavar cualquier candidatura realmente interesante. Conocemos a un miembro de la junta cuya esposa preguntó recientemente: «¿Ha encontrado a alguien lo suficientemente seguro, cariño?» Ella vio lo que la junta no pudo: estaba buscando un CEO que lo dejara todo simplemente ser.

Durante un proceso de búsqueda, las juntas harían bien en mantener sus cuchillos largos enfundados porque, de hecho, los verdaderos líderes son amenazando a quienes tienen la intención de preservar el status quo. Un líder que puede motivar a las personas a cambiar es, por definición, una fuerza desestabilizadora. Esa es una de las razones por las que es mucho más fácil crear un consenso en torno a un candidato que tiene competencias técnicas que en torno a alguien que desprende un fuerte aroma a liderazgo. En particular, los miembros internos de la junta directiva son los que tienen más probabilidades de desarrollar antígenos para evitar el contagio del liderazgo. Si bien casi siempre es buena idea que los candidatos serios se reúnan con las personas con las que tendrán que trabajar más de cerca, los miembros externos de la junta directiva deberían estar atentos a la resistencia reflexiva al verdadero liderazgo entre las personas con información privilegiada amenazadas.

Durante un proceso de búsqueda, las juntas harían bien en mantener sus cuchillos largos enfundados porque, de hecho, los verdaderos líderes son amenazando a quienes tienen la intención de preservar el status quo.

En este sentido, los consejos pequeños y dominados por personas con información privilegiada que caracterizan a las industrias de alta tecnología en rápido crecimiento son particularmente vulnerables a largo plazo. Estas empresas sufrirán los crecientes problemas (y las recesiones de la competencia) a las que son propensas todas las instituciones capitalistas, pero se han estructurado de manera que no podrán hacer frente a esos inevitables desafíos. ¿Cómo podemos esperar que esas juntas directivas aborden los problemas organizativos que les esperan entre bastidores cuando no planifican la sucesión y cuando creen que el liderazgo es solo otro rasgo técnico que se puede determinar a partir de un currículum?

En sexto lugar, sepa que los herederos internos no suelen ser aparentes.

La lección que hay que aprender de la unción automática de Ivester por parte de Coca-Cola tras la noticia de la muerte de Goizueta es que nadie debe heredar un puesto de CEO. Como las empresas deben ser meritocracias y no monarquías, las juntas deberían dar a los príncipes herederos el mismo tratamiento de antecedentes que a los plebeyos.

Considere algunas estadísticas. Más del 65% de los directores ejecutivos fueron los números dos antes de llegar a la cima. Lamentablemente, un número dos estupendo puede resultar inadecuado para el papel de uno. El problema es que los directores ejecutivos salientes no suelen ser buenos en la tarea de liderazgo más antinatural: elegir a su propio sucesor. Sea testigo de Robert Allen de AT&T y de su errónea y prematura unción de John Walter. No cabe duda de que desarrollar el talento es una de las principales responsabilidades del CEO, pero elegir al próximo CEO no es tarea de nadie más que de la junta.

Si el liderazgo es una cualidad tan poco común, parece lógico decir que no todos los consejos de administración pueden contar con que su segunda persona tenga las cualidades del verdadero liderazgo, ni pueden contar con que su CEO actual lo haya desarrollado en posibles sucesores. De hecho, por desalentador que parezca, la historia demuestra que pocos sucesores internos han sido grandes directores ejecutivos. He aquí un instructivo cuestionario: nombre a los sucesores de Alfred Sloan de GM, Henry Ford de Ford, Edwin Land de Polaroid, David Packard de HP y Harold Geneen de ITT. ¿Le resulta difícil pensar en los nombres de los sucesores? Tal vez sea porque todos tenían en común una marcada falta de éxito. El hecho es que es extraordinariamente difícil seguir un acto de clase, incluso para los sucesores con talento. Como mínimo, las juntas directivas deberían tomar medidas de precaución extremas si un número dos asciende. Como un líder exitoso genera niveles tan altos de respeto y lealtad entre sus seguidores, el desempeño de su sucesor parecerá pálido en comparación. Por lo tanto, el consejo debería prestar especial atención a aumentar las probabilidades de éxito del nuevo CEO: el nuevo CEO necesita el apoyo moral, los recursos adecuados (incluida la formación), un posicionamiento adecuado con los medios de comunicación, los inversores y los empleados, la oportunidad de abrirse un nuevo nicho y cometer algunos errores y, sobre todo, tiempo para que la gente deje de hacer comparaciones con el legendario predecesor. ¿Por qué se supone que un nuevo CEO dominará el puesto desde el primer día de trabajo? Según nuestra experiencia, incluso los mejores líderes tardan al menos 18 meses en empezar a comprender las complejidades del trabajo, y mucho menos en tener una sensación total de dominio.

Por último, no se apresure a juzgar.

Suponemos que la reciente búsqueda de directores ejecutivos por parte del consejo de administración de Compaq no fue tan exhaustiva como podría haber sido. Michael Capellas, anteriormente CIO de la empresa (y solo brevemente COO), tiene un historial de liderazgo bastante escaso. Sin embargo, entendemos la compulsión de la junta por tomar una decisión rápida: más vale que elijamos pronto o los medios de comunicación y los analistas se quedarán con nosotros. Puede que Capellas se convierta en un gran CEO, pero si no lo hace, la prensa en serio estará en la espalda de la junta si detecta que su selección ha sido apresurada o conveniente.

Además de elegir demasiado rápido, las juntas directivas a veces seleccionan por error a un candidato que viene con un plan detallado para «cambiar las cosas». Nada da más confianza a las juntas directivas que un candidato que ha hecho sus deberes y que no solo conoce las minucias de las operaciones, sino que llega con un conjunto claro de órdenes de marcha para todos en el futuro. Un candidato así es seductor pero peligroso. De hecho, lo que los consejos de administración deberían buscar es un candidato que tenga una perspectiva amplia (y a largo plazo), un conjunto de convicciones sobre la dirección estratégica de la empresa, una filosofía de gestión claramente pensada y que comprenda cómo impulsar a toda la organización hacia el cambio. En medio de una búsqueda, es difícil para las juntas directivas recordar la verdad del bromuro que se cita a menudo de que el liderazgo eficaz implica hacer las cosas a través de otras personas.• • •

En última instancia, la mejor manera de que las juntas directivas elijan un CEO es cultivar y fomentar el talento en ciernes. En épocas más tranquilas, un gerente permanecía en el puesto A el tiempo suficiente como para prepararse para el puesto B, y las organizaciones eran campos de entrenamiento para personas que poco a poco iban ascendiendo en la clasificación, un peldaño a la vez. Pero en la acelerada economía del conocimiento actual, las personas más prometedoras se dirigen a pastos más verdes en cuanto se dan cuenta de que los han pasado por alto para el próximo ascenso. Pensemos en Harvey Golub, de American Express, quien recientemente anunció su jubilación tres años antes de lo previsto para evitar que el talentoso Ken Chennault saliera corriendo. Tras el nombramiento de Fiorina como directora ejecutiva de Hewlett-Packard, se puso en juego a todos los altos cargos ejecutivos de la empresa. Por eso las juntas directivas y los directores deben aprender a retener talentos prometedores e impacientes. Pero las juntas directivas también están cada vez más impacientes. ¿Tendrá la junta directiva de HP paciencia para esperar a que Fiorina, una genio del marketing, se convierta en una generalista experimentada? Además, ¿hará lo necesario para ayudarla a triunfar como líder? Recuerde que los consejos de administración tienen un papel tan importante que desempeñar en el desarrollo del CEO como en el proceso de selección.

Las juntas directivas no tienen a nadie a quien culpar más que a sí mismas si sus directores ejecutivos las decepcionan. Y tenemos claro por qué eso ocurre tan a menudo hoy en día: a pesar de todo lo que se habla de boquilla sobre el tema del liderazgo, no podemos identificar una sola búsqueda de un director ejecutivo corporativo —o presidente de una organización sin fines de lucro, de hecho— que se centre claramente en seleccionar un líder. Al final del día, si quiere encontrar un líder, debe buscarlo. De lo contrario, lo que obtendrá es otra cosa, y probablemente algo mucho menos.